项目管理之PMBOK学习摘要与总结

概念：什么是项目？

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项 目有明确的起点和终点。 

一、项目范围说明书和项目进度的区别？

项目范围说明书SOW 包括业务、产品、战略3部分内容。

项目进度，就是任务排期

二、生命周期

阶段项目关系：顺序 交叠 并行

预测型生命周期—任然可用滚动式规划

增量迭代—小部分变更

适应性型—大部分变更

三、测试质量

第四章：整合管理

1、规划人力资源管理

2、规划质量管理

3、规划沟通管理

4、引导技术：头脑风暴，冲突技术，问题解决和会议管理。完成项目活动的关键技术。

5、项目管理计划

三大基准（范围基准+进度基准+成本基准）+13子计划：

范围  需求  进度  成本  质量  过程改进  人力资源  沟通管理  风险管理   采购管理  干系人管理

配置管理计划  变更管理计划

  1、过程改进管理计划—

  2、配置管理计划

PMIS项目管理系统：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、或进入其他在线自动化系统的网络界面。 自动收集和报告KPI

会议分三类：交换信息、头脑风暴 方案评估或方案设计 、制定决策

各种必须的会议：

启动，项目启动会和干系人识别会；

规划，项目规划会和项目开踢大会 ；

执行，状态评审会；监控，变更评审会；收尾，收尾总结会。

产品分析技术：包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

项目范围说明书：要做和不要做。

项目的除外责任：有助于管理干系人的期望。

制约因素：强制日期或进度里程碑。合同条款。

假设条件：如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。

项目章程和项目范围说明书区别？P127

重叠但是不完全一样。章程：高层级的。项目范围说明书，是更详细的，需要渐进明细。

四、项目范围管理

1、控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。

2、工作绩效信息，是制定范围决策的基础。

3、偏差分析：一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结 果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准(见 5.4.3.1 节)的原因和程度，并决定是否 需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

五、项目时间管理

创建进度模型。进度规划方法包括关键路径法(CPM)和关键链法(CCM)

关键路径法(CPM)

关键链法(CCM)

资源分解结构

项目日历、资源日历、自然日历、资源直方图的区别？

项目日历：开展项目工作的基准日历，不包括节假日。

资源日历：资源的使用情况。是客观存在。

实际的日历，是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日 历。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。可以在活动 或项目层面建立资源日历。

自然日历：自然时间标记，包括工作日和节假日。

资源直方图：项目对资源的使用需求

六、项目质量管理

树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS(风险分解结构)和 OBS(组织 分解结构)的层次分解结构。

优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方 案的优先顺序。

活动网络图。过去称为箭头图，最 常用的 AON(活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计 划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。

帕累托图是排了序的直方图，有累计频率曲线。直方图没有。

工作绩效数据包括:

 实际技术性能(与计划比较); 

 实际进度绩效(与计划比较); 

 实际成本绩效(与计划比较)

人员配备管理计划。人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识 和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。

多标准决策分析：可用性 成本 经验 能力 知识 技能 态度 国际因素

有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定 顺序:

 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题 推给其他人员解决。

 缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。—求同存异

 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。

 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各 方达成共识和承诺。

缓和/包容—各让一步，求同存异

妥协/调解—双方都主动让步。双输

合作/解决问题—真正解决冲突。双赢

网络图比甘特图更能展示活动之间的项目依赖关系。向发起人汇报时用甘特图。

变更控制工具

规划质量管理—输出：质量测量指标

第7章，项目的财务指标：

现值  

净现值  

投资回收期  

投资回报率  

内部报酬率  

效益成本率

用来预测未来绩效的挣值指标：完工尚需估算  完工估算  完工尚需绩效指数  完工偏差 

风险管理。应急计划—预先制定好的。弹回计划—备用应急计划。权变措施—纠偏，原来未计划的。

项目管理容易混淆的几个缩写：

1.WBS (­ Work Breakdown Structure)：工作分解结构——以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。

2.CWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构——定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。

3.OBS(Organization breakdown structure)：组织分解结构——显示工作被分配到组织单元。

4.RBS (Resource breakdown structure)：资源分解结构——对项目将使用的资源按种类与形式进行划分的层次结构。

5.BOM (Bill of Material)：材料清单——制造产品所需零部件等的分级层次。

6.RBS（Risk breakdown structure）：风险分解结构——按照风险类别说明已识别风险的层次结构。

7.CA（Control Account）控制账户——一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。

8.CWS(Cost breakdown structure)：成本分解结构

 

注意自己的肢体语言

心理学教授艾伯特·梅拉比安 (Albert Mehrabian)  的研究表明，在沟通中只有 7% 和你说什么有关系，你用什么样的语气语调说占 38% ，而剩下的 55% 完全靠的是你的肢体语言。

项目管理由传统向敏捷转型

所以传统项目管理模式习惯于“一次性”确定目标、定义范围、制订计划、按流程实施，表现为“明确固定型过程” 。

但在知识性、 “互联网+”时代，变化加快、信息“爆炸” ，传统的模式已不能适用，项目应该以“实证性过程”进行，即通过分部分、小步迭代“计划—执行—实证” 循环来随时调整方向， 变 “紧盯计划为紧盯愿景” ，才能确保项目乃至组织目标的实现。