产品经理：那个开发，你过来呀

所有的产品经理，在工作中，似乎都会遇到一个对手“开发”。

每次和他/他们部门沟通协作时特别容易出问题，有冲突，自己也容易着急上火。

明明很多时候你只是想把工作完成，任务推进，可就是遇到他/他们部门。

这样的情况，不只是产品经理与开发

销售和研发之间，前端业务和后端审批之简都特别闹矛盾

我们都觉得自己内卷的厉害

内部沟通花的时间比搞定客户的都多，难度都大。

公司各部门间的互相制约、相互平衡

是跨部门沟通的根源

就像行驶的汽车，既需要踩油门，也需要踩刹车

面对这样的沟通困境，每个产品经理的处理大相径庭

有的人“冤上加冤，冤冤相报何时了”

有的人 “冤上减冤，简单高效”

最近公司的产品设计部和开发部之间

就出现了同款场景

正反两种截然不同的结果。

每次产品设计部门辛辛苦苦设计的产品

开发部门总是能找出各种理由，导致产品上线时间拖延；

最近一次的爆发是产品部小白最新设计的一款新产品线

商业分析时前景不错，也精心设计了很久，就等着快速上市了

结果技术部说有技术困难，完成不了关键功能。

小白改进了方案，内部反复评审后再次提交开发部

对方还是说不无法完成

小白急了找对方沟通，没说两句，开发甩出一句话：

我是开发，要你教我怎么写代码吗？”

产品小白本以为这产品按时上线肯定没戏了

没想剧情大反转

领导再次找到开发，竟然没做方案修改的情况下，对方动手按期完成了产品上市任务。

小白欢欣鼓舞的同时

也很想知道领导的反转是怎么发生的。

领导借助私人关系？

给了小恩小惠让对方放水？

但毕竟是两个部门，不同汇报体系

好像谁也压不了谁

项目复盘会上，当事人揭晓谜底！

关键破局点有2个：

1.通过沟通，领导最终发现原来公司用的开发框架无法满足新产品的要求。

2.原因找到了，短期自研修改框架赶上进度是不现实的，于是领导和开发沟通后了解到新框架采用的难点在于其它项目的同步调整问题。领导又和架构师沟通，确认了新框架的同步适应的风险和替代方案，评估后报领导审批，结果还真成了。

类似情境

有的人自己累得半死，也气的半死，就是搞不定，推不动；

有的人在相同资源条件下就推动了。

关键是

最后揭晓的解决方案好像也不是什么惊天大秘密

可情境回放

打破僵局，就是难上加难

想做峰回路转的主角

面对对手，有效沟通

关键对话的必备三大绝招：

绝招一：脑、心、手协调配合

脑：管沟通目标，减少干扰

避免

开撕、吵架、抬杠、伤害、干倒对方去

搞清状况，推动、解决问题。

清楚目标，管理情绪、沟通不跑偏。

心：管沟通情感

避免

事先的恶意揣测

例如

他在处处刁难我

不懂业务瞎指挥

不管我的死活

想套路我。

想象中充满敌意的世界

最终也一定会上演坏人当道的故事剧本

把对方当成你

同样是想完成自己岗位工作的正常人

手：管准备工作

越是难沟通

越需要资料、数据、逻辑的充分准备

提前预设对方可能的质疑点和回应方式

减少对方所在立场上的疑虑。

绝招二、 先处理情绪，后处理事情

“你在教我做事吗？”

听到这样的话想揍他吗？

海扁、胖揍、对挑，够解气吧

PK中有没有发现你和他就是两个未成年的孩子

同时亮起不安全的信号灯

关注到对方安全感缺失的来源

成功就完成了一半

例如：当对方说“你是在教我做事吗？”

你可以澄清自己的意图，消除误会。

自己的想法被否定时

防御、指责、想去说服对方可能是人的本能

但如果想解决否定

就一定要知道背后的原因

然后

推进对方告诉你更多的方法和路径

请教，非常非常有用

对方什么都说了

你要做得是创造第三种解决方案。

沟通目标感强的人

不是坚持自己的目标不退让

而是面对障碍能提出实现目标的建设性解决方案。

新框架替代方案就是第三种解决方案。

决招三：巩固关系，建立习惯

沟通结束

好不容易从对手变战友

最后别忘了画个句号

真诚的谢谢！

让对方觉得：刚才让你让得对

成为对手

主要因为理解和信任的缺失

趁着环境暂时安全

建立交流分享习惯

减少盲区、假设

把对手变成可团结的人

你就是下次搞定“别人搞不定的事”的人