为什么说数字化转型是趋势？企业进行数字化转型应关注哪些层面？

有颜有货

于 2023-12-22 16:30:16 发布

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分类专栏：数字化转型文章标签：数字化转型数据可视化大数据

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都说数字化转型是个趋势，那么数字化转型的趋势究竟从何而来？

今天这篇文章就借此来深入探讨一下：为什么说数字化转型是趋势，以及企业数字化转型需要关注哪几个层面。

一、为什么说数字化转型是趋势？

1、数字转型迷茫的一代

谈到趋势，大家一般会想到对未来的预测或者判断。在讲趋势前，先跟大家聊一聊《人类简史——从动物到上帝》这本书。作者尤瓦尔∙赫拉利把人类发展史划分为几个阶段。

第一个阶段是认知革命：七万年前，人类通过语言虚构故事，从而构建了大规模灵活合作能力，才突破了部落150人的人数限制。这是自然界里，大多数相对高级动物群体的数量极限。我后面提到的“规模化敏捷组织”，及“产品化运作团队”会基于这个数字。先留个伏笔。

第二个阶段是农业革命：人类驯服了小麦等农作物和猪、牛、羊等动物，让人口得以蓬勃发展。

第三个阶段是科学革命：科学革命的前提假设是人们开始承认人类的无知，希望通过观察和以数学为中心的科学研究，补救我们的无知，以获得新的能力。这个经典发现，对于我们研究数字经济时代的趋势、战略，以及行动路线非常有帮助。

为什么我认为这个观点对于数字化战略非常有帮助呢？战略研究是最近几十年兴起的一个新的行业、新的职业、新的专业。传统做商业战略和IT战略时有一个假设，即：不管是做三年规划或五年规划，都要预测未来几年市场机会或改进方向在哪里。然后，才是对企业的愿景、使命，定位、目标、商业模式等的规划，并落实到关键举措、组织架构、流程与预算等层面。

到了互联网时代，很多互联网公司，声称自己不做战略，或者他们理解的做战略方式，跟我们传统企业的战略规划不是一回事。最近几年，数字化已经深深影响到了各行各业，不再为互联网企业所独有了。

那么，数字经济时代的特点是什么？我们如何对其进行预测？如果没有预测，没有对未来机会的判断，战略和行动路线如何确定？这是非常大的难题。

海明威在小说《太阳照常升起》，描写了1924年巴黎的一群年轻人，受到感情和战争的创伤，为无路可走感到痛苦和悲哀。所以，在20世纪，很多人把海明威当作迷茫一代的代言人。今天看，尤其是传统行业，既希望向数字化、数字经济转型，又不知道如何进行？数字经济为传统行业和传统企业带来的深远影响，其实也造就了“数字转型迷茫一代”。

2、数字经济价值越来越大

首先，了解数字化在整个经济价值中的影响有非常重要的意义。我们来看埃森哲的研究。

埃森哲基于大量公开的和内部的资料做了一个分析。我们可以看到几个基本的价值发展形势。在二十世纪六十年代，经济价值主要来自于硬件。到了二十一世纪，情况发生了转变，经济价值的40%来自于软件，30%来自于电子器材，还有20%来自于机器零配件。其中，红色部分的10%是数字技术。

数字技术都包括些什么呢？主要是区块链、机器学习、云计算、AI和大数据等能产生新客户价值和商业模式的技术。

根据埃森哲的研究和判断，未来，数字技术占据整个经济价值的比例会越来越高，我们认为，未来可能会增长到接近70%。

在可以预见的未来，也许是10年或者是15年后，大量的经济价值将来源于数字技术，而不再是传统的硬件。这样大的经济价值的巨大改变，需要所有经济界人士的共同努力。

不管你是做经济研究的还是从事管理工作，或者是企业家，都需要对我们的产品、服务甚至是商业模式进行根本性的数字化再造。

3、数字化颠覆程度加速

接下来，我给大家介绍数字化对不同行业的颠覆指数。埃森哲针对全球18个行业，细分为106个细分市场，大概是1万家上市企业展开调研，发现89%的企业数字颠覆程度正在加速，企业转型迫在眉睫。

如上图，纵坐标是当前的行业颠覆水平，横坐标是未来行业受到颠覆的程度。在这个坐标系当中，可以看出，左上角的，诸如高科技、软件平台类企业的颠覆已经完成，它们中，没有转向数字化的企业已经基本上倒掉了。某些传统企业之所以还能够延续，其实只是在某种政策保护之下实现的，完全市场化的已经不复存在。

左下角是生命科学、医疗保健、化工等领域。它们的数字化颠覆程度虽然存在，但是不足以颠覆其行业的核心本质，数字化更多是在前端提升客户体验，后端提升运营效率。

右上角是基础设施、保险行业、银行等行业。比如：我们现在去银行，会看到无人柜员机。随着AI发展得越来越成熟，确确实实有很多重复性的工作都会被淘汰掉。除了一些个性化的服务还需要有人支持，其余大量流程性或重复性的工作都会被数字技术所取代。

数字化颠覆不再是只发生在互联网时代的某些行业，不再只是由电商和通讯媒体等来引导，而是会渗透到绝大多数的行业。

因此，对于89%的行业和企业来说，数字化转型都迫在眉睫，所以必须要考虑，如何结合行业特征和企业的核心能力进行数字化转型。

4、以人为中心，重新定义数字化战略

在数字化转型领域，大家经常用到的一个词VUCA（即volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性和ambiguity模糊性）。如果难以确定、极难预测，我做战略还有必要吗？或者说，我们的数字化战略用传统的方式能做吗？做三年或者五年的数字化战略有意义吗？我经常看到，很多企业甚至是同行在做数字化战略研究的过程中仍在沿用传统的方法，越做越不符合实际场景的要求。

事实上，不管数字技术的发展多么令人眼花缭乱，最终都是由人来驾驭和控制的。因此，最能够预测的也只有人的本性。从人类发展史看，人的喜怒哀乐并没有发生非常大的变化。因此，以人为中心，重新定义组织的数字化转型战略就非常重要。

