有效改进项目管理的六大方法

一、定义项目范围

项目范围是对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述。

产品范围是对最终产品或服务中包含具体功能和特征的描述。

项目经理必须在项目开始前确定项目的各项工作。需要和干系人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。

项目范围和产品范围区别为：

1. 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

2. 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

二、制定工作计划

工作计划是包含了每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期。

在制定工作计划这一阶段，要确定完成这些工作的方式再使用工作分解结构，从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。

项目计划的作用在于：

1. 将大系统细化到模块，将大目标细化为多个小目标，目标再大再难也变得更容易实现。

2. 任务到人，责任清晰，项目成员对自己的工作任务一目了然。

3. 通过对每项任务工作量的估算，制定好完成时间，这样整个项目的工期就估算出来了。

4. 完成情况一目了然，它是项目管理中执行和监控很有效的工具。

制作项目计划，可以把问题分为三类：简单问题、复杂问题、极端复杂问题：

1. 简单问题，采取执行清单：为避免记忆错误和麻痹大意的“无能之错”，可以采用执行清单，照着明确的步骤执行。

2. 复杂问题，采用核查清单。：复杂问题有多个流程步骤、专业性强，核查清单的作用是避免遗漏重要环节。

3. 极端复杂问题，采用核查清单和沟通清单：极端复杂问题具有很大的不确定性，运用核查清单，是确保极端复杂问题的各个环节能够顺利完成；运用沟通清单，是应对过程中的不确定问题，确保极端复杂问题的隐患能够及时的发现和排除。

三、管理计划

广义的“项目计划”包括项目管理计划，以及从规划过程得到的各种项目文件和采购文件。

狭义的“项目计划”则仅指项目管理计划，甚至仅指更为具体的分项管理计划；或者仅指某种或某几种项目文件。

项目管理计划是关于将如何开展项目规划、执行、监控和收尾的，经过正式批准的综合性计划。项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的；

团队成员每天该做什么，应该看计划的安排，而不是听领导的指示。只有这样，才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同一个计划开展工作），才能真正使成员做到领导在和不在一个样。

项目管理计划由十二个管理计划构成：

1. 变更管理计划、配置管理计划

2. 范围管理计划、需求管理计划

3. 进度管理计划

4. 成本管理计划

5. 质量管理计划

6. 资源管理计划

7. 沟通管理计划

8. 风险管理计划

9. 采购管理计划

10. 相关方参与计划

四、问题管理

项目执行过程中问题是时刻、持续发生的。问题管理有5个过程、6个技巧。

5个过程

1.发现。问题会从各个方向来，首先要能够及时、客观的发现并记录下来。

问题要素包含5w(whatwhywherewhenwho)，准确、完整呈现问题的现象。主要记录几个内容：

• 问题描述：可以记录一句话，配合截图或者录屏来记录关键信息，最好能截图、截视频。

• 问题提交人：登记人、登记时间、初始状态等信息，最好有一些自动化工具来提高记录效率。

• 问题性质：在提交问题时初步判断问题的性质是界面样式、数据错误，不符合预期、还是期望优化。

2.分析。记录好问题后，随后一般是分析问题，判断问题的事实性、什么原因产生的，造成的影响等。主要记录：

• 记录分析过程信息，图形、视频，也可以用一句话来记录，减少管理成本。这里有时候会和现象、或者方案混淆，注意区分。

• 问题类型：资源问题、管理问题、范围问题、技术问题等。其中技术问题可以细化成ｂｕｇ、新需求等。

• 技术问题：按照重要度排序，可以分为数据Bug、界面Bug、优化、新需求。原则上，按照重要性来顺序解决。

3.方案。分析好问题原因后，大部分问题都可以有解决方案了。方案包括：

• 判断问题的性质，比如问题错误、需求变更等。第一时间给予判断，比如取消、暂停等。

• 解决问题的具体办法。并记录好解决方案的过程。方案可能不是一次性想到的，在解决过程中不管是初步的还是细致的都记录下来。

4.管理。根据解决方案来处理问题，得到结果，记录处理的过程。

包括状态的有序变化，处理的结果信息等。每次处理的过往记录便于会议总结，减少管理沟通成本，提高效率。记录的颗粒度随项目而异。

5.总结。最后可以根据实际情况来总结问题。

• 根据管理要求制作问题状态报告，包含各个状态的问题数量，本周新增、解决等问题的数量等。

• 用透视表统计问题的总体数量，状态分布，便于把控资源情况、调配重心。

6个技巧

在问题管理中，我们总结了几个技巧：

• 问题记录是需要成本的，按照GTD的原则来设定处理顺序。

• 能马上解决的就及时处理并免于记录了，而那些一时半会解决不了的，或者包含关键的信息的，可以记录下来。

• 重要的而简单的第一时间处理。

• 不重要而简单的顺手处理，按照分类处理时，顺手处理，减少管理成本。

• 重要且不简单的讨论后处理，避免处理方案偏差导致更多成本

• 不重要且不简单的搁置，也许随着时间变化，这些问题的情况也会变化。

• 及时记录和更新状态。发现、分析、处理后，第一时间记录结论，减少后期的二次沟通成本。能够马上处理完的问题，按需记录。需要多人、一段时间处理的，那就先及时记录下来。

• 问题处理过程要能记录。一个问题一般很少一次性能解决的。反复的分析、解决方案和处理的过程，最好都记录下来，提高回顾的效率。单个简单的问题各自处理更新，共性和重大问题集中处理更新。避免一个问题反复说、反复分析，每周汇总统计问题的总体情况，共同分析重大问题。

• 使用工具，工具不仅记录过程满足管理，更能从用户的角度来提高体验，提高效率。使用表格、在线协同的工具来协同管理，大大提高效率、参与度。

• 全员参与，而不是少数人记录。我们的问题要求每个人都参与到平台上及时记录、更新，包括客户也会参与进来。

• 灵活高效的问题管理机制。配合计划的主分管理模式，也可以适当按照主分问题表来管理。

五、风险管理

项目风险是不确定的事情或状况，一旦发生就会对项目目标（如时间、成本、范围等）产生正面或负面的影响。

由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险，风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。

如何做好风险识别和管理，首先需要知道风险三要素：事件、影响、概率；

1、事件：可能发生的事情？存在什么触发条件？

2、影响：对项目本身有什么影响？影响范围有多大？

3、概率：事件发生的概率多大？影响本项目的概率有多大？

一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就需要监控风险，在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。

如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。

六、质量管理

质量是衡量可交付成果的标准。

质量是规划出来的，质量包括产品质量和过程，人人有责，管理层承担85%责任，满意度最重要，质量靠预防和评估

同时，质量是管理出来的，质量是质量部门负责，基层人员承担。

质量计划包含两种质量管理过程：质量控制和质量保证。

• 质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。

• 质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。过程需要在整个 项目期间开展。

管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非 项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守 和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

关于陪学网（www.pexue.com）：我们6年来专注于产品管理类课程的开发与制作，志在为产品经理、交互设计、平面设计、需求人员分享最新、最好的产品类课程。学员遍布国内外知名互联网产品团队：百度、新浪、腾讯、领英等