ERP : 反馈与校正行动

反馈──控制的基础
根据定义，控制的意思是度量实际绩效（叫做反馈），同计划相比罗，发现显
著偏差并发起校正行动。如第１章图１－１所示，一个制造控制系统有两个反馈环，
一个对优先级（物料），一个对能力。在第９章曾将使用生产计划去控制生产水平
作为对照计划去比较执行进程有效反馈的一例讨论过。需求预测 希望的库存水平
的改变被用来确定生产速率。然后定期地将实际的续入业务、生产与库存状态同计
划对比。当库存超出可接受范围时，需作某种校正行动。投入控制也要求销售与库
存信息的反馈去准确地指示哪些物品应进入生产开工。产出控制，包括编制车间计
划、催稽与调度，要求有关已经生产了什么，在制工件的位置与要求注意的问题领
域等信息的经常反馈。校正行动可以是返回原计划（更可取的），修订计划（最后
的手段）或二者的某种结合。
原理５８．返回到原计划比重新计划更加困难──但更加好。
制造控制根本就是一个信息系统的作用。这并不意味它只是一种编制报告的被
动功能但它确实意味控制的基础就是信息而该部门有责任生成恰当的信息以便工厂
能达到既定目标。这不是一件简单的任务──建立经营该工厂的目标，对照这些目
标去跟踪进展并提出恰当的校正行动是一件极其富有挑战性的工作。信息并非数据
；产生信息要求作分析──筛选数据以提炼出经理人员与其它人员需知的重要事实。
原理５９．健全的计划工作与有效的控制必须包括信息，不是数据。
物料经理们时常发现他们自己由于客户服务、库存水平或工厂经营开支失控而
处于困境。由于他们对能够校正这种情况的制造作业并无直接的职权，他们有时感
到自己受到埋怨是不公平的。不幸的是，在许多情况中，他们恰恰是该受埋怨的，
因为问题的基本原因是他们没有及时地将足够的信息提供给管理层去及时告诉他们
真正的问题与解决这些问题的有效办法。物料经理的工作就是去经常地过滤该系统
所提供的数据并给工厂管理层提供经营决策的向导。
制造控制之连中有三个环节。要有良好的控制，这三个环节都必须具备而且要
有效地一起工作。它们是
１、一个计划与控制系统──处理完整、一体化与准确信息的规定。
２、该系统由合格的计划与控制人员使用去产生及时的信息。
３、这一信息由胜任的工厂经营管理人员使用去有效地管理制造作业。
该系统应被设计成为制造经理的有效控制小组。一切活动必须朝着解决最重要
的问题以便去校正一种失控的情况。该系统应设计得用对那些负责采取行动的人们
有意义与有用的方式来表达信息。例如，一个妨碍着交货的质量问题应立即报告给
能生成校正行动的质量控制或直线人员。该信息应被客观而简短地报告，并附有计
划与控制人员能够用来解决问题的最好建议。这一关系也存在于同组织中其它小组
之间，诸如工业工程、产品设计工程、维护等小组。未被迅速而有效地解决的任何
问题应然后报告到下一个更高管理层。良好的控制与快速的行动是同义语。
在一个控制系统中开发及时性是最困难的问题之一。例如，在某些工厂里，使
用工资名单事务去报告工厂里的工作进展往往显得经济。它使用已取机器语言形式
的共用源数据来做两件重要工作。在大多数公司里，工资名单之前需作的调整延误
了在工作定位报告上的工作，使得这些报告在递交到需要它们的人们手上时有时已
经过了２或３天。这些人于是发现许多件工作已经移走了而且很快就把该报告看成
是无用的东西。在车间现场的电子数据收集终端能够在源点为工资名单与工作状态
收集信息使它更为准确及时，这对改善反馈有重大影响。
表示２或３天以前存在过的存货状态的库存报告是另一常见的对及时性原则的
违反。控制不可能施加于已经发生了的事情，它只能施加于将要发生的事情。过时
的控制信息根本就谈不上是控制信息。
原理６０．对控制而言，及时性比准确性更重要，虽然二者都是需要的。
一旦已建立起了一个健全的制造控制信息系统，为得到人员恰当地去使用它要
求有一个有效的教育计划。未曾拥用过一个良好的信息生成系统的计划与控制人员
认为他们的主要工作是催稽与解决麻烦问题，而且他们往往怨恨一个系统所强加于
他们的种种规定。他们都快淹死了，没时间去学游泳。他们难于理解，譬如说，恰
当地审查需要重新订货的物品并生成补货订单这样的例行公事，真正比催稽某一件
已经落后于计划的个别工作要更为重要得多。许多偏向行动的解决麻烦问题能手从
未真正学会向例行的文书工作、详细的计划工作与困难向前思考作出让步，而这些
是在备有良好的计划控制系统的经营管理中所需要的。其结果是他们永远有许多的
解决麻烦问题要占去他们的时间。
管理部门的教育是需要的以避免系统被这样一种成本节约计划所圈割，它节省
一至二名文书人员的支出，付出的代价是不良的客户服务、过量的库存与工厂里的
混乱。系统本身必须由及时更新的例行程序与物料清单所提供的信息为基础。在维
护这一基本信息上面的吝啬从长远观点看来会是代价非常昂贵的。
即使有了一个设计良好的信息系统，也有了计划与控制人员对它的有效使用，
然而，在直线人员采取行动之前，还是完不成什么事情。例如，当现行系统已经相
当有效地指出工厂产出水平不足以支持所希望的客户服务水平时，最高层管理者往
往寻找改变他们的系统的办法以治疗一个缺货问题──而车间管理部门却未采取任
何实际行动去增大能力。在生产控制之链中的第三个环节不具备的场合，最有效的
系统与最胜任的计划与控制人员也不可成功。生产控制的职责就是信息，该信息必
须以将导致所需求的行动的方式迅速、简要而频繁地呈现。直线制造人员的职责是
执行计划，以恰当的成本造出足够的优质产品。
订货生产厂中的反馈与校正行动
虽然在订货生产厂中计划工作比通常已做到再多做一点也是可能的，但通常它
不可能像在备货生产厂里那样去重新计划各项活动。因此在订货生产厂中更迅速地
报告问题与更快地作出反应去解决问题变得极其重要。它所运作的订单（即使有从
客户来的订货）需要更多的工程设计、机床安装与监督管理因为它们比备货生产厂
里的订单要运作得不频繁些。由于这一缘故，人们对个别工作不那么熟悉，制造问
题会多一些。在订货生产厂中，重点必须放在迅速报告与作出快速反应去解决机床
安装、物料、计划更改以及诸如此类的问题。
许多订货生产厂的大部分生产要做新的订货，对每一工作它必须从个别的工程
设计与特殊的机床安装开始。在这种情况下，它必须仔细地去安排所需的工程设计
与机床安装的日程计划。如果这些要素按计划进展，就没有必要通过缩短制造提前
期来弥补损失在工程设计与设计部门使用额外的外援或加班加点或在机床室加点班
去完成原计划，比之在项目初期因这些要素完不成计划而去干扰其它日程计划，于
是必须在后期做许多加班加点试图弥补前期损失的时间，要经济合算得多。可用第
１０章介绍过的项目计划技法监控项目中为每一主要要素建立的检查点。
用安排作业日程计划的方法建立检查点是订货生产作业中常用的首要改进措施。
大多数公司从依靠催稽员只赶制已经列入过期表上的工作（超过对客户承诺的交货
期而依然在厂里的工作）进步到有一种制度，它建立一关键作业应完成的日期并采
取行动让蹭作业按时完成以满足允诺的完成日期。当然，及时更新的工作定位记录
是不可缺少的。
下一改进步骤是迅速向客户报告不可避免的日程计划更改以免造成突然袭击。
虽然这需要鼓起一点勇气，一般它会造成（在长期间）好得多的客户关系比之什么
也不告诉客户除非他们询问，即使订单已经晚了。要让客户主动打电话来查问为何
一件工作延误了而听到的回音是“我们将查一下再给你回音”，这给客户的印象就
是他们的订单已被忘怀，这家供应厂里对生产缺乏控制。
大多数订货生产公司可由于具有较短提前期与满足允诺的日期而取得相当大的
竞争优势。因此，在这种公司里去开发一个脚步勤快与对变化快速反应的管理集体
是重要的。这要求有一良好的反馈系统使得管理上能很快地集中注意力于延误与去
它们的有效办法。例如，当起始性作业面临的积压订单增长时，管理部门可采用的
办法是比较少而都是不令人愉快的：
１、或者
a．报出更长的提前期──并开始“恶性循环”或者
b． 辞去一些生意（许多公司当他们的起始性积压增长时未曾更改他们已报
的提前期因完不成允诺过的交货而损失了他们的服务信誉）
或者
c．提高生产水平
２、如果已决定要提高生产水平，这意味着
a．加班加点工作
b．增加人员
c．转包合同
d．前三者的某种结合
３、决定加班加点还是增加人员主要取决于对业务增长持续期的预测，它必须
来自销售或市场营销人员
a．若增长是短期的，应决定加班加点或转包合同
b．若增长是
c．转包合同
d．前三者的某种结合
３、决定加班中点还是增加人员主要取决于对业务增长持续期的预测，它必须