从本性上来看，人最喜欢接受什么呢？人类不喜欢复杂，而追求简洁、快速和有效——这是数字化战略研究的核心，是底层逻辑。

如果你的数字战略规划没有经过客户验证和MVP测试，只是通过大量猜想得出的，我们把这样的“战略规划”叫做“战略鬼话”。

二、企业数字化转型需要关注的几个层面？

对企业来说，数字化转型是一个复杂而关键的过程，涉及多个层面。以下是需要关注的主要层面：

1、战略层面：

（1）数字化转型是信息时代企业级核心战略

企业开展数字化转型，首要任务就是要制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于发展战略全局，围绕企业总体发展战略提出的愿景、目标、业务生态蓝图等大的战略方向，系统设计数字化转型战略，提出数字化转型的目标、方向、举措、资源需求等。以新型能力的建设、运行和优化为主线，有效串接起业务、技术、管理等相关内容，与职能战略、业务战略及产品战略等有机融合，有效支撑企业总体发展战略实现。

【央国企业对数字化转型战略的几点共识】

数字化转型战略要以价值导向，回归商业本源。要注重数字化转型的实效，把数字化转型的短期价值和长期价值有机结合。
数字化转型要明确战略目标，把旗帜举起来，让企业明白向哪里冲锋，才能充分调动各方力量。
数字化转型要与公司战略衔接并有效落地，需要用科学的方法，分步走，包括开展数字化转型关键问题研究，制定数字化转型战略纲要，制定数字化发展规划，并且要强调其整体性、协同性，更要体现其可操作性。
规划数字化转型蓝图时要坚持价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑，形成组合拳，体现体系化的设计和系统化的思维。
数字化转型规划不求大而全，不用面面俱到，不讲技术原理，最重要的是指明转型的发展方向和重点。
数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。

（2）数字化转型战略的三个子视角

【本部分节选自T/AIITRE 10001—2020《数字化转型参考架构》标准原文发展战略总则部分】5.2.1 总则发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，应将数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。

三个子视角之一：竞争合作优势

为适应快速变化和不确定的市场竞争合作环境，增强竞争合作优势的可持续性和战略柔性，组织应逐步从过去的仅关注竞争转向构建多重竞合关系，将竞争合作层次从单一技术产品的竞争合作升维到智能技术产品（服务）群的竞争合作，从资源要素的竞争合作升维到新型能力体系的竞争合作，从组织之间的竞争合作升维到供应链、产业链和生态圈之间的竞争合作。构建数字时代竞争合作优势应重点关注：

一是技术应用。包括广泛、深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）。

二是模式创新。包括推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式。

三是数据驱动。包括将数据作为关键资源、作为新型生产要素，改造提升传统业务，培育壮大数字新业务，以实现创新驱动和业态转变。

三个子视角之二：业务场景

为形成支撑柔性战略的灵活业务，组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，以用户日益动态和个性化的需求为牵引构建基于能力赋能的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景。

【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型参考架构》标准原文中，发展战略包含竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角，本部分节选业务场景部分】5.2.3 业务场景组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，以用户日益动态和个性化的需求为牵引构建基于能力赋能的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景，以形成支撑柔性战略的灵活业务。组织应从目标、内容、资源等方面统筹考虑，系统开展业务场景设计，包括但不限于：a）分析明确各利益相关者的业务场景需求以及可度量、可实现的业务目标；b）准确界定业务构成、业务过程以及面向各利益相关者的交付物；c）充分定义实现业务场景所需的人、财、物、数据、技术等资源。

三个视角之三：价值模式

为最大化获取价值效益，组织应顺应新一代信息技术引发的变革趋势，改变传统工业化时期基于技术创新的长周期性获得稳定预期市场收益的价值模式，构建基于资源共享和能力赋能实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态。价值模式分析主要包括：

一是价值创造模式。主要包括价值创造主体、主要价值活动及管理（合作）方式，以及价值创造和传递的过程和路径等。

二是价值分享模式。主要包括价值度量方式、价值分配机制以及价值交换模式等内容。

（3）数字化转型战略的过程联动机制

组织应建立完善发展战略过程联动机制，对战略的分析制定、落地实施、动态调整等全过程进行柔性管控、迭代优化，以有效支撑组织可持续发展。发展战略过程联动机制包括“可持续竞争合作优势需求-业务场景-价值模式”的战略识别机制，以及“新型能力-业务模式-可持续竞争合作优势获取”的战略实现机制，战略识别机制用于生成价值主张，战略实现机制通过价值目标的分解、创造和获取，实现战略落地，并由此提出进一步改进需求。如图1所示：

战略识别机制

可持续竞争合作优势需求的识别。在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，结合内外部环境分析、数字化转型诊断对标结果，运用适宜的方法工具，充分考虑与外部相关方的竞争与合作关系，识别与其发展战略相匹配的、差异化的可持续竞争合作优势需求。随着内外部环境的快速变化，组织的战略应适时优化，组织确定的可持续竞争合作优势需求也应相应动态调整，组织间竞争关系也应逐步向竞争与合作关系转变。

业务场景和价值模式的策划。结合组织业务现状，围绕可持续竞争合作优势需求，策划与其相匹配的业务架构和业务场景，明确业务体系及相互关系、价值效益目标、业务资源需求等，并进一步策划形成相应价值创造、传递和分享的具体路径和模式。在此基础上，进一步提出对新型能力（体系）建设的需求，作为新型能力过程联动机制的输入。

战略实现机制

通过打造新型能力和创新业务模式获取可持续竞争合作优势。组织应按照价值效益目标，基于新型能力过程联动机制识别和打造新型能力（体系），并通过能力赋能业务创新转型实现价值获取。在新型能力建设及相应业务创新转型活动（即新型能力过程联动机制、业务创新转型过程联动机制）完成后，组织应综合采用诊断、评价、考核等手段，对新型能力建设、运行和优化情况、业务模式创新及其价值效益目标达成等情况进行系统分析和确认。在此基础上，基于所打造的新型能力，所创新的业务模式，所获取的价值效益等，诊断分析并确认可持续竞争合作优势的获取情况，以及战略的总体实现程度等。

