04 项目整合管理

项目整合管理

制定项目章程

目的: 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件

作用: 明确项目与战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对象模的承诺.

制定项目章程
输入	工具与技术	输出
商业文件（商业论证、效益管理计划）	专家判断	项目章程
协议	数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）	假设日志
事业环境因素	人脉关系与团队技术（冲突管理、引导、会议管理）
组织过程资产	会议

制定项目章程: 输入

商业文件

在商业论证和效益管理计划中, 可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息. 项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息. 项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息. 商业文件不是项目文件,项目经理不能对商业文件进行更新于修改, 只可以提出相关建议.

协议

用于定义启动项目的初衷. 协议存在多种形式, 包括合同, 谅解备忘录(MOUs), 服务水平协议(SLA), 协议书, 意向书, 口头协议, 电子邮件或其他书面协议. 为外部客户做项目时,通常以合同形式出现. (即使是口头协议也需要落地为书面相关的文件)

事业环境因素

政府\行业\组织\法律\干系人期望各类影响因素.

组织过程资产

标准流程\项目(项目集\组合)管理框架\模板\知识库等

制定项目章程: 输出

项目章程

• 通过项目章程确定项目符合组织战略和日常运营的需要
• 有项目发起人编写, 或授权PM编写
• 项目章程应该由发起项目的实体批准
• 批准意味着项目正式启动, 签约的人才有权修改
• 项目章程授权项目经理规划, 执行和控制项目
• 不要把项目章程看做合同, 因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价
• 应尽早确认并任命项目经理, 最好在制定项目章程的时候就任命, 且总应该在规划开始前任命

假设日志

用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素.

假设条件: 不需要验证即可视为正确, 真实的因素. (风险来源)

制约因素: 项目的现实限制性因素.(限制项目的灵活性)

制定项目管理计划

综合的项目计划, 不是任何单已计划

所有项目干系人的参与, 项目经理起总负责和整合的主要作用

项目团队成员对自己相关部分编制计划

项目管理计划需要主要干系人的批准

主要作用:

• 指导项目执行, 监控和收尾
• 为项目绩效考核和项目控制提供基准
• 记录计划编制的前提条件和假设条件
• 记录有关方案选择
• 促进干系人之间的沟通
• 规定管理层审核的时间, 内容和方式

制定项目管理计划
输入	工具与技术	输出
项目章程	专家判断	项目管理计划
其他过程的输出	数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）
事业环境因素	人脉关系与团队技术（冲突管理、引导、会议管理）
组织过程资产	会议

目的:准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划

主要作用: 生成一份核心文件, 作为所有项目工作的依据

输入

项目章程: 项目团队把项目章程作为初始规划的起点

其他过程的输出: 其他规划过程所输出的子计划和基准, 都是本过程的输入. 对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新.

事业环境因素/ 组织过程资产

输出

工具与技术

专家判断

基于某应用领域,知识领域, 学科和行业等的专业知识而做出的, 关于当前活动的合理判断. 专业知识可以来自具有专业学历, 知识, 技能, 经验或培训经历的任何小组或个人.

DELPHI法(德尔菲法): 一种反馈匿名函询法,其大致流程是在对所要预测的问题征得专家的意见后,进行整理, 归纳, 统计, 再匿名反馈给各专家, 再次征求意见, 再集中, 再反馈, 直至得到一直的意见

数据收集

头脑风暴

短时间内获得大量创意, 是典型的信息收集技术, 原则是: 不质疑, 不分析, 不批判, 不反对, 不包含分析过程.

焦点小组

小组访谈, 焦点小组召集相关方和主题专家, 讨论项目风险, 成功标准和其他议题, 比一对一访谈更有利于互动交流.

访谈

通过于相关方直接交谈来了解高层需求, 假设条件, 制约因素, 审批标准以及其他信息.

人际关系与团队技能

冲突管理

有助于相关方就目标, 成功标准, 高层级需求, 项目描述, 总体里程碑等内容达成一致意见

引导

有效引导团队活动成功以达成决定, 解决方案或结论的能力.

会议管理

会议准备以及后续事项的会议跟踪

会议

在指导与管理项目工作时,可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题.

参会者可包括项目经理, 项目团队成员, 以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的 干系人

应该明确每个参与者的角色,确保有效参会

项目管理计划的误区

计划赶不上变化, 因而不做计划, 做计划是浪费时间

强调计划的严肃性吗因而刻板地照计划执行

只做进度计划, 忽视质量, 成本和资源计划

项目管理计划的要求

项目管理计划可以是详细的或概括的,详细程度取决于具体项目的要求.