来自销售或市场营销人员。
a．若增长是短期的，应决定加班加点或转包合同
b．若增长是长期的，则应增加人员
不幸的是，在足够快地指出这些替代办法方面有效的制造控制部门是少数。管
理人员自身往往在不能面向真正有效的替代办法与不能坚持在指出这些替代办法上
从控制人员取得帮助这两件事情上是自觉内疚的。其最终结果是客户对他们所受到
的服务感到失望与总经理对管理集体感到彻底失望因为服务变坏而成本上升了。
提供信息以便管理部门把销售与市场营销人员、工程设计、质量控制与企业的
其它主要主要要素结成一个有效的经营管理集体是任何工厂中计划与控制职能面临
的挑战之一。一名有效的计划与控制经理必须能够向管理部门具体地祟其真正的决
策方案诸如当加急订单强制通过工厂时哪些订单将受影响。事实上，一名好的经理
将能够建议管理部门去考虑到一份新近记载入册的订单会如何危及到对其它订单的
服务。组织信息以便足够有效地去指出作出这类决定的合理基础是一项极富挑战性
的工作，它要求比催稽多得多的技巧，而在订货生产厂里催稽却通常占去了经理如
此多的时间。
原理６１．作业控制（Operations control）必须包括从可得的替代办法中挑
选出在最坏取最小的选择。
备货生产厂中的反馈与校正行动
在备货生产厂中，必须更加着重于生产水平的计划、投入与产出的控制与在机
床安装或设备方面需相当大投资的个别零件总产量的计划。虽然不必要的去过早发
放订单是错误的，但通过观察一存货零件的需求，早在生成个别订单之前就去计划
机床安装、机器能力等等是可能的。
在备货生产企业中，诸如预测、ＭＲＰ与分时段订货点法、ＣＲＰ、投入／产
出控制、工作中心加负荷计算、日调 度报告与工作进程反馈等标准技法被使用。
库存为需求与供应的变化提供缓冲，使得备货生产不如订货生产企业敏感。控制任
何备货生产作业时最难克服的困难问题产生于当全部计划系根据预测翻译成的主生
产计划之时。不管怎样努力去改进ＭＰＳ，总需做许多作业更改以满足变化着的需
求。大多数直线作业与产出控制人员对于带着不确定性去工作有一种天然的反感──
他们试图去开发相当严格的方法用老早制订的不变计划去克服这一不确定性。由于
这些办法通常行不通，这些人员于是把失败归罪于缺乏可靠的预测。由于缩短提前
期在备货生产企业中同它在订货生产企业中完全一样重要。
如果在计划与执行活动中都引进灵活性，客户服务可得到相当大的改善，而且
人们认识到当客户需求变成真正的订单时，已计划的日程表日期是有待于更改的。
这就要求某种动态优先级系统以及修改这些优先级的办法；定期的ＭＲＰ重新计划
（见第６章）与临界比（见１１章）是用来修改优先级的非常衫的技法。但应仿住，
随着在制品水平的降低以及（因而）工厂提前期缩短，修改车间优先级的必要性也
变小了。
在大多数备货生产公司里，客户需求对引起生产控制部门注意那些销售得比预
测要快的物品是相当有效的，因为它们的库存将降低或变得缺货所以需特别加以关
注。ＭＲＰ同样地为销售得比预测要慢的物品提供良好的信息，因此可把这些物品
重新安排计划以便让更急需的零件通过。对各个别物品的存货状态要有及时反馈的
信息，这件事至少同要知道他们的补货订单处于生产中的何种状态一样重要。
要求计划具有灵活性在一家既有备货生产只有订货生产而且存货物品与订货生
产物品竞争同一些设施的企业里可能是特别费劲的。在这种公司里给予订货生产物
品高于备货生产物品的优先级这种做法非常诱人，而且事实上通常就是这样办的。
这种办法持续下去直到提供给从库存购买存储物品的客户服务恶化到如此低的水平
使得销售部门不得不施加相当大的压力要求改善它。
通常的反应是管理部门声明备货生产订单上的计划日期与订货６生产物品的计
划日期完全同样重要，并规定二者都必须被认真地加以关注。这一政策通常保持有
效直到发生一个别事例其中一项按其原计划日期运行的存货物品把竞争同一制造设
施的一项订货生产物品推到一边。于是有人发现该存货物品其实在该日期并不需要
，因为实际销售率低于安排该制造订单时的预测数。这一事件惯例地使得订货生产
物品被给予比存货物品更高的优先级，于是这种循环又重新开始。
在备货生产与订货生产相结合的企业中真正需要的是某种对两类产品分摊恰当
份额的物料与能力的手段。然后使用投入／产出控制法去确保各自受到其恰当的份
额。当然，存货物品可作为停货生产物品的缓冲使短期的物料与能力的改道成为可
能。但这些必须很快被归还。
在订货生产作业中反馈主要关系到工作进展与工厂里问题的影响。由于在订货
生产厂里重复作业的百分数不大可能高而且新的问题不断产生，重点必须放在良好
的反馈上去找出什么是问题并把它们报告给能采取校正行动的人。另一方面，在备
货生产厂里制造趋向于例行公事，反复生产同样一些物品为了取得作业效率并从库
存投资取得最佳客户服务，需从车间（报告工作进度）库存两方面获得反馈以便使
成品存货状态中的显著变化能反映在及时更新的制造优先级中。
采购中的反馈
一家公司在制造其产品时依赖于外购组件越多，它要有来自供应商的良好反馈
的重要性也就越大。在订货生产企业中，跟踪上供应商以确保能尽可能地在接近要
求日期时收到所有物料特别重要。这一责任通常委派给采购部门但越来越多的公司
正在把它委之于物料控制（这些人员叫做计划──采购员planner-buyer）， 把采
购解放出来更我地从事寻找更好的货源。每一供应商应按其交货绩效、质量与价格
来分等。在供应商选择中这三者都必须是主要的考虑。交货绩效报告也是有价值的
，它表明同任一给定周内所要求的工作总数相比按时从供应商得到交货的工作的百
分数。这类绩效报告应着重在短于寻常的提前期内被要求的订单数。真正的职业采
购人员懂得施加尽可能多的压力去缩短供应商的提前期的好处。他们将宁可比费时
间同供应商一道去做这件事而不是仅仅频繁地报告着供应商提前期的变化。
虽然，更加重要的是采购部门需要去建立反馈的安排借以使供应商能提早告诉
采购方关于预期的延迟交货以便物料控制部门也能得到通知因而大家能一道工作采
取可能的行动去对付这种情况。解决这类问题要求设计良好的体制与善于确定在最
坏结果中取其最小的解决办法的人。详见第二册第８章。
物料控制与采购之间的关系以及他们之间所需反馈信息的类型与数量也要看作
业的类型而定。在订货生产作业中，交货日期一旦确定后就比较固定；在备货生产
作业中，交货日期更加可能变更，必须更加着重于供应商对日程计划中更改的反应
能力。
同样地，在订货生产企业中，对个别物品征求出价通常开始于当一份申购该物
品的单子被填写之时，而这一出价只适用于一份订单或一名特定的客户。不能及时
发出订单的事是常见的；事先应该约定这一延迟可以接受的期间。另一方面，在备
货生产企业中，物品被重复地采购，没有理由要等到订货技法给出要重新订货的信
号。在现代系统中，已计划单的向前可见性允许在需要发出订单去补充物料之前就
同现有供应商蹉商价格或寻找新的供应商。
同内部作业时一样，采购物品的按时交货要求确保供应商的能力将是足够的，
平滑地供应订单并在尽可能晚的时刻去决定具体的物品。反馈应该度量每一期间的
产出率，也要度量个别订单符合日程计划的情况。
原理６２．供应商按时交货靠的是足够的能力与短提前期，不是靠客户所有权、
关系密切与神通。
几种反馈技法
在某些公司里使用缺货单或过期单去触发一次对这些延误的原因分析。在引起
延误计划的问题与它们造成的失败次数之间通常存在着一种有趣的关系。这同库存
的ＡＢＣ分类法所依据的关系是一样的。一般地说按原因来分析计划被打乱时，可
发现大约２０％的原因引起８０％的问题。有了这一信息可把校正行动导向它能起
最大作用的方向。
当个别部门或工作中心被树立为检查点时，在那里每件工作的状态要在特定的
检查点同它的计划完成日期作比较，为每一部门维持一绩效报告以表明它完成计划
能有多好是有实效的。由于处在制造序列后面的部门可能接受到更多已经落后于日
程计划的工作所以它们更难按计划完成工作，这一报告的主要价值是作为将目前绩
效与过去的绩效相比较的一种手段。该报告是否能为这一不利条件作出调整是其次
的考虑。重要之点是去度量部门在给出更好服务方面其绩效的进步，而且把这一绩
效度量看待得如同主管人员完成预算的能力那样重要。许多直线经理承认难于使主
管人员成为面向客户服务型的但他们继续以其它目标来衡量一名主管人员的绩效而
且实际上认为客户服务主要是物料控制与销售部门的责任。
常规的延误报告，类似第１１章里在流动控制标题下讨论过的那一个报告，对
任何工厂都是一种非常有效的反馈工具。图１２－１所示的每日延误报告由部门调