————内容来源于团体标准 T/AIITRE 10001—2020《数字化转型参考架构》

2、技术基础设施层面：

企业进行数字化转型是需要强大的技术基础设施来支撑的，这里面就涵盖了网络、服务器、计算机和软件等。企业如何确保这些技术能够支持企业内部的各个部门的数字化过程，并确保所有数据安全的存储和处理。这同样也是一个很重要的命题。而再往下来讲，对技术设施进行拆分，进一步分工细化的手段就是对于数字化技术的深度应用。

那么在可以预见的未来，我们有哪些数字化的技术手段能使用呢？

从传统制造业为例：

该领域从业者们以往一直都在思考如何能够进一步的细化分工协作、优化生产流程，如何能把生产流程的每一个步骤都拆开，他们想把生产过程中的研发、生产、质控和维保等环节进一步分工。随着技术的进步，他们便有了以下几个技术法宝：

（1）数字化双胞胎技术

所谓数字化双胞胎是指对工厂的所有生产设备、生产的产品以及提供支持的全业务流程（供应商管理、质量管理）等建立一套电脑系统里的数字化虚拟工厂，然后通过各种手段保持虚拟工厂与实际工厂的相关设备与产品的状态实时跟踪、更新。从而在系统里虚拟工厂就可以快速监控实体工厂的一切，并通过对虚拟工厂下达指令来改变实体工厂的运作。这样管理与技术人员不在工厂中，也可以实时、全面的地知晓并控制实体工厂的一切事物。可以在电脑前坐等产品的生产。

（2）3D打印技术

3D打印技术的一个特点是，人们将产品的参数输入设备后，所有的制造工作将由设备独立完成，不再需要人干涉。既然人的工作仅仅是设计和输入，那么完全可以通过网络将数据包发送给远在千里之外的3D打印机，然后坐等产品生产。

（3）工业机器人技术

工业机器人的广泛应用，会越来越多地替代重复的操作岗位。一个岗位被替换为机器人后，人需要做的就是向他输入指令，让机器执行生产过程，直到出现故障后进行维保。

随着技术的进步，工业机器人的可靠性越来越高、替代范围也会越来越广，当需要维护的频率降到一年只需要几次时，就可以通过维护工程师的出差解决的方式解决。甚至机器人替代了工厂所有的岗位，自动维保机器人可以检修维护工厂设备，保障产线正常运行。那时，完全可以通过网络将数据包发送给远在千里之外的机器人，然后坐等产品生产。

也许，你在新闻里见过一些机械臂，可以在一些特定的工站上做一些重复的动作。而随着技术的深入，机器人已经可以做得更多。比如现在，它们可以自己寻找路径，完成给设备上料、卸料的工作，配合全自动产线，可以取代绝大部分的人力工作。在某些成熟的数字化工厂，机器人每个动作前都有一个信息采集识别的动作，通过摄像头、传感器或扫码枪，这个过程采集的信息都可以接入前文提到数字化双胞胎技术，实现更好的信息交互。

（4）人工智能

通过以上介绍的技术，能大致能够构建一个全自动化的工厂。由可移动的机器人或AGV小车等将原材料送进全自动的生产流水线，由固定式机械臂和全自动生产设备制造产品。通过数字化双胞胎技术，采集每一个环节的所有数据，对整个生产过程进行实时监控，适时做出干预。

随着收集的数量越来越多，一些针对特定事件的处理就可以交给人工智能去完成。一开始，这种判断是程序预先设置好的（也是现在已经实现的），例如，产品在经过焊接炉后进行检测，发现焊接点质量不合格，向系统发出质量失败的信号，机遇人工智能技术的决策系统收到这个信号后就可以给移动式机器人下达指令，将这个问题件拿出生产流程单独处理。

再后来，通过对大数据的挖掘和机器的自主学习，人工智能就可以做一些更复杂的决策工作，比如：通过查阅数据库里，分析质量问题重新焊接后的修复率，判断重新焊接修复零件缺陷，还是直接报废，或是使用其他手段，从而发出得出最恰当的处置指令。这种基于历史数据的处置方式，可能比人工的判断更为恰当。

随着人工智能技术的完善和发展，以及数据库的完善，需要人去干预的活动会越来越小。那时，最懂智能工厂的也许就是智能工厂本身。

（5）5G技术与数字云

通过以上的介绍，我们发现这些法宝的共同点是人将需求发送给工厂/设备，然后坐等生产。于是要解决的问题来了：如何记录、管理以及应用收集的海量数据？针对确实需要人工干预的情况，如何第一时间准确地与人工智能沟通需要发送的需求数据包，以及工厂/设备反馈的信息数据包的及时性、安全性和便利的可调用与分析性如何解决？

其实我们已经有足够的技术手段来保证这一切，使用5G通信技术超高速的数据传输效率，不仅是及时，甚至可以做到即时的数据传输和反馈。

至于这些海量数据的安全储存、快速查询与分析需求，云技术完全可以胜任。例如：西门子的MindSphere将各种来自用户的指令与需求、设备的信息数据储存在云端，可以在任何一个客户端随时调用，不用担心数据丢失，或者海量无法筛选，更不用考虑硬盘损坏的情况。将信息数据储存在云端，由专业机构统一管理和维护也是分工细化、集中处理的一种方向。

（6）低代码技术

低代码（Low-Code）技术是最近两年才开始爆火的一种软件开发工具，在借助低代码工具的情况下，开发人员只需编写少量代码就能快速开发出数字化系统，并帮助企业团队加速数字化转型进程。低代码基于低成本、高效率、高灵活性与强拓展性等特点，甚至一度成为近几年数字化转型的热捧工具之一。

通常低代码开发平台都会提供一整套的功能组件，就拿国内比较领先的企业级低代码开发平台“织信Informat”举例，从大的层面来讲，该平台功能分类包含了：数据表、工作流、自动化（图形化编程工具）、自定义API、图表视图、脚本、拓展包、权限设置等内容。开发人员可以利用这些内置功能高效开发出新的流程和系统软件。并且，所有功能在实现的过程中都不需要编写大量的代码，也不需要执行脚本测试，最大程度上提升了开发效率。

