敏捷 scrum_敏捷教练，Scrum大师，交付经理

敏捷 scrum

``有人不时地在我的邮箱中出现问题。 我希望在这里发布问题和答案，希望其他人可以从中受益。 我之前已经做过几次（“敏捷诊所：我们的敏捷问题……”）

我总是很乐意为您提供帮助，但是很难找到时间，而且，并非每个人都希望在公共场合谈论此事。 因此，在我进入该诊所问答之前，我应该提到亚历克斯·帕普沃思（Alex Pappworth）“成为出色的业务分析师”小组的成员现在可以与我进行一对一的在线咨询。

无论如何，今天的问题……。

“ [[我们是印度一家基于Drupal的软件开发组织。 它是一个由150名成员组成的团队，在东南亚和美国设有代表处。 我们组织中有2位敏捷教练，他们在时间上管理不同的项目。”

不足为奇的是，有150个人，多个项目，多个地点。 我不知道教练与团队/人员的“正确”比率是多少–可能没有一个答案，尤其是因为这将在很大程度上取决于团队的成熟度，即已建立的团队将需要较少的帮助比新球队要多，但所有球队都应该有一位教练来接洽。

“我们正在考虑重组我们的组织，以便可以为这些教练提供项目交付支持。 到目前为止，敏捷教练具有3个主要职责– 1）项目交付2）敏捷过程教练和3）人员管理。 在这3个项目中，项目交付和人员管理是最耗时和最详尽的。”

这令人担忧。 在我看来，敏捷教练应该将大部分时间都花在过程指导和帮助人们上，而不是帮助他们的工作，帮助他们改善，也许是一对一的教练或团队教练。 我不会称其为“帮助人员”的人员管理，这听起来像是线路管理或传统的项目管理。

所以首先：请一些项目经理。

普通读者听到我这么说可能会感到惊讶，虽然我有点，但是有时候项目经理是正确的解决方案。 例如，在这种情况下，项目模型中存在客户与供应商的关系以及预期的可交付成果。

是的，我质疑项目模型是否是要使用的最佳模型，甚至会质疑该公司是否确实在进行项目，但是基于他们所做的信息，他们应该拥有项目经理。

一旦有了项目经理，教练就可以与项目经理一起提高团队绩效。

“我们已经计划通过在教练和Scrum主管之间放置交付经理来分离人员管理部门。”

Scrum Masters也是吗？ 在没有项目经理的情况下，他们不能承担一些项目交付工作吗？

“交付管理器”的一个问题是角色定义不明确甚至不被理解。 它是一个新角色，并且还在不断出现。 我们可能永远不会担任通用的标准交付经理角色，但现在定义不明确。

如果您要添加交付经理，我认为他们最终将成为项目经理的一种。 在这种情况下，我们俩都确定了您组织中缺少的角色，问题是：谁是合适的人选？ 无论您称他们为项目经理还是交付经理，似乎都缺少一个角色。

线路管理是一个更困难的问题。 在这里，我们确实有一个不断发展的领域。

到目前为止，我还没有听说过“谁是生产线经理？”的任何好的解决方案。

• Project Managers aren’t line managers because they lack the skills, plus projects are temporary and you want some continuity here.
• Scrum Masters and Coaches aren’t line managers because the type of coaching they (should) use shuns authority.
• Delivery managers…. well if I ever find out what a Deliver Manager does I’ll let you know.

由于整个敏捷旨在自我组织，因此对线路管理以及某些权威的关注很少受到关注。 可以说，您应该将所有角色放在一起，但这很激进。

我听说的一种解决方案是让一位经理负责所有生产线管理。 同时，朝着更大的自我组织方向发展，减少了对生产线管理的需求。

“在现有的系统中，Scrum管理员没有成熟的人员管理经验。 由于我们仍在努力寻找出路，因此请记住，我们不会增加间接费用，因此我有以下几个问题要问您：“

好电话，如果人们没有成熟度，但不要让他们担任直线经理。 正如我所说，Scrum Masters也许不应该扮演那个角色。

“ a）敏捷教练应该做所有的三件事吗，即项目的交付管理，人员发展（职业发展，回溯反馈，冲突管理）和敏捷过程教练（技术论坛，建立敏捷文化等）？”

好吧……这一切都取决于您如何定义敏捷教练角色。 我请教练们坐下来，草拟一份他们认为应该做的事情清单，以及一份他们不应该做的事情清单。 同样，我会和Scrum Masters一起做。

就像我说过的那样，我认为，大多数时候教练不应该管理项目的交付或人员开发（线路管理）。 他们将举办一些回顾性会议和反馈会议，尽管我希望Scrum Master能够承担大部分工作。 我希望他们能够致力于流程，文化等方面的工作。

（这篇旧文章可能对敏捷教练的工作很有用？）。

“ b）鉴于我们的地域分布，我们是否应该雇用更多的敏捷教练？”

是的，每个位置至少一个。

即使您在一个位置没有开发人员，也会有一些人-分析师？ 销售？ –谁将从对新工作方式的更好理解中受益。 在拥有多个团队的地方，您可能需要多个教练，但不一定是一对一的，因为这些团队拥有Scrum Master和一些新的经理，教练应该集中精力支持这些角色和团队。

“ c）如果我们要让一名SM和敏捷教练之间的交付经理负责，人员管理应由谁负责？ （在寻找技术技能和人员领导者的理想组合方面，我们面临着巨大的挑战）”

我不这么认为，这不是层次结构或命令链。 项目/交付经理和教练是同行，他们每个人都有不同的重点，但职责重叠。 在任何一个团队中，Scrum主管和项目/交付经理都需要决定他们之间的共同工作以及他们承担的责任。

敏捷教练没有任何其他权限，但是他们没有从事日常工作，他们的工作又有所不同。

现在，我认为您需要首先解开敏捷教练的角色，花几个月的时间来重新研究这些问题。

不能说我很惊讶您发现很难正确地结合技术技能和人员领导。 这样的人很少，而且之间有时似乎是相互排斥的。 您能与现有的技术领导者一起提高他们的人际交往能力吗？ –培训，辅导等？

“ d）确定具有潜力的SM并提升为人事经理并将其提升为交付经理一职，是否是一个更好的主意？ 我担心的是，敏捷教练不应踩踏送货经理的脚步。”

当然，您可以帮助Scrum Master朝这个方向发展。 他们是留在Scrum Master还是成为其他我不知道的东西。 而且，由于您还没有任何交付经理，因此您在招聘人员时一直在谈论（例如，不要雇用对此有强烈信念的人员！）

（而且，请避免使用“修饰”一词，在英语中，这几天的含义非常具体，非常否定。）

ew…

综上所述：

• 更多敏捷教练
• 让教练定义职责
• 教育和发展Scrum Master
• 增添新角色：也许一开始会尝试一两个员工

希望对您有所帮助。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2017/01/agile-coaches-scrum-masters-delivery-managers.html

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