       ┌──────────────────────────────┐
       │                                            部门 子装配     │
       │                                            日期 10／20     │
       │                                                            │
       │到：                   到：                 从：            │
       │部门工长               调度主管             部门调度员      │
       │                                                            │
       │      姓    名            姓    名             姓    名     │
       ├────┬─────┬───┬──┬──┬─────────┤
       │        │          │      │延误│延误│                  │
       │ 零件号 │ 零件名   │订单号│数量│天数│    问题及措施    │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │10-1762 │X-型面板  │ 4321 │1200│ 4  │钻模在修理中      │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │10／21允诺修复    │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │17-1105 │开关装配件│ 4004 │2500│ 2  │质量控制100％检查 │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       ├────┼─────┼───┼──┼──┼─────────┤
       │        │          │      │    │    │                  │
       └────┴─────┴───┴──┴──┴─────────┘
                                图１２－１    延误报告

    度员填写，它指出车间现场上被延误的工作，其原因及正被采取的措施。由于这一
    信息被及时更新是极端重要的，而且由于只有被延误的工作才列在表上，该信息往
    往最好由调度员作为现场上每一机器中心面前所有工作的目视检查来处理，只列入
    被延误超过了某种可接受时间间隔的工作。
        时常被人们忽视的一个反馈的基本要素是一份常规报告，它压缩车间活动与问
    题以引导管理部门去注意待解决的重要问题。图１２－２所示为一活动与问题的每
    
    
      ┌────────────────────────────────┐
      │发自：物料经理            送：制造经理                周号１３  │
      │                        兼送：主任工业工程师                    │
      │                              总工长（４）                      │
      │                              质量控制经理                      │
      │                              采购代理                          │
      │                              生产计划员（２）                  │
      │                                                                │
      │活动总结：                                                      │
      │    １、当前成品库存＝56,000件－比目标72,000低1周               │
      │    ２、上周服务水平＝96％对目标值98％                          │
      │    ３、续入业务超过第1季度预测数22％。市场预测正修订预测；星期 │
      │        一可完成。                                              │
      ├───────────┬──────────┬─────────┤
      │    主  要  问  题    │      建    议      │     行   动      │
      ├───────────┼──────────┼─────────┤
      │1.电子装配部的新工人  │继续加时去完成生产需│更换一名女工.     │
      │  不能生产出合格产品  │求,质量控制部门帮助 │加强临时性监督    │
      │                      │工长找出有责任的具体│                  │
      │                      │操作工并重新培训,   │    J.P.V         │
      │2.Popco开关厂依然比计 │寻找第二货源        │采购员每周去Popco.│
      │  划交货期落后1个月   │                    │本周有3家潜在供应 │
      │                      │                    │商正在报价.       │
      │                      │                    │                  │
      │                      │                    │    F.W.W         │
      └───────────┴──────────┴─────────┘
                      图１２－２    活动与问题的每周总结
    
    周汇总，它由物料经理汇总并发给制造人员与其它同车间作业有关的人员。它包括
    一周以来活动的一般总结，主要问题列表与物料经理的建议。表中为责任经理留有
    作行动指示的空白。例如，在图１２－２中，第二个主要问题是一家供应商未能近
    期交货，而采购代理人在右侧的空白栏中提出了行动的建议。这种总结的作用是：
        １、该总结的准备迫使物料经理每周去思考工厂的问题直到得出结论，正确地
    观察它们，组织工厂活动与问题的知识并为制造经理压缩之知识。
        ２、该总结可作为有关人员进行周生产会议的议程。当经理们倾向暂缓作出决
    定时，总结的使用将迅速指出这种无行动的后果。该报告给最高制造主管以一种跟
    踪决定并确保所需行动被迅速采取的手段。
        每周活动与问题总结的主要要求是它要简短。有的公司设置一专断的规定，每
    星期可被这方面要求有很大的客观性──此人应非常小心要客观（虽然是真实的）
    而在指出物料部门内部的失败时要表现诚实。其它经理必须在每周会议之前知道列
    在表上的问题。这样可避免使他们产生“被人置于困境”的怨恨，并给经理们以时
    间去决定采取什么正确行动。实际上，这类报告（当它被有效地提出时）使经理们
    注意到真正的问题因而几乎总是以使这些问题得到解决为结局。