此外，低代码开发平台还有一个显著特征就是利用“拖拉拽”的可视化、图形化的开发环境，高效实现系统开发。因此，企业中的任何人都可以参与设计和构建业务管理系统，使用者只需具备简单的编码技能和业务知识就可以上手，此举大大降低了开发门槛。

当然，在工业领域应用的前沿，还有很多这样类似的技术，例如：从最基础的利用 excel软件收集数据，使用公式编辑数据，到各种工程模拟软件进行数值仿真模拟，到去年开始兴起的机器人流程自动化（RPA）等它们的共性是通过对工作的分析，把其中的一部分交给机器、设备、程序或软件来解决，从而解放人的一部分负担。这和前三次工业革命一样，数字化技术可以细化分工，最终提高效率。

数字化所需要的各个方向的技术已经一一突破，这让我想起了一句话：“空有灵感毫无价值，行之有效的发明应实现批量生产并广泛应用。”现在，我们需要把这些行之有效的数字化技术整合成解决方案并广泛推广应用。这些点点滴滴的技术进步与发展前景使得人类看到了第四工业革命的希望，也因此有了我们在讨论的这个文章命题。

3、数据管理分析层面：

数字化时代，数据管理成为生产资料，成为了“新资源”、“新资产”、“新资本”。

数字化转型，将驱动人类社会从工业经济时代向数字经济时代迈进。而驱动本轮科技变革和产业变革的根本动力，是数据。数据将成为生产资料，改变生产力各要素，进而引发全社会一系列深刻的变革。

农业经济时代，土地是生产资料，锄、犁、锹是生产工具，以家庭为生产单元的组织模式是核心生产关系。
工业经济时代，煤、石油、矿、电是生产资料，机械设备是生产工具，以公司为生产单元的组织模式是核心生产关系；
数字经济时代，数据将成为重要的生产资料，而生产工具和核心生产关系也将随之而发生改变，云计算将成为生产力，而核心生产关系将基于互联网进行组织模式的构建。

在会计体系中，企业的存货通常包括原材料、在产品、半成品、产成品、商品。数据作为生产资料，是否也将建构和形成这些形态？是的。

一般，原始数据的价值密度比较低，就像是原材料。我们需要将数据从原始、混沌、无序、动态的原始状态，转化为清晰、标准、有序、稳态的可被大规模生产所使用的基础生产原料，最后再经过一系列层层的治理、开发，才能最终成为具有实际应用价值的数据产品，进而成为可供交易的商品。在这个过程中，大数据平台是存储数据的仓库。治理好的数据，将按照一定的方式进行结构化存放，以便使用时可以快速获取。生产工具是数据治理和大数据平台。

数据从原材料转化为产品，最终成为可实现价值变现的商品，需历经四个阶段：采集、存储、生产和销售。

数据采集阶段，目标是要拥有数据，就像从开采原油一样，首先要获取足够多的原始数据。这个阶段的关键是要打通物理世界和数字世界的边界，连接OT（操作技术）和IT（信息技术），将数据采集现场前移到生产作业现场，全面、准确和及时地将数据采集过程和生产作业过程合一。这个阶段需要大量前端感知设备收集生产数据，需要网络快速回传数据。感知设备和传输设备是采集阶段的重要生产工具。

数据存储阶段，目标是解决数据可用的问题。原始数据采集回来后，跟原材料一样，有序存放，才能保证需要的时候用得上。数据资产目录，和实物资产盘点的作用类似，知道有什么、有多少，才能物尽其用。然后，需要建立数据标准，即数据按照什么方式存放，是1斤1斤的按照“重量”存放，还是10根10根的按照“数量”存放，是装在结构化数据的“箱子”里，还是装在图像、视频的“袋子”里，都需要根据数据对象的特点进行区别和规整，这样才能保证更高效的入库，更高效的出库。数据治理，是存储阶段的核心工作。

数据生产阶段，目标是炼化数据的价值。数据最终要回归现实，实实在在地解决现实的业务问题，它才具有价值。在业务问题的牵引下，建立特定数据和特定业务场景之间的连接，构建各种数据模型进行大量、广泛的试错，在实际应用中不断调教数据模型的成熟度和精准度，最后固化成IT系统或人工智能，应用在业务场景中，持续稳定的解决问题，这就是数据价值的炼化过程。数据建模、人工智能是炼化数据价值的工具和手段，是生产阶段的核心工作。数据，在数据生产阶段，将历经半成品、在产品、产品等状态。

数据销售阶段，目标是数据价值变现。任何商品、任何价值都需要找到愿意为此付费的买家才能变现，数据产品也不例外。建立数据驱动的业务场景和用户需求之间的连接，解决对人有意义、有价值的业务问题，是数据变现的关键。数据从原材料转化为产品的不同阶段，使用的工具不同，组织生产的方式也不同由此，将引发整个社会生产关系的一系列根本性变化。同时，数据的巨大价值和潜能将被充分挖掘出来。

（1）第一个层次，数据是一种新的“资源”，是一种新的生产资料

在物理空间中，数据是对客观事物和事件的记录和反映。我们用“数据” 来指导生产活动，推动人类社会实现各种飞跃。数据对提高生产效率具有乘数作用，比如数控机床的生产效率就比传统机床要高出数量级。数据是可再生、无污染的，数据是可循环使用的，数据是越用越多、无限的延展的。数据是可以和土地、资本、技术、劳动力等生产要素一起，相互配合、相互融合的。数据成为了经济社会发展不可或缺的基础性战略资源。

在数字空间中，数据是构成、生成虚拟世界里事物和事件的基本元件。对于数字空间而言，数据就不仅仅是生产资料了，更是“生命”的基础。因为没有数据，数字空间无从谈起。如今，数字空间里的“经济活动”已创造出非常惊人的财富，并且这种创造价值的能力还在不断飞跃。微信、微博、抖音、淘宝、百度、携程等等上面的行为、内容、交流、信息等数据经过加工后又可成为新的资源，推动着新业务的产生。

（2）第二个层次，数据是一种新的“资产”

