一个项目，两位经理

场景1：

由于资源紧缺，某部门经理作为售前投入到了项目工作中，但客户并不知道他是部门经理，也并不关心这位同事的身份。这位部门经理在售前阶段表现非常不错，在客户那里建立起了信任关系，客户有什么想法都希望征求一下他的建议，可以说，客户已经完全信任他了。

随着项目的继续推进，进入了商业谈判和确立启动项目的阶段，这时客户提出，为了保证该项目健康稳定地运行，并取得期望的成果，该项目必须让这位部门经理担任项目经理。出于种种考虑，我们答应了客户的这个要求。但部门经理的岗位要求该部门经理必须将大量精力投入到部门管理中，他不可能像一个正常的项目经理那样投入项目，所以为了保证效果，这个部门指定了另外一位同事作为“内部项目经理”，即对公司内部所有活动由该同事承担项目经理职责，对客户我们宣布该部门经理是“项目经理”。在后续的工作中，该部门经理以“项目经理”身份出现在各个与客户沟通的场合，在面对客户时确实发挥了其应有的作用。

问题还是接踵而来：

1、  项目周报以及所有的对外沟通，都要（至少在形式上）通过该部门经理进行“路由”，效率不高，由于路由过程的存在，沟通的真实性、及时性打了折扣。

2、  这位“内部项目经理”角色非常尴尬，一些项目的重要决定或者沟通要让该部门经理来做决定，在客户处他没办法做决定，因为客户认定他不是项目经理。