绩效的度量
在第１章开头，就陈述过制造公司的三项主要目标是：
１、最大限度的客户服务
２、最小限度的库存投资
３、高效率（低成本）的工厂作业
每一项都需有绩效度量以确保在它们的改善方面有持续稳定的进展。对每项目
标都有许多绩效指标可用。最重要之一是客户服务。在第５章讨论过客户服务的统
计度量。在备货生产厂中其它的度量可根据存货物品的品种数，欠交订单上行物品
总数占续入订单上行物品总数的百分数，或发生欠交物品的订单占订单总数的百分
数。

      ┌─────────────────────────────────┐
      │                     成品库存服务报告                             │
      │月份：１９６６．８                                                │
      ├─────────────────────────────────┤
      │      ┌──┬─────┬─────┬──┬──┬──┐          │
      │      │ 总 │从存货供应│满足总需求│当前│目标│目标│          │
      │      │需求│   总量   │的百分数  │目标│上限│下限│          │
      │      ├──┼─────┼─────┼──┼──┼──┤          │
      │      │244 │   231    │  94.6％  │95％│97％│92％│          │
      │      └──┴─────┴─────┴──┴──┴──┘          │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │
      ├─────────────────────────────────┤
      │评注：                                                            │
      │     本年第一季度中提前期的普遍恶化已被制止。七月末减去了额外     │
      │的一周提前期缓冲库存。已将服务拉回到可接受限度。九月份服务水      │
      │平将接近目标值。                                                  │
      │                                                                  │
      │                                                                  │        
      │                                           ×××                 │
      │                                                ９／３／６６      │
      │                                                                  │
      └─────────────────────────────────┘
                            图１２－３    成品库存服务报告
    
        图１２－３表示一家备货生产企业中一成品库存的服务报告。这家公司所使用
    的度量是已满足需求占总需求的百分数目标是９５％的服务。上限是９７％，因为
    更高水平的服务所需的库存超过了能被客户关系的改善所证实的水平。下限定为９
    ２％，因为低于该水平的服务将危及他们作为其客户的供应商的地位。物料经理所
    作的评注指出这一特定大类产品的库存已经减少，其结果是服务水平已从被认为是
    不必要或不经济的过高范围降到了９５％左右。

┌────────┬──┬───┬───┬───┼───┼───┼──┼──┬──┬──┬──┬──┐
│ │已往│ #1周 │ #2周 │ #3周 │ #4周 │ #5周 │#6周│#7周│#8周│#9周│#10 │#1 │
│ │13周│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 周 │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│ │ │10／16│10／23│10／30│11／6 │11／3 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│应发货工作 │ │ 20 │ 23 │ 23 │ 22 │ 17 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│已发货工作 │ │ 20 │ 22 │ 23 │ 22 │ 15 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│交货绩效％ │ 91 │ 100 │ 96 │ 100 │ 100 │ 88 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│ 重新承诺的 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ 应发货工作 │ │ 0 │ 0 │ 1 │ 0 │ 0 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│已发新承诺工作 │ │ 0 │ 0 │ 1 │ 0 │ 0 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│新承诺交货绩效％│ 97 │ 0 │ 0 │ 100 │ 0 │ 0 │ │ │ │ │ │ │
├────────┼──┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│过期工作数 │ │ 0 │ 1 │ 0 │ 0 │ 2 │ │ │ │ │ │ │
└────────┴──┴───┴───┴───┴───┴───┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
图１２－４ 某公司产品交货绩效

        在订货生产企业，服务通常以订单是否按计划交货日期发货给客户来度量。图
    １２－４所示为某一订货生产公司的产品交货绩效报告。在第４季度的第１周有２
    ０项工作应发货，它们全都按计划发了货，因此交货绩效是１００％。注意此报告
    也包括重新承诺过的订单的交货绩效。
        提出一个合适的客户服务度量的问题在于它要涉及许多因素。在备货生产公司
    里缺货物品的品种数影响客户服务──但往往更加重要的是哪种物品缺货与它们缺
    货持续多长时间。一种非常畅销的物品会造成施放多多欠交订单而一种不大畅销的
    物品可能甚至引不起大多数客户注意。在保有欠交订单记录的公司里任一特定时刻
    的欠交订单数是绩效的一种合理度量。
        然而，批评家可以指出这仍然没有度量欠交订单的持续期。某些物品可能长期
    一叶缺货引起客户不满，那不是仅仅计数一下欠交订单数所能度量的。即使用一更
    加复杂的系统把这一因素包括进去，仍可以指出某种客户偏爱往往是值得想望的──
    因为他们是新客户、有潜在的大生意可做或因为他们是老客户、一直提供着生意中
    相当多份额的忠实主顾。
        这种理论基础会导致提出高度复杂的客户服务的度量方法，所要求的努力超过
    了它的价值。客户服务的度量应尽可能地简单──其主要价值在于揭示客户服务究
    竟是改善了还是没有改善。讨论某一具体度量是否合理是浪费精力，不如在较简单
    的度量下用这份精力去改善公司的绩效。不存在一个最好的方法，应该用不同的度
    量去适合当时管理部门的具体利益。
        同许多其它绩效度量一样，用库存周转次数去比较一家公司的活动与另一家公
    司的活动是没有多大意义的。如果有条件地使用的话，可用它来比较一家公司同该
    行业的平均绩效。在同一行业中的两家公司可能具有极不相同的周转次数这要取决
    于最终产品中所含制造物料与外购物料的对比程度，该企业是备货生产还是订货生
    产还是两都者兼有，寄销存货政策，供应商的距离，拥有仓库的数目以及许多其它
    考虑，上述这些因素都会很具体地影响公司周转其库存的能力。
        比达到某一周转水平远为重要的是去建立给出所希望的客户服务的合理库存水
    平然后以达到这些库存水平为公司短期绩效的度量而以改善一给定库存数量所达到
    的服务为公司长期绩效的度量。库存周转次数作为库存控制绩效中改善的度量对其
    意义最大。
        确定库存周转次数的常用公式是
    