2023年10月14日，数据资产管理论坛于“全球资产管理中心上海国际活动周2023”期间举办。上海资产管理协会会长李文表示，数字经济时代，数据已成为重要的生产要素，而数据资产管理成为企业和组织的核心竞争力之一。

一般来讲，资产是指由企业过去经营交易或由各项事项形成的、被企业拥有或控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。过去，企业在生产经营过程中形成了大量的数据。未来，企业有价值数据的规模和鲜活度，以及数据治理、开发的能力，可决定企业的核心竞争力，可为企业的后续发展带来经济利益。因此，数据成为了企业不可或缺的战略“资产”。而实现有价值的数据可控制、可量化、可交易、可变现的过程，就是数据资产化的过程。

正如 IBM 执行总裁罗睿兰讲的：“数据将成为一切行业当中决定胜负的根本因素”。奥巴马政府2012 年发布的《大数据研究和发展倡议》，将数据定义为“未来的新石油”，并表示国家拥有数据的规模、活性及解释运用的能力将成为一个国家综合国力的重要组成部分，未来对数据的占有和控制甚至将成为海权、陆权、空权之外的另一种国家核心资产。

在数字空间中，数据“新资产”的价值也越来越凸显。2012年，李安导演的《少年派的奇幻漂流》风靡全球。电影里有一只让大家印象深刻的老虎，它是由计算机用算法和数据生成的。创作那只老虎一共花费了 1400 万美元，如果把这只老虎作为数据“新资产”，可以收费出让它的使用权，让它出现在一部新电影、广告或游戏之中；也可以收费出售老虎某个部位的原始数据，让其他人可以在此基础上进行二次开发得到一只新老虎，这样，这个老虎数据“新资产”就可以源源不断地产生新收益。

在网络游戏业，有一个新奇的职业是帮别人打怪升级、练装备。通过用自己的技能、经验、时间，把自己的装备数据“新资产”越练越雄厚，价值也就越来越高。而练出的“装备”是可以交易的，顶级装备甚至能卖出天价。通过出售这种装备数据“新资产，也可以赚取不菲的收益。

随着云计算、物联网、大数据、数字孪生、元宇宙等新技术的不断发展，物理空间和数字空间互相交互、融合，将产生更多新的业态和数据资产。

（3）第三个层次，数据是一种新的“资本”

数据已经成为一种资本，和金融资本一样，能够产生新的产品和服务。

过去，货币这一传统意义上的资本，一直对经济有着巨大的驱动作用。随着数字技术对传统经济的改造和重构，海量数据对原有的市场形态和市场机制带来了重大变革，慢慢地数据成为了一项“新资本”，驱动这经济社会的发展。人类经济社会将进入数据资本新时代。网络时代兴起的长尾理论指出：只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。

也就是说，企业的销售量不在于传统需求曲线上那个代表 “畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。长尾理论指导并创造了一大批新兴的互联网公司和创新商业模式。淘宝面向无数的小商家、小商铺提供了聚合的平台，创造了中国电子商务的神话;美团瞄准千万家小餐馆，把外卖这件事做成了几百亿的大生意；如今砸钱做广告已经 OUT 了，新的营销渠道是抖音、快手、直播等等。

这其中的逻辑总结成一句话就是“给钱不如给流量”，而流量就是数据的凝聚，流量所代表的就是数据“新资本”的力量。当互联网从消费互联网的上半场进入到产业互联网的下半场，大家会逐渐发现，仅有流量是不够的，更重要的是数据本身的价值凝聚和价值创造。数据价值与新兴技术相结合，在数据“新资本”的驱动下，再造业务流程、企业结构，进而重构整个产业生态，才能实现价值的成倍递增。

（4）数据对企业管理各领域的驱动作用

有着从原材料到产品的种种形态的物质有很多，比如粮食、比如石油、天然气。数据，有着什么不同呢？

数据，更像是企业的血液，为企业提供着养分和能量。随着企业更多的数字化，企业的运营越来越像一台机器。它会需要你去供给企业发展的“养料”，也就是驱动企业发展的能量。“养料”是什么？就是数据。

通过数据分析，可以让企业决策者充分客观地了解企业的业务情况和经营状况，并在数据分析的基础上快速调整公司的发展战略、精准定位客户需求。最终更高效地为企业创造收益。知己知彼才能保持企业在市场中的竞争力生存及可持续发展。企业还需要定期进行“体检”，体检抽取的“血液”是什么？也是数据，需要去抽取企业的数据进行分析，去看它的运营上有哪些问题。因此，数字化转型后，数据会像血液一样，成为企业的一个必需品，所有企业的运作都可以基于数据来进行应用。我们来看看，数字化转型后，数据将对企业管理各领域起到哪些驱动作用？

（5）数据驱动战略管理

我国工商管理硕士（MBA）学位培养计划中规定了一门核心课程：数据模型与决策，这门课旨在应用现有的科学技术知识和数学方法，通过建立合理的定量分析模型，对企业中的人力、物力、财力等资源进行统筹安排，为决策者选择解决各种经济问题、管理问题或生产问题的最优决策提供定量依据，以实现最有效的管理。可以看出，数据天然是战略管理的关键支持要素。

战略对企业的重要性毋庸赘言，但在如今这个充满复杂性、模糊性、不确定性、波动性的世界里，传统战略制定方法仅基于有限的内部数据与片面的外部数据，或依赖领导者的个人经验和行业常识认知的制定方法，已经无法适应瞬息万变的商业世界，更无法赶超“与时俱进”的竞争对手了。尽管，企业战略始终是“科学与艺术”的结合。但企业依然开始努力探索通过数据驱动的战略与运营来实现业务增长。用更全面的数据进行客观度量，应用数据分析方法去发现业务增长机遇以及风险点，望能更好地依赖数据科学及量化逻辑进行创新性的战略制定，并针对数据反馈及时调整战略，制定更有效的解决方案。

（6）数据驱动人力资源管理

数字化时代下，企业人力资源管理面临新挑战：

从确定到不确定

从2019年“经济寒冬”到如今新冠疫情影响全球经济，面对不断迭代变化的世界，企业不得不接受“不确定性”带来的一连串挑战，在不确定性的环境中进行决策似乎已经越来越常态化。这时，企业管理者会希望HR不仅仅做一些人事事务性工作和现状总结，更希望HR以动态、准确的人力资源数据分析为依据，来为决策提供基于数据的洞察支持，为业务提供基于数据的人力资源服务，以应对不确定性。

