敏捷教练 V 形六步法实战：从布朗运动到深度协作

最新推荐文章于 2023-10-08 16:09:12 发布

glenwang真北敏捷

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本文来自作者 glenwang 在 GitChat 上分享「敏捷教练 V 形六步法实战：从布朗运动到深度协作」。

编辑 | 哈比

在达人课《图解敏捷教练和 ScrumMaster》中，我们介绍了敏捷教练 V 形六步法：

调查与方案；
实施与反馈；
问题解决；
共识培养；
深度问题解决；
沉淀好模式。

本场 Chat 会深入细致地介绍该方法的一个案例，看团队如何从布朗运动状态到深度协作，获得干系人的良好反馈，取得业务上的成功提升和团队的快乐成长。

文章是作者的 2017 年终总结分享，既为自己也为同好做一点沉淀积累，全文约 2 万字。

图 1：敏捷教练 V 形六步法

六阶段的前三阶段（调查与方案、实施与反馈、问题解决）偏于产品和流程管理，属于相对浅层的套路。后三阶段（共识机制培养、深层问题解决、沉淀好模式）偏于人和组织管理，属于深层共识与合作。

前三阶段相对容易，后三阶段相对难，没有后三阶段的固化，前三阶段易于流于形式，慢慢失去作用。前三阶段与后三阶段由浅入深的转折，呈现出一个 V 形。

能否跨越拐点，也是 Doing Agile 和 Being Agile 的分水岭。Doing Agile 和 Being Agile 都不是个人的事，不能简单归结为行为或态度，而是考验一个组织的管理能力。

本文按六阶段的线索介绍该方法在一个项目中的具体运用。每个阶段首先是介绍通用的做法，然后介绍案例中的项目在这一阶段的具体呈现。

六阶段是一种逻辑思路，在实际运作中，每阶段的具体做法之间会有所穿插进行，甚至六阶段之间也会循环往复。根据项目和团队的实际情况，每阶段对应的时间是一到两个迭代（主要针对两周一迭代的情况）。

案例中的项目背景是金融 IT 产品，但其中介绍的方法具有通用性，而不会与特定的行业和产品特征绑定。本文的介绍是以一个团队为主，也融合了部分其他团队的素材。为防止任何侵权和隐私侵犯，照片也做了处理。请勿对号入座。

图 2：敏捷教练 V 形六步法与自组织团队五阶段

一个团队所处的阶段，我们可以大致做个划分：

无组织状态：团队成员缺乏统一的方向，各自为政。团队活动纪律散漫，缺乏聚焦，各说各话，像小班的小朋友，呈现出布朗运动状态。团队的绩效相对低下，且不稳定，可预测性差。质量和客户满意度都不高。这种团队没有受过 Scrum 的洗礼或者受过错误的 Scrum 的洗礼。
有条件的自运转：团队已经建立了流程，但更多作为一种外化的规则，需要在 ScrumMaster 的引导下运行。团队绩效有所提升。但如果没有引导，各项团队活动也很难开展起来。按相对规范的 Scrum 运行一个迭代即可达到这种状态。
自运转状态：即使没有 ScrumMaster 参与，各种团队活动也能按既定流程自发运转起来。规则虽没有完全内化，但已变成团队习惯和条件反射。团队绩效有所提升且相对稳定。具有靠谱的迭代承诺，和良好的发布可预测性。团队已经能够接受 Scrum 工作方式，回退的动力和可能性比较小。Scrum 从形态上已经成功。团队共同参与问题解决，共识机制开始涌现。
有条件的自组织：团队成员之间有相对深入的合作，也能产生一些改善，但不够自主和深入。团队中会自发涌现出一些好模式。团队需要更多的授权、赋能和激励。这些是需要深度解决的问题。
自组织状态：团队能够自我定义和优化产品和流程，自主持续改善。团队精神饱满，士气高涨，凝聚力好，战斗力强。团队成为组织的扎实基石。

真正的自组织团队需要组织的整体设计，具备三个特征：

从组织层面来说是低耦合。至少包含三层含义：一是管理者在为团队制定使命和目标之后，把具体的管理和实施完全授权给团队。二是组织内部不同团队之间减少耦合，采用特性团队而不是职能团队，团队内部是跨职能的，具备完成使命和目标的全部能力，使命和目标的范围可以由小到大扩展。三是管理者充分支持自组织的工作方式，从组织层面为自组织设立轨道，制定边界，培养能力，排除障碍。管理者成为组织中的统一支撑平台，团队在其上愉快玩耍。
从团队层面来看是高内聚的。团队得到高度授权，有共同的目标，共同的规则，同甘共苦，亲密协作。敏捷的价值观（个体与互动、可工作的软件、客户合作、响应变化）和 Scrum 的价值观（勇气、承诺、专注、开放、尊重）作为团队规范之母在团队中得到贯彻。
从个人层面看是充满活力的。个人要能感受到意义和奔头。团队被激励，有成长。这些都需要系统地设计。

自组织是敏捷的灵魂。敏捷继承了精益。精益鼻祖大野耐一是世界上最痛恨浪费的人，他的这种痛恨把丰田从一个资源贫乏岛国的后起之秀带到了 50 年持续盈利的汽车界一哥。

大野耐一 50 年现场观察和思考，总结了制造业的八大浪费（为方便记忆，缩写为 TIM WOODS）：

Transportation：运输；
Inventory：库存；
Motion：移动；
Waiting：等待；
Over Production：过度生产；
Over Processing：过度处理；
Defect：缺陷；
Skill Unused：未尽之才。

八大浪费之中，未尽之才最大，后工业时代更是如此。大野耐一说：没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。