                            期间的销售成本
              周转次数＝────────────
                          平均现有库存的成本
    
        周转次数的数字往往是从损益表与资产负债表中公布的数据取得；最常见的给
    出数据是年末库存（成本价）与年销售量（净销售价）。从库存值与年度销售活动
    的销售数字计算出来的周转次数给出的数据用来做比较是很不合适的。虽然行业范
    围的比较还得继续使用可得的数据，每家公司应时库存与销售二者都  使用成本数
    据来度量自身绩效的改善，因为这样算出来的结果最有意义而且它是不受价格政策
    、利润政策、行政管理费用与其它无关因素掩蔽的。
        像所有绩效度量一样，库存周转次数必须慎重地使用。应用它的人应该彻底地
    懂得它，在公司内部各分公司之间甚至部门之间作比较时应极其小心并充分了解影
    响他们的表现能力的全部要素。
        大多数物料控制部门在认识他们有保持工厂高效地运行的责任方面曾经是迟缓
    的，其结果是很少有公司度量这种绩效。这要求度量加班加点时间、机器停工时间
    、雇员闲暇时间以及一年中雇佣与解雇的人数与所提出的计划的有效性之间的关系
    。由于物料控制关系到平衡的客户服务、最小限度的库存投资高效的工厂作业，任
    何一组有效的绩效度量必须包括对照这些目标的工厂作业度量，这恰如任何一位线
    主管人员的活动的度量应该包括他完成计划交货日期与总产出以及开支目标的绩效
    一样。
        最后，在任何办公部门的运行中有一个不言而喻的目标就是以最少数人员去取
    得良好绩效。设计一种手段来度量计划与控制人员做出的工作量与所需人数的关系
    恐怕是一件吃力不讨好的事。现代的以计算机为基的系统已经减少了大多数低水平
    文书劳务。剩下的决策与解决问题的活动是难于度量的。一种简单而有效的技法是
    去比较计划人员、日程计划安排人员与调度人员处理的物品、产品或工作中心的数
    目，假定他们的难度完全相同。应定期地将计划与控制人员的人数与部门的预算同
    工厂活动的度量相比较。注意同一产品更高的产出率并不一定要求增加计划人员。
    另一方面，产量较低而产品、物料屯加工过程花样较多则多半将需要更多人员去恰
    当地计划与控制。
        在这几年中，大多数计划与控制部门已增加了他们的职能因而需要越来越多的
    人员。不管这样做是否真有道理，现有人员的使用效率不高倒多半是真的。每一名
    增多的人员要求有更大一部分集体时间用于人员之间的沟通──这在计划与控制部
    门比其它任何地方都更为明显。在一家小型工厂里，要让少数人去知道其它人员在
    做些什么是比较容易的，但在一家大型工厂里，在计划与控制人员之间与计划控制
    人员同采购人员或制造人员之间的沟通却变成一项令人望  而生畏的任务。
        在任何公司里，绩效度量都是极其重要的。在开始任何改善计划之前，应该建
    立起绩效度量从表明未来的绩效将如何同目前情况相比。人们总是容易看到了今天
    的问题而忘记了昨天的问题曾经有多在。如果不在改善计划开始之前就开始绩效的
    度量，很少有人将会记住“老早的好时光里”实际情形有多糟。绩效度量本身就是
    改善绩效的最好方法之一，因此它应成为任何一个生产控制系统的基本要素之一。
    公认的事实是在任一活动领域中的绩效度量有助于引发一种健康的竞争精神而人们
    钭努力工作去达到或超过一个他们已经接受了的现实的目标。
        原理６３．精心地选择绩效度量；人们钭为按这些度量看起来不错而行动。
        初出茅庐的物料经理（物别是如果他们在公司里受到批评的压力时）往往急于
    要得到其它公司的绩效信息。这些经理询问其它公司的物料控制经理他们在其部门
    中有多少人员，他们的客户服务怎样，他们持有多少库存，等等，希望其中有些数
    字可被用来说服老板本公司的绩效实际上毕竟不坏。
        较有经  验的物料经理们知道在公司之间比较绩效是并无多大意义的。这些经
    理集中他们的注意力去改善他们自己的绩效而不是试图以有人更差些来为一种不好
    的表现辩护。

作业控制（Operating Controls）
设计良好的制造业计划与控制系统能够生成包含若干重要作业度量的绩效与计
划相对照的信息报告。这些包括
１、主生产计划（ＭＰＳ）
由于ＭＰＳ是基本的制造计划，对照它来度量实际绩效对于良好的控制是不可
缺少的。图１２－５所示为一种报告格式。其中有若干特色值得注意：

                    │      │                      周                              │
                    │滚转  │------│------│------│------│------│------│------│
                    │      │  23  │  24  │  25  │  26  │六月份│  27  │  28  │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12A  341  MPS   │      │ 50   │-     │ 50   │-     │   100│ 52   │-     │
              实际  │  ─  │    48│    - │    52│    - │   100│      │      │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12B  423  MPS   │      │610   │610   │610   │610   │  2440│610   │610   │
              实际  │ (10) │   603│   610│   610│   625│  2439│      │      │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12C  246  MPS   │      │340   │360   │380   │400   │  1480│420   │440   │
              实际  │ (12) │   342│   355│   373│   400│  1470│      │      │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12D  318  MPS   │      │180   │180   │180   │180   │   720│170   │170   │
              实际  │   5  │   185│   176│   172│   180│   719│      │      │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12E  416  MPS   │      │ 15   │-     │-     │-     │    15│15    │-     │
              实际  │   -  │    - │    15│    - │    - │    15│      │      │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12F  195  MPS   │      │205   │205   │205   │205   │   820│210   │210   │
                    │实际  │   8  │   206│   202│   203│   207│   818│      │      │
    ────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
    12系列    计划  │      │1400  │1335  │1425  │1395  │  5575│1477  │1430  │
              实际  │ ( 9) │  1384│  1349│  1416│  1412│  5561│      │      │
    生产计划        │      │      │      │      │      │  5600│      │      │
                             图１２－５    ＭＰＳ对照实际生产
    
        a．报告显示每周的与月度的总计量。 后者还要同生产计划相比较以确保明细
    计划同更高层、更长期总量计划中的产品系列总产量保持一致的步伐。
        b．在使用模块式物料清单的、具有许多选择的产品的ＭＰＳ  的场合， 这种
    以实际产量与计划产量直接比较的做法是不易的（有时是不可能的）。本书第６章
    与第二册第４章有关于这种物料清单及其用途的详细讨论。
        c．产品系列的周生产量总计可能比个别产品的产出更重要。 对实际需求最后
    一分钏的反应可能显著地改变产品的组合但总量必须足够。
        d．“滚转”显示过去未完成的数量，在大多公司里这是非常实际的经验。 重
    要的是这一数字不要持续地增加或减少。二者都是实际生产有问题的信号。
        ２、问题库存投入／产出
        详见第８章图８－２。它允许在一份报告上监控外购物料、直接劳务（投入）
    与发货量（产出）的实际对照计划的数据，其余额就确定总量库存。
        ３、工作中心产出
        实际上每家公司都有生产产出的详细报告，但难得显示实际对照计划的数据。
    常见的报告显示劳动效率、按标准完成的工作的百分数与机器利用率，这些都  是
    容易记录的，但并无多大重要性。报告应按时间期间显示产出问题；第９章的图９
    －１０是一例。在每一时间期间工作中心中所处理的个别订单是否符合日程计划也
    应被  度量。应对照最近的应交货日期来比较，而不是用订单发放时确定的交货日
    期。像第１１章中图１１－１１中的日调度表为统计延误的，按时的与超前于日程
    计划的工作提供一种方便的基础去作为绩效度量来使用。
        ４、供应商
        跟踪外购物炅的技法在第１１章里讲过。这些技法能生成对供应商总的产出速
    率（当然，供本公司所需的）与及时交货二者很充分的报告。质量与价格通常由质
    量控制、采购与成本会计来跟踪。
        ５、提前期
        在第一册、第二册的许多章里都强调过提前期管理的重要性。应对外购物品与
    自制物品二者都作定期的抽样以提出实际的平均提前期去同计划中的提前期相比较
    。这是最重要的绩效度量之一。同等重要的是产品的累计提前期（见第７章图７－
    ６）；应该定期地用实际的供应商与车间绩效的样本来检验。虽然不易取得，提前
    期的度量是值得化费力气去做的。
        ６、记录的准确性
        评估系统记录准确性水平变化的报告见本书的附录Ⅵ，其它见第二册附录Ⅰ。
    关键的度量是无显著错误的项目数。这要通过抽样一切重要记录来提出，重要的记
    录有：
        a．客户订单
        b．物料清单
        c．现有库存
        d．未了结采购订单
        e．未了结制造订单
        f．加工数据（方法、工艺、标准、安装等等）
        g．成本