从经验主义到数据主义

传统人力资源管理，可以计算投入，却难以量化产出。很多企业管理者，对于内部人力资源的分析决策，主要依赖于经验和主观判断。从基于经验的决策到数据驱动的决策，是企业人力资源管理数字化转型升级的根本模式。

从职能角色到战略角色

传统人力资源管理，主要是完成企业管理中的一个职能。当外部环境瞬息万变，企业需要组织具备“快速学习、准确把握、迅速反应”的能力来适应环境，对人力资源的依赖比以往更加强烈，人力资源的价值定位升级为“变革推动者”、“业务战略伙伴”这样的战略角色，人力资源管理的升级转型势在必行。

让我们来看看让全球顶尖人才趋之若鹜的谷歌公司的人力资源管理。“出色的人才管理”是谷歌公司取得今日成就的关键要素之一。谷歌公司认为：人力资源专业已经是数据科学。谷歌的HR决策，全部来自内部数据的分析。实现数据驱动的人力资源管理，需要基于企业人力资源管理的全业务链条，将贯穿于整个企业员工生命周期的数据串联起来，进行数据分析，指导人才管理战略的规划，进行人才选、用、育、留环节的决策。HR将由原来的感性判断转变为用可量化的数据进行理性分析。

在人力资源分析中，人力成本，人力效率，离职率等指标是企业决策者比较关心的，但仅凭公式计算出的指标数据并不能实现数据驱动决策。这些指标看似只是单个数据，实际上关联着一连串业务链条。比如，离职率指标关联着招聘、培训、岗位、绩效等一系列数据。想要降低离职率，需要对“如何进行招聘？”、“招进来后如何通过培训让他快速拥有上岗所需技能？”、“如何合理安排岗位？”、“如何设置考核激励方案？”等一系列人力资源管理方式进行数据分析与驱动。

（7）数据驱动市场营销

有没有遇上过这样的情况：

当你买了套房子后，无数的房产中介拨打电话进来，问您是否放卖、放租您的房子？
当你为孩子报了个课程后，无数的课程销售代表拨打电话进来，问您要不要给孩子报编程课、英语课？
当您贷过款后，无数的银行销售电话过来，问您需不需要资金？有低息贷款。

传统的粗放式营销，缺乏场景化和针对性，不仅浪费成本，还会增加对客户的打扰、引起客户反感。针对业务和活动，投其所好的进行精准营销，才会受到用户的青睐。

随着大数据的到来，越来越多的行业都在逐渐摸索适合自己的营销和传播方式，逐步调整自身的营销战略。

精准营销的核心是对数据的分析洞察。通过数据采集、数据分析、数据挖掘，精准定位目标客户，了解客户在哪里、做过什么、需要什么。对客户进行了全方位了解后，才能制定出精准的差异化、个性化营销手段，才能基于各个环节的效果分析，反向指导用户筛选、模型优化、预算分配、资源采购、活动设计、渠道使用、触点优化。在有限资源的情况下，实现最大化客户转化，提升用户的活跃留存。

执行精准营销的过程中，面临着如何寻找用户、如何执行营销、如何评估效果、如何打造闭环等主要挑战：

寻找用户

进行数据收集、数据整合、建立用户数据指标体系，进而进行用户分层、分群，为精准营销提供客群筛选。

接下来，充分利用前期精准营销结果数据、活动参与数据、用户行为数据等，借助有监督机器学习预测用户行为，并根据实验结果不断迭代优化用户行为预测模型，提高精准营销转化率。

执行精准营销

筛选出精准客群后，进一步选择推送渠道，在适当的时机，将合适的内容推送出去。

在执行营销之前，可结合营销资源规划表、时事热点、公关日历表等，做年度、月度营销的精准营销计划表。

评估营销效果——目标导向的归因分析

每次进行精准营销，都有个业务目标。因此，分析营销效果需基于不同的目标导向。全流程各个环节最好进行精准的数据监控，做好埋点和数据收集。设定好监控周期，不同营销活动的各个批次之间采用统一口径即可对比营销效果。

搭建营销闭环

精准营销过程中，从筛选精准客群，到执行精准营销，到营销效果监测与评估，数据分析是贯穿始终的工作。

精准营销如实现营销闭环，对精准营销效果进行复盘，可指导接下来的精准营销。这对客户标签沉淀、客户模型调优、客户营销方案完善、营销触点优化、自动化营销体系建设，起着非常重要的作用。

数据驱动运营管理

近年来，中国高速公路路网趋于饱和，基础建设需求正逐年降低，而管理需求却逐年增强。利用智能技术、数字技术建设智慧高速，盘活资产、提高管理效能和服务质量，降低运维成本及安全风险，成为高速公路运营机构和交通参与者的迫切需求。

运营管理的本质，是匹配供给和需求。数据时代，大数据会让运营管理的颗粒度更细，会让供需的匹配更加精准和快速。

从量化的数据指标来看，公司更多采用数据驱动去做决策，能够为市场决策收集基本数据，帮助识别财务风险和欺诈行为；可以利用数据优化营销投资和个性化客户互动，提升财务状况的实时可见性。在财务表现上来看，公司使用更多数据决策，则会在营收、毛利率、净收入等指标上表现更为优异。

4、业务流程优化层面：

业务流程优化指通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。包括对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

业务流程优化是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

（1）业务流程优化方法

首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。

最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。

具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。

（2）设计流程与问题分析

由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：

组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。

在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析：

活动：是否过于复杂，存在精简的可能性；
活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动；
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标；
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。

然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。

一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。

5、员工培训与技能提升层面：

在当今激烈的市场竞争中，企业的成功离不开人才的贡献。企业需要不断提高员工的整体素质，以适应市场和行业的变化。企业培训已经成为提高企业整体素质和员工专业技能的必要手段。通过培训，企业可以为员工提供专业知识和技能，提高员工的业务水平和核心竞争力，使企业在市场竞争中更具优势。此外，培训还可以帮助员工了解企业的文化和价值观，增强员工对企业的认同感和归属感。因此，企业培训已成为企业发展的战略规划，为企业带来更多的价值和收益。