激活个体，善用人才，是自组织的重中之重。有满意的员工，才会有满意的客户，和公司的绩效。也有人把这种自组织、有目标、有活力的团队称为高维团队，把听命行事的团队称为低维团队。

在需求和技术变化加剧的时代，高维团队是那些处在变化环境中企业的必然选择。

经过敏捷教练六阶段之后，一个团队可以达到有条件的自组织状态。而要达到完全的自组织状态，需要 CEO 和管理层的认知，需要组织管理和文化的支撑。关于这一点，在深度问题解决一节也有所探讨。

在这个六阶段中，贯穿着三个思路：

敏捷产品管理。以 Backlog 这个物件统摄产品及背后的各方干系人；
敏捷项目管理。以 Scrum 或 Kanban 作为管理框架；
敏捷组织管理。提升员工的综合满意度，打造自组织团队。

前两者体现在前三阶段，后者体现在后三阶段。

阶段一：调查与方案

阶段一的定义

这个阶段的开始以收到教练需求邀请为标志，以制定出敏捷实施方案，并能够开始第一个迭代的敏捷导入为标志。这个阶段包括调查与方案两个环节。

真实地了解现状，系统地思考问题，是这一阶段的关键。

经过第一阶段，就具备了开始第一个迭代的敏捷导入的条件。

阶段一的做法

教练的准备

教练需要做四个方面的准备。

一是教练行为涉及到关系和做事两个方面。

关系是指教练要与被教练对象之间建立信任。不能建立教练与被教练的关系，就不能产生教练与被教练的行为。做事主要是以精益和敏捷思想为指导，按 PDCA 循环展开教练行为。在一些框架和思想的指导下，与干系人和团队一道协商有无，共识合作，解决问题。

二是分析问题解决问题的思路，主要是对做事这一方面的展开。

教练要精通精益敏捷，融会贯通，心中有标准，并能根据每一具体情况制定出对策。清晰地呈现和理解现状、问题和目标。尽可能亲自看现场，多方验证，确保识别的是真实的问题。对问题进行归类，是偏管理的问题还是偏技术的问题。

对于偏管理的问题，再根据实际情况，决定采用哪种敏捷管理框架，例如 Scrum（适用于新产品新特性开发）或 Kanban（适用于维护性质的项目）。本文重点讨论的是管理方面的问题，对技术方面的问题略有涉猎。

三是调查的思路。

一方面是理清要了解的事项，包括现状、问题、目标和团队结构等。二是调查所采用的具体方式，包括与项目发起人的初始会议，与主要干系人的启动会议，与主要干系人的一对一交流，参加和观察团队已有的会议，和其他了解问题的方式如即时沟通和协作工具，和项目已有的报告等。

四是目的感、逻辑和勇气。

教练的目标是帮助提升业务成果和团队成长。在这个目标之下，依据现实，尽可能调度逻辑链条，找出问题的原因，从源头上解决问题。秉持目标和逻辑，有勇气面对各种不同地位不同兴趣不同思维的人。发掘人与事当中的亮点和正面力量。

关于建立信任关系：

尊重与真诚。从初始会议到整个教练过程，都对被教练对象充分尊重。一是尊重是 Scrum 的价值观之一，是一切合作的基础。二是团队和干系人才是最了解真实情况的人，只有对此给予尊重，教练才有可能了解到真实情况。教练要保持真诚，一是对于更好的工作方式和更好的团队的坚定信念，二是愿意为此信念与团队共同努力，把自己当做团队的一员，与团队共同进退。
成功案例。教练被邀请，相信是项目发起人对于教练以往的成功案例有所耳闻。还可以在初始会议和启动会议上介绍成功案例。介绍成功案例的主要目的不是为了宣传，而是激发干系人的兴趣和信心。
展示专业度。可以介绍教练思路和方法，让被教练对象了解教练工作过程，并提供反馈意见。

与项目发起人的初始会议

收到咨询邀请后，与项目发起人交流，了解项目背景、现状、团队、问题和目标。介绍教练思路，成功案例，建立共同愿景和合作伙伴关系。介绍调查阶段所要完成的事项，要求由项目发起人发起与主要干系人的启动会议。

项目发起人有两种情况，一种是对项目拥有完全的权力，而更常见的是项目发起人只是众多干系人中较重要的一个。需要了解清楚项目发起人的影响范围，以及教练和咨询的范围，和需要影响的其他干系人。

教练是在既定的范围，既定的管理制度和既定的规则之下工作，但也保持对相关人员发挥影响力和改变规则的灵活性。

与主要干系人的启动会议

主要干系人包括部门经理、项目经理、产品负责人、Scrum Master、开发 Lead、测试 Lead、架构师和设计师等。搞清楚每个人及其角色，建立第一印象，彼此认识，也是启动会议的主要内容。

启动会议的主要目的是建立 “咨询合约” 和教练关系。咨询合约更多是一种心理契约，其两个支柱之一是主要干系人与教练的开放连接与信任，之二是咨询的 PDCA 循环方法。教练与团队是共同进退的关系。

启动会议还需落实后续安排，即本阶段所要做的事，如一对一交流等。

如果团队较小，启动会议也可包含全体团队成员。如团队较大，在第一阶段的交流暂不包含全体团队成员。盲目追求交流的全面覆盖，反而容易迷失在信息的海洋里，也无法把握每个人的诉求和想法。

与主要干系人的一对一交流

深入了解每个人和每个角色看到的现状、问题和目标。不同角度多方拼图和印证，了解和把握真正的问题。

在与干系人一对一交流之前，需要把从项目发起人哪里了解到的信息先梳理一下。梳理的结构可以是：