系统健康状况诊断
设计良好的系统能够产生报告指出系统自身中实际的或潜在的问题。譬如体温、
血压、肿胀与发抖，这些度量能指出需引起注意的“疾病”：
１、行动通知的份量知类型或例外信息
２、数据遗漏与误差
３、计划外事务
这些问题在第二册第７章中同系统设计与安装问题一道讨论。
校正行动的生成
本章前面讨论过的生产控制之链中的三个环节是：
１、一个生成信息的系统
２、使用该系统去产生恰当的信息
３、工厂作业人员方面响应所产生的信息而采取的行动。
图１２－２所示的活动问题的每周汇总是计划与控制人员必须提供给制造经理
的引类信息的一个适例。这一信息必须及时地生成──控制只能施加于尚未发生的
事件。表示这一努力是成功的一个良好指数是制造经理对一个问题必须查问的次数
而不是他已经首先被通知有了问题的次数。一名有效的物料经理提前告诉工厂经
理即将来临的问题并推荐行动防止它们变成对良好客户服务或高效工厂作业的严重
干扰。
原理６４．辩解与控制信息之间的区别仅仅在于时机。
计划与控制的真正职能是去生成为了使工厂避免陷入困境而管理工厂所需的信
息而不只是处理为摆脱困境而要进行的日常活动。制造控制系统是一门处理信息的
学科 ；它要求特定的活动要在特定的时间进行。 物料经理像其它职能经理一样发
现他们最好制订一张日程表把每天要求他们注意的事情列入表中并遵循这张表首先
去做最重要的工作。
没有一名经理能够去关照所有存在的问题，所以把问题排序并首先处理更重要的
问题是极其重要的。如图１２－６所示的检查表有助于确保那些为了保持该系统有
效地运转而要求经常注意的例行活动被包括在此表中。这一特别的检查表表明必须
每周编制日程计划，生产计划必须对照已计划活动每周公布实际活动，日程计划必
须每月复审与修订（若有必要时）。

┌──────────┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┐
│ │11/23 │11/30 │12/7 │12/14 │12/21 │12/28 │ 1/4 │ 1/11 │ 1/18 │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│日程计划准备好 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│公布生产计划 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│修订生产计划 │ × │ │ × │ × │ × │ × │ │ × │ × │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│复审MRP输出 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│缺货百分数图更新 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│发出原料库存报告 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│完成"C"类存货复审 │ × │ │ × │ × │ × │ × │ │ × │ × │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│审计成品卡库存 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│活动与问题汇总准备好│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│编好制造区延误报告 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│编好外购组件延误报告│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
├──────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│复审提前期 │ × │ × │ │ × │ × │ × │ × │ │ × │
└──────────┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┘
图１２－６ 计划与控制检查表

        有些物料经理使用一种制造控制日历，把一年中必须进行的主要活动列入其中
    ，它包括诸如复审ＡＢＣ等级与订货政策代码，实物盘的准备审查工作人员的绩效
    ，编制报废物料表以备处理以及平时不常做但为了做好该项工作时必须迅速办好的
    许多其它活动。