随着信息技术的不断发展和普及，数字化培训作为一种新的培训方式，已经成为企业培训的趋势和方向。数字化培训通过互联网和信息化技术手段，实现培训内容的在线交流和管理，让培训过程更加灵活、高效和便捷。数字化培训可以在时间、空间、地点等方面打破限制，让员工随时随地进行学习，提高学习效率和培训效果。此外，数字化培训还可以更好地满足不同员工的学习需求和学习风格，提供个性化、定制化的培训服务。数字化培训的出现和普及，将会为企业培训带来更多的创新和发展机会，推动企业不断提高自身的竞争力和市场影响力。

（1）关于数字化企业培训的特点和优势

数字化培训是通过互联网和信息化技术手段升级传统的培训方式，为企业提供了更多便利和优势。首先，数字化培训方便实现培训过程和效果的管理，企业可以随时了解培训进展和效果，更好地掌握培训成果。其次，数字化培训采用在线教学和学习的方式，灵活性更高，能够满足员工随时随地的学习需求，不受时间和空间限制。同时，数字化培训还可以根据员工的学习需求和水平设置不同的课程和学习路径，实现个性化教育。这种学习方式能够大大提高员工的学习兴趣和积极性。

另外，数字化培训也采用了多媒体教学的方式，既可以视觉上呈现出图文并茂、色彩鲜艳的教学内容，也可以通过音频和视频等方式提供更生动的教学体验。通过这种方式，数字化培训不仅可以更好地传达知识，也可以激发员工的学习热情和创造力。

数字化培训的另一个优势是可以在全球范围内进行，不受地域限制。这为企业在全球范围内的人才培养提供了更多的可能性，同时也能够提高企业的国际竞争力。另外，数字化培训还能够帮助企业节省培训成本，特别是在人员培训、交通费用等方面的支出，减轻了企业的经济负担。

数字化培训的特点和优势在于其方便性、灵活性、个性化和多媒体教学方式，能够更好地满足企业和员工的培训需求，并且在提高员工素质、促进企业发展和提升国际竞争力等方面都具有显著的效果和作用。

（2）关于企业培训课程的分类与设计

企业培训课程的分类与设计是企业培训计划中的重要一环。企业需要针对不同的职位和部门设计相应的培训课程，以提升员工的专业技能和业务水平，进而推动企业的整体发展。

销售、运营、产品等专业技能培训是企业培训计划中的重要组成部分。这些课程旨在提高员工在特定领域的专业技能和知识，从而使员工能够更好地应对市场变化和客户需求，为企业的业务拓展和增长做出贡献。

管理层能力提升培训也是企业培训计划中的重要部分。企业管理层是企业的核心，需要不断提高在企业管理中的能力和水平。这些课程旨在培养管理层的领导力、沟通能力和战略规划能力，进而推动企业的整体战略和发展。

岗位培训课程的针对性和实用性也非常重要。这些课程针对特定的岗位，设计了与该岗位相关的业务知识和技能培训，旨在提高员工在工作中的综合能力和实践操作能力，进而提高工作效率和质量。

而员工综合素质提升培训中也是企业培训计划中的重要一环。这些课程旨在提高员工的综合素质，包括沟通能力、协作能力、学习能力等方面的培训，使员工更好地发挥个人能力，提升工作质量和效率。

（3）企业培训的作用和意义

提升企业整体素质和竞争力

企业在激烈的市场竞争中需要不断提升自身的竞争力，而企业培训可以有效地提高企业整体素质和竞争力。通过提供各种专业技能培训，如销售、运营和产品等课程，企业可以帮助员工更好地了解行业趋势和市场需求，提高员工的业务水平和专业素养，从而提高企业的竞争力。

提高员工业务水平和创造更多价值和效益

企业的发展和业务的成功离不开员工的支持和贡献，而员工培训可以提高员工的业务水平和创造更多的价值和效益。通过定制岗位培训课程，企业可以帮助员工更好地理解业务流程和公司文化，提高工作效率和业务质量，同时也可以激发员工的创新能力，帮助企业不断提升竞争力和价值。

总之，企业培训对于企业和员工来说都具有重要作用和意义。未来，随着数字化技术的发展，企业培训将变得更加数字化和在线化，企业可以更加方便地管理和监控培训过程和效果，为企业创造更大的价值和贡献。

（4）关于开展数字化企业培训对未来企业发展趋势

数字化企业培训是未来的趋势，随着信息技术和互联网的不断发展，数字化和在线培训将成为企业培训的主流形式。这种培训方式具有灵活性、高效性和成本效益等优势，将为企业带来更多的好处。

一方面，数字化和在线培训将成为企业培训的普及和推广的重要途径。通过数字化技术，企业可以轻松地将培训内容传达给员工，员工也可以根据自己的时间和地点进行培训学习，大大提高了培训的灵活性和便利性。同时，数字化和在线培训的成本相对较低，企业也能够更加经济地进行培训。

另一方面，人工智能和大数据技术将成为数字化企业培训的重要支撑，有助于提升培训效果。人工智能技术可以通过分析学员的学习情况和行为，为他们提供个性化的培训方案和建议，更好地满足学员的需求。大数据技术则可以收集和分析学员的学习数据，帮助企业了解学员的培训需求和瓶颈，调整培训方案，提高培训效果和质量。

未来数字化企业培训还将不断发展和完善。企业需要更加重视数字化和在线培训的推广和使用，通过人工智能和大数据技术提升培训效果和质量，不断提高员工的素质和企业的竞争力。

企业培训已经成为提高企业整体素质和员工综合素质的重要手段。随着市场竞争的加剧和技术的进步，企业培训必须不断升级以适应变化。数字化培训是通过互联网和信息化技术手段升级传统的培训方式，方便实现培训过程和效果的管理。数字化培训还能更好地适应员工的学习需求和提高学习效率，因此数字化培训将越来越重要和普及。

