交付管理——开篇词

我是一个IT老兵，在管理软件行业干了二十多年。一路走来，身边有很多人创业，但成功的不多，我一直在关注这些人。我发现一个规律，凡是能让公司走到最后的人，都是做交付出身或是对交付很熟悉的。而那些销售出身的人，大都是高开低走，有能力拿单却没能力交付，结果都死得很惨。

所以对于一家管理软件公司，什么能力最重要？有人说是研发，有人说是销售，有人说是交付。而我认为一定是交付！

研发能力决定公司的发展上限，销售能力决定公司的发展速度，而交付能力决定的是公司的生死存亡。

我做过产品，做过销售，也做过交付。相比而言，我认为交付是最难的。因为销售失败可以重来，但交付失败就没有机会了。销售不成功公司损失不大，交付不成功则会导致公司亏损及负面的市场形象。销售人员是光芒万丈的，因为他给公司带来了业绩，他很容易成为同事们崇拜的偶像，而交付人员是默默无闻的，即便项目成功上线，大家也会认为他们只是做了该做的事情而已。

我见过很多项目经理，他们低调又务实，冷静又坚韧，当项目验收时，他们也会兴奋得像个孩子，而一旦平静下来，他们又回归到理性而谦和的状态中。但我知道，他们在刚刚结束的交付战场上是如何的惊心动魄，九死一生！

所以我决定写点什么，把自己多年的成功经验以及失败教训总结归纳出来，为有心创业的同行，以及仍奋斗在交付一线的项目经理，提供些力所能及的帮助，让大家能够在朔风中逆行，在激流里强渡，在绝境处逢生。同时，也希望有兴趣的朋友和我一起沟通交流，我们一起成长！

在我这里没有空洞的理论，只有实用的技巧，没有华丽的辞藻，只有朴素的道理。文笔未必流畅，但见解一定独到！

在接下来的章节中，我会以项目的生命周期为脉络，分阶段，分主题的来分享软件项目交付的方法和技巧。

团队创建：项目团队的创建标准不是一成不变的，需要根据项目的实际情况和自身产品的成熟度来匹配人员。在此章节，你会了解到怎样组建项目团队？怎样选择项目经理？在团队人员不足时怎样操作？

开发管理：项目开发过程的管理最重要的是两个点，一是开发模式的选择，二是评审节点的把控。开发模式的选择会影响到项目的交付成本，评审节点的把控会影响到项目的交付质量。在此章节，你会了解到怎样选择开发模式？怎样进行关键节点的评审？

需求控制：项目交付过程中最大的风险来源于客户需求的变更，需求变更对项目进度和项目成本的影响很大，对需求变更的控制在很大程度上决定了项目的成败。在此章节，你会了解到怎样从自身的角度避免需求变更？怎样从客户的角度避免需求变更？怎样在需求变更的同时说服客户增加项目费用？

进度控制：有些项目的交付日期对客户至关重要，系统做的再好，超过了上线日期也会变得毫无意义，这个时候就很考验项目经理的组织协调能力了。在此章节，你会了解到怎样争取到内部资源？怎样协调到客户资源？怎样制订可执行的计划？怎样应对常见的风险？

成本控制：项目的成功有三个要素，质量、时间、成本，而对于乙方来说最重要的是控制成本，否则项目做的再好，公司不盈利也没有任何意义。在此章节，你会了解到怎样建立项目预算及考核流程？怎样建立项目成本核算体系？怎样建立项目成本跟进制度？怎样建立项目止损机制？

团队管理：很多时候项目团队的资源是有限的，项目成员的素质、能力是不足的。怎样激发每一个人的潜能，提升团队的士气，最大程度发挥团队的战斗力是需要管理技巧的。在此章节，你会了解到怎样把控团队节奏？怎样引入竞争意识？怎样调节团队氛围？

政策激励：很多公司的销售团队有奖金，但实施交付团队却没有，大家干好干坏都一样，老板很着急，团队却没有足够的动力。在此章节，你会了解到团队激励应该遵循怎样的原则？项目奖金应该怎样计算？奖金比例应该怎样设计？项目奖金应该怎样分配？

客户维护：项目实施过程中，与客户打交道是需要技巧的，很多项目的失败不是因为项目团队的能力不行，而是项目经理在处理一些客户问题时犯了错误。在此章节，你会了解到项目经理常犯的错误有哪些？怎样的做法才是正确的？

项目验收：项目交付的最终目标是验收，验收是分阶段的，每个阶段客户的关注点是不同的，项目经理的工作重点和应对技巧也不同。在此章节，你会了解到每个验收阶段客户的关注点有哪些？有哪些技巧可以推动项目快速验收？

风险预判：很多项目的失败并不是项目团队本身的问题，而是缘于客户自身的因素，对于这些因素是可以预先判断并采取对应措施的。在此章节，你会了解到项目会有哪些常见风险？在遇到这些问题时应该怎样应对？

这个开篇词是我在 《软件项目交付实战技巧》 中写的序言，是对整篇文章的内容做的概要介绍，有兴趣的朋友可以订阅。欢迎大家和我交流，愿我们一起成长！