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上两篇介绍了,控制在制品的目的（why），以及具体控制什么(what)，本篇介绍如何控制在制品（how）,它也是控制在制品实践的终结篇。我们仍然以一个故事作为开头，它就是“湖水岩石效应”。
一、湖水岩石效应
上一篇我们提到了几个控制在制品数量的方法，其中直接限制在制品数量是比较常用的，它暴露组织的问题，湖水岩石效应很好地隐喻了这一过程。
湖水岩石效应隐喻了在制品数量和问题暴露之间的关系
上图中，湖水水位相当于在制品的数量，岩石相当于组织内部的问题。当水位较高时，问题被隐藏，我们看到的是平整的水面。水位降低，岩石就会逐渐显露出来。
对应的，降低在制品数量让交付过程中原先不容易发现的问题暴露出来，如开发、测试的配合问题，需求环节所做的错误假设等等。解决这些问题，让价值交付更加顺畅和高效。而水位的进一步降低，还会暴露更深层次问题。在不断暴露和解决问题的过程中，组织的交付能力也将得到持续提升。
二、限制在制品的原则
所谓限制就是设置最大允许的在制品数，当实际在制品数量达到这个值时，则不允许开始更多的工作。一个经常被问到的问题是，限制多少合适？回答这个问题必须回到目的本身。限制必须服务于，暴露问题和加快价值交付这一目的。为此它应遵循两个原则：1）现实；2）有用。
所谓“现实”是指，与当前团队的能力匹配。如果设置的数量根本无法实施，动辄超限打断团队的正常工作，限制的数量就过于激进了。水位降得太低，一下露出了太多石头。
所谓“有用”是指，限制上限要能发挥作用，至少偶尔触及，给团队发出“这儿有问题，需要关注”的信号。如果设置的在制品限制，从来或极少被触及，那限制就过于宽松了，失去了其存在的意义。
合适的在制品数量的度应该是：“偶尔达到，但不总是达到”。至于什么是偶尔，不同团队的理解会有不同，我个人的经验是，每一到两周达到上限一次，是一个合适的初始值。
合适的在制品限制数量，应该偶尔被触及，从而为团队发出信号；但也不总是被触及，避免频繁地打断团队的工作。
限制在制品数目是，暴露问题并引导团队解决问题，以提升交付能力的手段。前期，限制相对宽松，暴露的问题往往也容易解决，例如：团队内协作和习惯的问题，通过明确团队的协作规则，并把它们落实到具体的活动中，往往就能取得不错的效果。
随着前期问题的解决和团队能力的提升，应逐步降低在制品的限制数。这时，暴露的问题也会更加深层，例如：组织结构的问题、技术基础设施的问题。解决这些问题往往需要更深层次和更困难的变革，比如对组织结构及KPI的调整，持续交付流水线的打通。好在，前期容易的问题已经解决了，团队也能更加聚焦于这些困难的问题。
看板方法为变革提供了更清晰的方向，引领团队渐进地实施变革，并为变革的成果提供反馈。但这决不意味着变革本身是简单的，正因为它不简单，才需要渐进进行，不断反馈。一次暴露有限的问题，并聚焦解决了这些问题，再暴露和解决其它问题，这也是对组织改进的在制品限制，也是“暂缓开始，聚焦完成”的体现。
在制品的限制不需要一步到位，而应该从一个可行但有挑战的值开始，暴露和解决最迫切的问题。再寻求更小的限制值，渐进的改进组织的交付能力。
三、限制在制品的常见形式
理解了设置在制品限制的基本原则，我们再看如何限制在制品。
限制在制品常见的三种形式
上图中的团队使用了三种限制在制品数量的形式，正好也是最常用三种形式，它们分别是：
用泳道限制：泳道数限制了实现中的需求的最大个数，促使团队尽快完成已经开始的需求。泳道是我使用过的效果最好的限制方法，它意义明确，清晰可见，最容易得到支持和有效落实。
限制特定阶段最大需求数：明确限制某个阶段所允许最大并行数。例如：图中的数字10是待测试的需求的最大个数，它促使团队尽快移交完成的需求进行测试，获取反馈和交付价值。
限制每个人并行任务数目：图中，每个开发测试人员有三个磁性名字贴，从事某个任务时就把名字贴放上去，名字贴用完后，就不能再开始更多的任务了，避免过多的并行任务，降低任务切换损耗。
用泳道限制并行需求，限制单个阶段的最大并行数，限制每个人最大任务数是常见的限制方法。
四、确定初始限制值
针对特定团队，还必须确定一个具体的初始限制值。如何确定初始值呢？以下是我经常会用到的几个方法。
从现状导出。先应用看板方法可视化当前的工作，并去除明显的不合理并行——如，将并未开始的需求拿回需求池，将长期搁置的需求放到搁置区，将不必要的并行撤回就绪列。根据调整后的看板系统，得到实际并行的数目，把它作为初始的限制数目。这一方法的优点是，一方面它源自现状，具备可实施性。另一方面，它是现状基础上的改进，需要团队一定程度的努力才可以维持。对于中途开始引入看板方法的团队，我优选这一方法。
由团队的人数导出。根据团队的人数，乘以合理的并行系数，得出初始的限制值。这一方法相对简单，而且有事实依据，更容易为团队所接受。它是现实中用的最多的方法。
从目标交付周期导出。当团队有明确的交付周期目标时，可以通过交付周期目标和交付速率，应用利特尔法则，反推出最大在制品数。利特尔法则是：交付周期 = 在制品数目 / 交付速率。由此我们可以推导出：在制品数目 = 目标交付周期 * 交付速率 。例如目标交付周期是两周，统计表明团队平均每周可以交付10个需求，则得出在制品限制数"2周 x 10个/周“，20个。安全起见，还可以减去一个余量，比如不超过15个。由这个公式得出的是系统端到端的在制品数，团队还要把它分解到各个阶段。这个方法相对抽象，适用于把缩短交付周期作为重要目标的团队。
从现状导出，根据人数设定，由目标周期时间反推是确定初始在制品限制的常用方法。
总结：
我用三篇文章、三个故事串起了控制在制品的Why, What 和 How。“束水攻沙”——告诉我们控制在制品的目的是围绕价值更好地协作，即时暴露问题和尽早交付价值；“暂缓开始，聚焦完成”，告诉我们用户价值是控制在制品的基本单元；“湖水岩石效应”告诉我们限制在制品数目要从可行但有用的值开始，寻求小步的降低水位，暴露和解决问题，渐进改善组织的交付能力。
内容预告：
至此，我们已经介绍了看板方法的前三个实践——可视化价值流动，显式化流程规则和控制在制品数量。通过这三个实践，团队就有了一个可用的看板系统，我们把这三个实践归为建立看板系统的实践。
目前的进度及接下来的内容
建立看板系统是基础，接下来团队要应用看板系统管理和优化价值流动，从而实现顺畅和高质量的价值交付，这分别对应着接下来介绍的两个实践——管理价值流动和建立反馈并持续改进。
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