数字化培训的发展不仅仅是在线视频、互动课程的普及，更是利用人工智能和大数据技术提升培训效果。借助人工智能技术，企业可以更好地了解员工的学习进度和学习成果，以及员工在学习过程中的困难点和需求。大数据技术则可以帮助企业更好地管理培训资源和数据，进行数据分析，提高培训效果和评估标准。数字化技术的发展使得企业培训更具个性化、精准化和科学化，同时也提高了企业培训的质量和效率，为企业创造更大的价值和贡献。

在未来，随着数字化技术的不断发展和应用，数字化培训将越来越注重在线学习和自主学习的方式，提高员工自主学习和掌握技能的能力，让员工更加具备创新意识和竞争力。数字化培训还将更注重企业文化的建设和传播，强化企业核心价值观和员工归属感，促进员工的情感投入和忠诚度。通过数字化培训的不断创新和发展，企业将能够更好地提高员工的专业素质和整体素质，为企业的可持续发展提供强大的人才支持和保障。

6、客户体验优化层面：

在数字化环境下，技术颠覆了传统商业环境“如何提供服务”变得和“提供什么服务”同样重要,客户体验已逐步取代产品成为新的核心战场。

然而，什么是好的客户体验？

时代和技术的进步正不断赋予这个问题新的答案。

大数据、智能终端、区块链、社交软件……所有的新技术都是一把“利刃”，把客户的时间和行为切得越来越碎。客户与企业之间接触的渠道和方式越来越多元，这让用户行为的随机性大大增加。

要打造“以客户为中心”的服务体验型企业，必须从客户视角出发，自上而下让各个触点成为一个整体，系统地推动“客户旅程”迭代。

（1）沿着客户视角出发

在过往“以客户为中心”的转型实践中，我们多习惯于从自身视角出发，关注某一特定的客户触点，很容易造成客户体验的割裂，甚至导致“1+1<1”的效果。要真正形成“以客户为中心”的业务逻辑，只有以纯粹的客户视角，去感受客户在每个环节的交互体验，才能准确抓住客户需求，并将其作为一切组织架构设计、产品设计、流程设计的起点。

以银行业务举例：

个人基础账户、财富管理、信用卡、个贷、小微……银行不同的业务从新客接触、使用与服务开始，便产生了差异化的客户旅程。以信用卡业务基本旅程为例——“新客户申请及激活、刷卡消费、账务查询及处理、额度调整及个人信息变更、还款及催收、营销活动和计分兑换…”截取其中任何一个短的旅程，都可以深入展开很多个路径分析。

和其他任何商业分析一样，客户旅程的分析框架也大体围绕三个层面——

WHAT，即从全局的角度，判断现状和趋势是什么，存在的问题是什么；
WHY，出现这样的情况，原因是什么；
HOW，怎么解决这些问题，优化客户旅程的体验。

（2）多渠道搜集“原声”客户体验

不管是分析宏观的长旅程，还是聚焦微观的短旅程，都需要结合定性定量、主观客观的数据，识别其中对客户整体体验影响较大的关键旅程。这些关键旅程的满意度，往往决定了客户对银行的选择以及重复购买产品的决策。

客户体验的定量调查，目前比较常见的方式是事后短信或第三方机构调查，调查的全面性和及时性难免受影响。另外，我们常见的“客户之声”机制，多由一线员工逐级向上反馈，而不同岗位的主观“滤镜”筛选，很容易造成客户真实心声的层层衰减或偏移。要满足客户需求，并超越客户期望，必须建立真实、高效、实时的客户体验衡量系统及机制，不间断捕捉并快速响应市场环境变化、客户需求变化，形成不断自我迭代的“运营革命体系”。

在整个客户旅程中，我们可以通过多种方式，如移动端反馈、社交媒体信息搜集、语音互动问答、网上银行调研、呼叫中心语音分析、工单文本分析等方式，多渠道实时抓取结构化及非结构化数据，形成“体验数据库”，并利用人工智能进行关键词和情感归类与分析，快速、准确捕捉客户实时痛点及需求。

（3）以“零基设计”定位旅程迭代方向

客户痛点找到了，接下来的问题是，痛点是如何形成的？怎样消除痛点？在客户旅程迭代中，不少行业近年来常常会提到同一个理念——“零基设计”理念，即对旅程的最终形式不带有任何预先设想，由客户或者不熟悉该流程的员工主导，不是以问题为导向进行修补，而是完全以客户需要和偏好为起点和持续依据点，构建一个新旅程，并在客户身上进行不断验证测试。旅程的变革不局限于解决客户痛点，更要努力寻找可以让客户惊艳的下一代功能。

“场景化”金融服务就是一个很好的例子。目前中国消费市场的主导权正向80后、90后甚至00后迁移，他们是“数字化的原住民”，已逐步习惯于在任何时间和地点以任何方式获得他们需要的服务。而客户旅程研究可以在其中发挥很好的作用，将观察渗透进客户的“衣食住行”，探讨如何“在精准的时间，向精准的人群，以精准的方式提供精准的‘一揽子’产品及服务”。通过“体验式、自动化营销”，提升银行在数字化世界获客、留客、活客的能力。

（4）从“瀑布式”向“敏捷式”转变

分析是一个方面，最终的效果还要看执行落地情况。在数字化的市场环境中，银行面临的一大挑战就是对客户需求的响应落地速度。因此，必须改变传统的“瀑布式”长周期开发模式，转为更加灵活、迅速的“敏捷式”开发，避免成果产出与客户即时需求脱节。

整个变革过程的推进必须在统筹规划的基础上，采取碎片化、分阶段快速迭代的短周期开发方式，严控迭代反馈周期，定期验收阶段性成果，并在试点成功时迅速扩大规模。每一个项目专注于实现目标的必要流程，而非求全求细，在必要部分试点上线后，再通过不断迭代完善细节。

当然，即使是对于内部沟通、协作顺畅的企业而言，以客户为中心的跨部门、跨职能协调模式也绝非易事，而且优化客户体验的变革本身就是一个“旅程”，整个项目是一个持续推进的过程，其中强有力的组织推动、业务和技术专家的深度配合以及配套的考核评估机制不可或缺。