计划与控制职能的管理
本书忆多次指出计划与控制小组的主要职能是管理好一个信息系统。必须强调
这一管理不能被动地去做。物料经理在向管理层提出替代方案与这些方案的成本与
结果的估计时应采取主动。在一家具有季节性销售的公司里物料经理应提出多种替
代的生产计划以揭示如果完全用平整生产将额外地持有多少库存，如果生产直接紧
跟销售则将增加多大能力，一牛人员水平将必须改变多少次，等等。物料经理应估
计这些不同计划的成本，认识到其中大多数钭不在成本会计帐目表上，推荐一份计
划给管理层并协助作出基本的决策。一旦作出决策之后，物料经理为工作就是去产
出控制信息使工厂保持在轨道上。由于在长过程中将有许多从计划的偏离，这就需
要有不断的校正行动。
具有讽刺意味的是，在直线人员未曾采取过恰当的校正行动时，一个制造控制
系统难得被认为是成功的。一个系统是必要的但不是充分的。仅仅产生了正确信息
──即使作出了很大努力去告诉直线经理们需要去做什么──并不保证正确的行动
将被采取。胆小的物料经理当他们允许其绩效要按其他人的行动来判断时是最易受
责难的。即使该系统指出需要增加能力而且这一增大能力的估计已经及早地通知了
工厂作业人员，但他们拖延不去增加能力，当结果使客户服务变嗟 时，受埋怨的
往往是计划 与控制小组。几乎每个人都知道客户服务不好，但少有人能识别其真
正原因。在管理信息的同时，物料经理们应能去引起行动。如果他们内行地做他们
的处理信息的工作，他们将使所有有关人员知道需要采取什么行动并且谁要负责去
采取这些行动。
制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在一名直线经理肩上，甚至
加在往往是物料经理上司的制造经理肩上。如果物料经理对系统没有信心，如果他
们不采取主动并且强有力地与勇敢地提出问题，他们会成为代人受过的“好小伙”
，因某一别人不能采取恰当行动而受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自直线经
理们的相当大背后压力与挑烈，他们试图通过对该系统产生的信息表示怀疑并要求
作彻底的复审或进一步分析来推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的
重要性有一个限度。在这一点上，能干的物料经理值得其上司给他以坚强的支持以
克服消极的阻力并采取有效的行动而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。
保持主动要求勇敢的经量配上良好的系统与胜任的操作人员。它也要求经理们
记住他们的工作在他人看来是容易的。每天，物料经理们及其办事人员必须作出关
于未来的成百甚至上千个决定。事后看来不可避免有些决定是错的，５批评者将能
指出在计划过程中所犯的错误。此外，物料经理必须与之一道工作的许多其他经理
可能搞次优化──其工作目标朝着有别于整个企业的目标。当物糍理不 成这些目
标时他们可能感到物料经理并不了解其实情况。在把唯一责任组织理论推行到极端
的公司里，就是说在那里销售经理独自地对销售负责，总工程师单独地对生产职能
负责，以此类推，这种情况就更加恶化了。
有效的制造控制要求一客观的方法，它承认救火是必要的但防火才是更可取的
。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员──每天早上一来就准备好接
到电话呼叫马上冲出去并且由俱来处理大多数催稽。这 无疑问地满足着志向行动
的人；它造成超乎寻常的能动性与把手指按在工厂脉膊上并随时知道什么事情正在
进行中的一名经理的印象。不幸的是，这种救火活动明白地表明平凡的──但却不
可缺少的──防火任务正被忽视。找出主要机床的期望寿命，弄清它们是否及时更
新以达到所需容量或分析建议中新大类产品的设施年年何处可能发生瓶颈，如何避
免它们：这些工作看来确实平凡而单调无味。忽视防火活动的物料经理可以肯定明
天将带来更大更好的救火机会。
物料经理必须对麻烦有思想准备。墨菲定律“可能出错的钭在最不适宜的时间
出错“就是在一家工厂里发明的。物料经理应该是快乐的悲观者，他承认问题是一
咱生活方式而明天的问题今天毫无疑问正在酝酿着。工厂里的危机非常罕见是一夜
之间造成的──它们通常在一个长期间成长而且时常是久久未采取行动的结果。物
料经理有责任及早指出麻烦可能出现何处，指示有哪些办法并做一切可能做的事去
确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。
有效的控制信息的最生要特之一就是它的及时性。在原理６４中讲过，这是事
后给出辩解还是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止问题之间的区别。如果
物料经理的上司询问为什么一种特定产品缺货了，而经过一些调查，他被告知它是
上周在电镀部门一个瓶颈引起的，该物料经理只是给出了一种辩解。如果，另一方
面，该物料经理老早就曾指出该瓶颈并提出正面建议去克服它而且预言，如果这个
瓶颈不解决，产品将会缺货那么他就是发出；控制信息。这简单的差别就在于及时
性──向工厂作业人员及时提供信息使他们在麻烦发生之前去采取必要的校正行动
。
为保持有效，物料经理必须用一客观的建设性的方式去使用他们的信息与知识
的力量。他们应该是现实主义的并避免乐观主义者的痴心妄想，去指望麻烦可能不
会发生或如果你不理它它就会自己跑掉。因为他们经常在提醒人们注意现存的与潜
在的麻烦，可是，他们必须用下面的方式来做这件事，避免责备与隐含别人不能胜
任并且不要忍不住去证明自己永远是正确的。
由于物料经理的成就将主要地依赖于信息系统的准确性与敏捷性，使用简单技
法去确保及时办成事情会对确保达到系统对注意力和活动的要求作出许多贡献。时
常，某些最重要但是例行的活动（复审物料计划或提前期）是因为紧急中断的压力
而被拖延的。有时要把后来表明的不良结果同其真正原因相联系是困难的。用如图
１２－６所示的检查表示确保重要的例行公事正被常规地及时地遵循会对正确地组
织生产控制部门的活动有很大的帮助。
对物料经理不可缺少的一项智力练习应该是定期地（至少每月一次）坐下来对
下六个月里已知的与预期的问题作ＡＢＣ分析，排出最大的问题并确保设计出活动
来处理与防止这些问题。一个良好的习惯是每天准备一张今日按优先次序“要做”
的活动表。每个工作日开始前先化半小时把此表准备好将使一天的活动有好得多的
方向与高得多的生产率。
物料经理每天应抽出一些时间去访问工厂里主要的或关键的生产区域。往往，
快速地在工厂里兜一趟将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。物
料经理还必须抽出一点时间──这多半需要在工厂正规上班时间以外──去思考与
计划对本部门未来绩效至关重要的事。这是他想像出防火项目与开发出改善本部门
绩效的长期计划的时候。一名优秀的物料经理应努力使解决今天问题的行动与防止
明天问题的计划之间达到平衡。虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要
的，但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。必须有一个为未来作准备的有纪
律的计划去平衡这种工作。
为未来作准备最重要步骤之一就是教育。详细讨论这一课题超出了本 书的范
围；但在第二册第８章中提供有更多的内容。必须包括新技法、新系统、更现代化
的设备的开发与使用的教育，以及通过参与专业社团去扩大眼界与听特殊课程以获
得制造控制领域以外企业管理领域的知识。
这个教育还应包括厂内计划。开始时，大多数人参加计划与控制工作时并未在
此领域中学习过。他们不仅对生产控制知识知之不多，而且往往并不理解有许多东
西要学。这种人往往变成催稽员与救火人而并无多大能力去有效地控制生产。牌价
媾起，该领域已成为具有独特知识主体、语言、技法与应用的一门真正的专业。可
通过ＡＰＩＣＳ参加考试，由此一个人可被证明作为技术上合格的专业人员。这要
求教育而且由于其对象包括成年人，这一教育必须尽可能切合实际。成年人必须看
到教材的实际应用，否则教育计划就不会有效。对订货生产厂里的人员学习经济订
货批量是浪费时间，因为厂里大多数批量取决于订货量。如果人们能具体地看到每
种技法如何应用到他们的公司以及不能正确地使用这些技法曾经如何在过去引起过
问题，他们钭热烈地作出响应。差不多每个人都有点场所想变得对工作更加精通。
然而，需要接受有关制造控制活动的教育的人远远超过计划与控制人员。在许
多公司里其它部门主管曾经能够把计划小组当作代人受罪者使用，对所产生的任何
信息表示怀疑从而减少他们根据这一信息采取行动的需要。让这些主管去懂得实际
上一个制造控制系统是什么，他们必须如何同它合作并使用它，他们提供的信息与
他们所采取的行动会如何对系统的绩效产生影响，这是任何公司的成功所不可缺少
的。最高层管理人员往往对制造控制的真正作用知之不多。他们不知道在库存与生
产管理方面有效的替代方案是有限的而且并不总是意识到有必要去平衡日常作业中
互相冲突的目标。制造控制必须接受指出这此冲突的责任。一项广泛的教育计划可
以证实其非常高的引用如果其结果是开发出制造控制职能及其对企业各方面贡献的
充分意识。
一个非常有效的自我开发计划可由任一制造控制部门在部门高级成员指导下承
担一既训练低级成员也为市场营销人员、直线主管、采购人员与其它必须同生产控
制有效地一道工作的人员提供定白计划。用这种方法后一部分人认识到从计划与控
制活动可以期望什么与不可以期望什么。
虽然归根到底，向管理层与公司中其它人宣传制造控制的工作其成就要看结果
