前言
本文来自于数字化转型大咖群聊天实录。
每个礼拜二都是认真学习的好日子，按惯例晚上会安排数字化转型的专题Room讨论，那么在正餐之前，我们先尝尝甜点吧，看看今天又有哪些思维碰撞的火花呢？
准备工作
提问：
如果一个财务管控型的集团公司想向战略管控型和经营管控型进行转变的话，在数字化变革方面需要做哪些提前的准备工作或配套呀？
问题补充：本质上是希望强化对子公司的管理，但是又不能过度干预子公司的生产运营。
研讨：
（1）换人，否则，只是想象。
//换人影响面太大了，实施难度无比大，而且领导层的巨变会对正常经营造成巨大影响。（忧虑）
变革，基本上都是要命的事儿。从一种治理文化，变成另外一种治理文化，最难过的就是人这一关。因人成事，人是首要的因素；当然在确定做之前，如何保留现场，是个巨大的问题和挑战，绝大部分企业都不具备这个能力。
（2）继续做好财务管控，子公司阿米巴运作，每年交利润，剩下部分子公司内部分配。
（3）换人换思想，是前提…数据先行，财务数据能先透明试试。
（4）因人成事，人是首要的因素；当然在确定做之前，如何保留现场，是个巨大的问题和挑战，绝大部分企业都不具备这个能力。
（5）所以即使子公司自行管理，集团也要常换子公司的领导，长城特别会利用这点，通过招聘外部专家引入新技术，2、3年一换，再加上本部领导班子保持一部分不变...所以人效能在行业里压得特别低。
//这样管控太强了，很难长期主义。（忧虑）
（6）用聪明人做事，但是像华为这种一个公司的人，都是受过高等教育的，凤毛麟角。还有一个，就是一个公司，特别忌讳这种全盘换发动机的方式；最妥当的做法，是用一条产品线子公司进行验证和改革，等差不多了，在看现有的产品线和组织文化是不是还有必要改。
（7）我服务过一些集团公司的数字化转型。纯从技术角度是解决不了问题的。各种幺蛾子很多。目前摸索出来相对可行的经验：一是从数据入手，二是先总部的数字化入手，三是从一个子公司的业务浅层入手。
（8）明白了，灰度测试，局部试点。我理解如果这场变革过程中最关键的是人，那么其实数字化系统可以是看做工具，其实我想学习下，什么样的数字化设计是比较适合这种变革过程中，或者说在系统层面提前做哪方面的储备。数据中台？流程中心？财务共享？
//这些都不是核心抓手；用一句时髦的话，就是什么是你的企业的主航道。
感谢@官*、@Jason**、@郭*、@鲍**、@安* 等各位大佬的精彩讨论！
如何理解架构
提问：
先可以问大家一个问题：大家如何理解架构？
研讨：
（1）架构可以分为业务架构、应用架构、技术架构、数据架构，其中业务架构属于战略层目标的分解和后三个架构需求的来源。
（2）业务架构、应用架构业务专家出，技术架构、数据架构架构师出，如果是资深架构专家，是一起都输出吗？
（3）在方案里，这些都全部要输出的。我在写方案的时候，业务、应用、数据都是我一个人写。技术方案看情况，现成的产品我也一并写了，新技术需要让技术改一下。
（4）一般来说，在HP的时候，我们有一个角色：CSA（Chief Solution Architect），这个负责总体的结构，关系，原则，内容等。
因此，大部分情况下，CSA负责方案本身，但是里面的部分内容可以分给特定的domain SA编写。
比如：网络架构，具体的产品架构等。
因此会形成一个SA小组的工作模式，有讨论，有决策，但是最终的把关就是CSA。
基本上，我以前在HP带队的时候，方案的80%都是我一个人搞定了，一个星期左右。
所以的业务，技术，管理，实施等；但是如果项目大了，就要分给很多人写独立的部分。
比如，一个项目一个亿，那么这个写方案的可能超过20个人。
好了，甜点上完了，晚上官工超过3个小时的分享和讨论的硬菜才是主菜，欢迎大家反复查阅学习。
感谢@官*、@漫游*、@彭文华**、@球迷* 等各位大佬的精彩讨论！
结语
感谢阅读，本次分享的内容就结束了。也欢迎大家加我微信，咱俩私聊啊
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