项目启动(开踢)会议

1. 了解项目计划
2. 使各干系人对项目有共同理解
3. 获得各干系人对项目目标的承诺
4. 宣告项目进入实施阶段

启动会议与开工会议

指导与管理项目工作

目的: 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作， 并实施已批准变更的过程

作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

指导与管理项目工作
输入	工具与技术	输出
项目管理计划（任何组件）	专家判断	可交付成果
项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告）	项目管理信息系统	工作绩效数据
批准得变更请求	会议	问题日志
事业环境因素		项目管理计划更新（任何组件）
组织过程资产		项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册）
		组织过程资产更新

三从：从过程想结果，从结果知下一个环节输入，从输入选工具

四得：一的文件计划，二得成果数据，三得变更请求，四得过程资产

输入

项目文件：记录项目相关信息的文件

• 项目估算及支持细节（活动成本估算、活动持续时间估算）

• 绩效测量（工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告）和项目

• 预测（成本预测、进度预测）

• 问题日志

• 干系人登记册

• 风险登记册

• 需求文件

• 项目进度文件

批准的变更请求

实施整体变更控制过程的输出，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救

可交付成果

某一过程、阶段或项目完成时，必须交付的任何独特的、可验证的产品、成果或服务。

工作绩效数据

问题日志

记录和跟进所有问题的项目文件。在此过程被首次创建，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新。

变更请求

关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。直接或间接，外部或内部提出，自选或由法律/合同所强制，又或者是口头提出，但必须书面记录。

纠正措施：针对工作绩效已经出现的偏差

预防措施：针对工作未来绩效可能出现的偏差

缺陷补救：针对产品已经出现的质量问题

更新：针对正式受控的文件或计划进行变更

工具与技术

项目管理信息系统PMIS

解决项目大量信息的管理问题

提供信息技术软件工具，方便项目管理计划的制定、执行和监控

便于对项目产生的信息的结构化处理

事业环境因素的组成部分，支持指导与管理 项目工作和监控项目工作

项目整合得目的：如何做到整体最优

项目整合管理的整理过程组

启动: 制定项目章程

规划: 制定项目管理计划

执行: 指导与管理项目工作/项目管理知识

监控: 监控项目工作/实施整体变更控制

收尾: 结束项目或阶段

整合管理核心概念

在相互矛盾和竞争的项目各要素之间寻找最佳平衡点

在具有不同利益的各项目干系人之间整合

在相互竞争的项目各分目标之间整合

在项目管理的各过程之间的整合

在项目所需要的不同技术专业之间整合

B

C

B

B

项目管理知识

目的：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。

作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期键开展。

知识管理

管理项目知识-- 输入

项目文件

经验教训登记册：提供有效的知识管理实践

项目团队派工单：项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识

资源分解结构：有助于了解团队拥有和缺乏的知识

相关方登记册：有助于了解相关方可能拥有的知识

项目团队派工单

团队成员名录

在项目中的职责、角色

人员姓名插入项目管理计划的其他组成部分

姓名插入组织机构图、进入计划

管理项目知识：工具与技术

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三原则：积累、共享、交流

管理项目知识：输出

经验教训登记册

包含的内容

1. 情况的类别和描述
2. 与情况相关的影响、建议和行动方案
3. 遇到的挑战、问题，意识到的风险和机遇，或其他使用的内容

经验教训登记册，由项目经理更新，在项目的全生命周期里随时可以更新

组织过程资产的更新是在项目或阶段结束时才更新，由PMO更新

在项目结束时，经验教训登记册进行归档形成组织过程更新

监控项目工作

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目的：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测

监控项目工作过程的关注点

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较

定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施

检查单个项目风险状态

在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况

为状态报告、进度测量和预测提供信息

做出预测，以更新当前的成本与进度信息

监督已批准变更的实施情况

如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态

确保项目与商业需求一致

监控项目工作：工具与技术

数据分析
成本效益分析：选择成本最低的方案来纠偏。

挣值分析：对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差

根本原因分析：寻找偏差或潜在问题的根本原因

偏差分析：审查目标绩效和实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标

趋势分析：根进过去，预测将来，提前发现问题，提前纠偏或预防

备选方案分析：选择纠正措施、预防措施

监控项目工作：输出

工作绩效报告

绩效数据

绩效信息

绩效报告

变更请求

任何相关方都可以提出变更请求，变更请求可以口头提出，必须以书面形式记录，项目经理对变更请求的结果负责。

沟通-- 记录-- 评估-- 提交-- 更新-- 通知

记录：书面记录变更请求；项目经理书面记录，或要求变更提出者提交书面变更请求。

评估：充方了解变更，评估变更的影响；

提交：提交责任人审批；项目经理（非基准）或CCB（基准变更）

更新：不管变更通过与否，必须更新变更日志；

通知：将变更的结果通知相关的干系人

实施整体变更控制

目的：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组成过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。

注意点：

• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任，项目经理应确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
• 每项变更请求都必须经过详细评估，并由一位责任人（CCB）批准、推迟或否决。
• 任何相关方都可以提出变更请求，可以口头提出，必须以书面形式记录。并纳入变更管理和配置管理系统中。

实施整体变更控制：输出

批准的变更请求

项目文件更新

变更日志---- 用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录再变更日志中。

项目管理计划更新

对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

结束项目或阶段

目的：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

主要作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

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结束项目或阶段—项目收尾

合同收尾

结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

行政收尾

获得验收、客户满意度调查、移交成果、总结和记录经验教训、组织过程资产更新、文件归档、庆功会、释放资源

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结束项目或阶段–输出

组织过程资产更新

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