如何。一名乐于冒险去设定有雄心的目标，努力工作去改善其部门的作业并在开发
与管理库存控制、客户服务与有利可图的工厂作业等领域改善工厂整体绩效的计划
方面获得成就的经理将不难说服管理层相信他的工作的重要性与价值。
压缩库存
大多数物品库存过多伴以许多缺货已成为常规而非例外而且将持续一段长时间
。最高管理层已把库存作为必要的弊病（甚至作为一项资产）来接受，中层经理与
工人把它看作必需品而教师、顾问与其它思想家则使用库存去提出以高等数学为基
础的一套理论。这种理论的基础是假设制造与分配的环境具有某些不能被改变的特
征。这些特征包括：
１、不准确的预测与不可靠的供应，要求成品超过预期的需求。
２、不可靠的供应商与长而不确定的采购时间，使得过量的原料与外购组件成
为必要。
３、长的调整，不稳定的流，不良的质量，报废与返工，不完善的机床安装与
设备还有墨匪菲定律，使得高水平的在制品成为必要。
４、种种变化引起报废的库存。
现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。
原理６５．干扰有计划作业的一切问题可以而且必须解决。
管理层不断施加压力去减少库存是健康的。在任何公司里，“正确的”库存量
比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下：
１、设定一个要在一规定期间（例如６个月内）减少（譬如２５％）的挑战性
目标。
２、提出投入（外购物料与生产性劳务）与产出（发货）速率指标并每月监控
它们。迅速而敢作敢为地去校正偏差。
３、进攻环境中问题，包括
a．预测误差──缩短提前期，产品归类
b．记录误差──循环盘点
c．质量不好，报废与返工──消除原因
d．缩短调整──工程─生产协作组
e．理顺物流──控制投入，设置单元
f．减少排队──主设入挨饿，加快产出
４、使压缩库存成为人公司范围的计划。一切部门都有角色要担当。
种类库存包括报废品都要被进攻。太经常了这种库存被认为是进步的代价；这
种看法中有一点真理──扔掉某些物料可能比拖延引进一项改革更加符合实际更加
经济。然而，大多数报废是可以避免的。关键是在物料变成报废品之前去识别它们
，通过注意具有库存却无已计划需求的物品，自从某一特定日期后一直没有交易的
物品平均使用率已下降一个特定百分数的物品中去识别出潜在的报废物料。下列手
段是可用的：
１、以部分或全部信贷方式把物品返回给供应商
２、把物品应用在新设计中作为暂用品或永久性用品
３、重新加工物品到可使用状态
４、报废该物品
原理６６．只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存。
缩短提前期
没有比开发越来越短的提前期更重要的工作要去做的。这捉看法同制造作业中
许多人所持的看法相反；他们俱有更多时间将确保更好的绩效。他们的经验通常支
持这种信念：缺货需更长时间去克服，过多的负荷要用更多时间去处理 ，而延误
是时间不够的证明。
削减提前期已被证明是可能的、比较容易的而且最为有效的，将首先要求克服
这些谬论。一项有效的计划是：
１、准备人员：
a．谁？直线制造、制造计划与控制、设计与制造工程师、经理
b．怎么办？用厂外与厂内课程进行教育
２、选择工作中心
a．具有长而不稳定的提前期并供应着大量产品的供应商
b．具有大量书面订单积压而且处理着显著数量工作的首当开始作业
c．具有不稳定负荷与高水平在制品的二次性作业
３、设计更短的调整：
a．模块式机床安装
b．具有相似调整的产品成系列地运行
c．重新设计工作站，设备
d．训练调整人员
４、实施投入／产出控制
a．有计划的排队长度
b．开发粗略ＣＲＰ，改进到设定投入／产出速率
c．紧紧地管理能力
５、使物料保持运动
６、顶住非难但忠于信仰
制造控制的未来
制造控制原先是一种文书工作职能：维护库存与订单记录，发放车间订单与处
理其它必要的记录保管职能。从那里它发展到包括存货催促与一些部门的机器负荷
计划──但大多数技法是粗糙的而功能高度分散，直到许多公司把库存控制从生产
控制分离出来。
分散化是大多数公司试图用来解决规模扩大与复杂性与上升问题的办法。虽然
它带来某些改进，它也引进自己的问题（诸如工作重复与相当的次优化），因为每
个小组倾向去考虑它自身的有限目标而不是公司的总体目标。髭公司甚至走到工厂
里每一主要制造区都有单独的生产控制职能。这一朝着分散化的倾向使控制问题复
杂化，因为它使得要让财务、制造与销售经理们朝着共同目标一道工作的任务更加
困难了。
有三个主要的发展：运筹学，也叫管理科学；计算机，提供经济地处理所涉及
的大量数据的手段；与ＡＰＩＣＳ，为实际工作者提供开发与交换知识的手段，其
结果是随着切实可行的技法与实施它们的手段的广为人知在不到三十年的时间内已
发生了一场革命。
在１９６０年代里，实际工作者寻找安全存货的正确数量以便在一个极其敌对
的环境里针对需求中的变化与供应中的不确定性去缓冲作业。他们为有统计技法去
更新预测与重新评价所需的缓冲库存量而感到高兴。在１９７０年代，人们弄清了
即使需求有变化有效的日程计划也是可能的而且可以使用及时更新的优先级去改变
补货提前期使急需的物品按时。强有力的ＭＲＰ技法使这成为可能并在实际工作者
的思想与行动中超过了所有其它技法。
在１９７０年代这十年里，所有需要的技法都开发出来并经过了试验。未来将
只是改进。在１９８０年代初，人们弄清了在最复杂的系统中所有的技法在大多数
制造工厂的混乱环境里实际上是无能为力的。人们认识到了对短提前期有迫切的需
要并在成功的公司里开始认真地去减少记录误差，提高质量、缩小批量并理顺工厂
里的物流。实际成就虽然多有斑点，都是引人注目的。
在１９７０年代里人们识别出了一个完整系统的要素，但少有公司为他们自己
开发出了完整的系统。对少数技法的偏见──ＭＲＰ与每日调度──造成了支离破
碎的系统，大多数缺乏能力计划与控制。这类系统的有效使用由于与财务、工程技
术、采购与质量控制系统缺乏一体化而进一步受到困扰。这可以由一体化程序的网
络中使用的小型或微型计算机来克服而且正在逐步克服。计算机硬件和软件的技术
与经济在未来将支持这一体化工作。然而，随着环境被扫除与提前期被缩短，趋势
将是朝着更简单、较不复杂的系统。
现代制造控制已创造出一个有组织的知识主体，它可以从那些曾经证实过现代
技法的实际应用的实际工作者经过教师、顾问与ＡＰＩＣＳ传授给需要它们的人。
许多早期的进展是在技法的开发方面，只是到了后来它们才成功地互相关联起来或
同具体的应用关联起来。一个能被立即传授而实用的知识主体的开发对科学技法的
进一步使用开发提供了最好的鼓励。这些统计学的与数学的技法（排队论，线性规
划、数学的日程计划安排法）最多也只好比是细调谐装置，它们只有在控制的真正
基础在位并有效地动作之后者有用的。
对改进的制造控制的要求也已创造出对合格人员，即对懂得该知识主体、熟悉
这些技法的长处与短处并知道如何在他的公司中去应用它们的专业人员日益增长的
需求。优良的教育计划已在学术界、顾问的课程、公司内部计划与ＡＰＩＣＳ研讨
会中扩散。ＡＰＩＣＳ证书将继续成长作为雇佣与在此领域中持有管理级别的一种
条件。使得取得与保有胜任人员的问题复合起来的是由于管理层承认这一领域开发
一名经理的眼力与对企业各主要部门的理解，而且许多成功的实际工作者将被提升
到管理的更高层次。
新的组织形式将继续出现。一种强有力的趋势将继续去结合会计库存控制功能
的努力，因为它们基本上处理同样的信息而且都是管理控制最关心的办公职能。这
样一种探索的问题与带来的好处在建立标准成本系统的公司里表现出来。典型情况
是设计与建立标准成本系统是由财务部门发起的而且遭受续生的问题。几乎每一年
，由于系统中数据有误差必须作出重大的库存调整。如果物料经理在计划与控制生
产时也使用该标准成本数据，该系统问题会更加成功；当不起作用的数据每天被使
用时缺点会很快地暴露出来。在源头发现错误避免了根据不正确的数据去作决定并
防止了在错误发生之后很久再浪费时间去追查错误的原因。将继续加大努力去产生
决策所需的成本数据，而不只是为了记帐与记录历史。
毫无疑问，过去曾经使管理层重视制造控制的同样一些影响将使制造控制在将
来变得日益重要。产品的复杂性与品种将继续剧增同时要求平整生产的压力将空前
地加强。大多数公司必须继续削减库存以便解放稀少、昂贵的资金用于其它有利可
图的机会。首要的是，来自车内外企业为更好的客户服务的竞争压力将加强。本领
域提供增加利润的最丰腴土壤与增强针对竞争的市场渗透力的基础。改善必须是持
久的而不是孤立而断续的刺激。毫无疑问，制造控制领域上最大的影响将来自日益
增长的职业化，更好的教育与现代一体化系统的更广泛应用。
传统的组织形式将继续激烈地改变。委派给每一小组的主要角色将根据需要作
修改以产生一个好的工作班了而不是过去常见的全明星集全合。物料部门将消失，
让位给一个承认其功能将同等地关心金钱、机器与人员的部门。该职能部门的名称
是将要的──不管它叫什么，去管理一个面临强烈竞争的制造作业所需的基本信息
对每家公司将变得越来越不可缺少。这一计划与控制功能不仅在公司的动作中将变
得更加重要，而且将成为高层管理人员不可缺少的培训领域。最高层经理必须学会
如何去经营制造公司以及如何在金融市场中去操纵它们。
对这些事实日益增长的意识，加上强烈的外车的竞争与不断的尖锐衰退，使人
们更加重视计划工作析更加一体化与计划的执行要更加有效。这两个主题概括了这
两本羽的大部分内容。表现出由于善于做这些作业控制而获得报酬的成功的公司已
给兴趣之火加了油。制造业（同农业与采掘工业一道）作为真正财富创造者的重要
性在经理们身上加了一付责任的重担，要求他们用这个知识为他们公司与国家而且
并非附带一为他们自己谋取最大的利益。