龙哥盟 PMP 课程笔记（一百九十三）

如何制定项目进度计划（下） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1VM4y197oy

然后呢叫七格图啊，七格图，也是我们项目管理里面的一个术语，大家要会看这七个图啊，七哥图是什么意思呢，他把这个每一个活动啊，他的信息啊分别标在这七个格子里面，大家看1234567。

是不是1234567正好及格，那么每一个格里面代表的什么意思啊，大家其实可以看一下这条呢，横轴横过去的代表的是什么呀，开始和什么呀，结束啊，那么从上往下的这个呢，代表的是时间的最早和最晚。

那么这样一对应我们就知道了是吧，第一格里面按照矩阵来排列，第一格里面就是什么啊，项目的最早开始时间，对吧，最早开始时间我们就把它写在这里啊，然后后面这个呢就是什么呀。

最早跟结束就是最早结束时间就写在这里，那么下面这个呢就是什么呀，下面最晚开始时间跟最晚结束时间写在底下，这两个，那么活动的名称，这个活动叫什么，我们就写在这中间，活动的持续时间我们写在这一格里面好。

还有一个呢，还有一个我们会来写他的浮动时间啊，总浮动时间，哎总浮动时间好，总浮动时间会写在这个，所以这个七个图啊，大家懂不懂。

明白了吧，这个七个图我们来实际拿一张来看一下啊，这里面这个大家可以可以等会再来看啊是吧，这张标的更清楚，是不是es最早开始时间，它的简称就是early star，early finish啊。

这个是持续时间DU，还有呢late finish，late star最晚开始时间，然后这里面有两个概念，一个叫TF叫总浮动时间，也叫总时差，进度灵活性，也就是说这个活动它可以推迟完成的工期。

它不影响整体的进度啊，它能够有一个灵活的一个时间，那么什么叫自由时差呢，是针对于颈前和颈后活动来说啊，它能够延误的时间啊，这这样说大家可能不是特别清楚啊，那这里面也有一个公式。

这个公式呢我们可以等一下再来看，我们先拿一个具体的事例出来好吧，具体的事例出来来，我们给到大家这么一个信息，可能是一张表啊，然后告诉大家呢这个活动的网络图，还有呢它的持续时间已经告诉大家了。

那我们现在要学会呢来推算出他们的什么呀，推算出他们的呃这个这个工期啊，最早开始时间，最早看结束时间，最晚开始时间，最晚结束时间，我们要推算用推算怎么来推啊，我们有分为两种，一种呢叫顺推，一种呢叫逆推。

那么我们如果推算上面的这两个信息，最早的这两个呢，最早开始跟最早结束呢，我们用顺推推算最晚开始跟最晚结束呢，我们用逆推啊，那怎么推，我们来看首先项目开始，项目一开始，我们在这个最早开始时间就写什么呀。

就写一是不是项目的第一天啊，我们就开始做A这个活动，那么这个活动呢需要几天呢，工期也告诉五天，那么它的最早结束时间应该是几天，大家看做五天，第一天，第二天，第三天，第四天。

第五天是不是在第五天的时候就做完啦，嗯而且这里面大家知道第五第一天的上班开始，就开始做到第五天的这个时候，下班的时候就A就做完了，是不是这样，完了之后A做完我们同时做，要做B跟C这两个。

那么B要第几天开始做，这边要填多少，大家觉得，嗯大家顺着这个思路走一遍，后面就都会了啊，就都会了，来应该第几天我们说第一个活动的结束，已经是第五天的下班了，那么说明这两个活动啊。

都应该在第六天的上班开始做，对不对，所以这里应该写多少，第六天这个也是多少啊，第六天是不是这样，嗯是吧啊好，那知道了之后，我们来看B这个活动需要五天，从第六天开始做五天，那么第几天结束啊。

很多同学说6+5就是11天嘛，第11天结束嘛是吗，如果大家自己没把握啊，就就是最简单的一年级一样，伸出手指来算一下，第六天开始做啊，第六天六七，十第几天啊，第几天B活动做完，来大家说一下。

是不是在第十天的时候就做完了，是不是B活动就做完了是吧，好C活动做十天，那这样大家知道了啊，不能够直接相加，要相加之后减一，那么这个就是第几天啊，第15天的时候嗯，做完了是不是好。

那么接下来D这个活动呢，他需要B跟C完成了之后才能开始，那么这里面问题来了，大家觉得应该他应该在第几天开始D活动嗯，来大家说一下应该第几天开始，是第11天开始啊，还是第16天开始。

按照我们的原则是什么啊，应该是第几天，我们说顺推的时候一定要取大的啊，取大的在在这种这种叫做汇聚路径的时候，要取大的，要取大的，所以应该取的是多少，16对不对，第16天开始做这个，因为你这个做完了。

我这个还没做完呢，你要等我这个做完了才可以继续啊，所以这个应该是16，那么最终多久完成啊，31-1是不是大家都知道了，就30天啊，那这样我们就每一个的最早开始时间，跟最早结束时间就算出来了。

那么接下来我们要来求下面的这两个，要怎么求呢，来项目的结束时间，这是确定的了，对不对，啊那么它需要15天，我们往外一减等于多少啊，也是一样，第16天对吧，那第16天完了之后，我们就要把什么呀。

16写回到哪里呀，而且回到这两边，对不对，切回到这两边，那应该怎么写，这边应该写也是减一，对不对，15第15天可以开始是吧，最晚啊，那这边呢，这边应该是多少，最晚也应该在第15天的时候开始，是不是对吧。

你最晚也应该在15天的时候结束嘛，对不对，因为ti马上做这个了，那往前推我们就可以，这个可以最晚在什么时候啊，最晚的第11天开始，是不是，对吧，往前推嘛，往前推15-5加一是吧。

那这个呢往前推只能是第六天，对不对啊，第六天，然后逆推的时候碰到这种分开的人，我们要取最小的，用小的，那就是什么6-1，那就是第五天，对不对，然后呢回去了，第一天开始，那这样呢我们就把什么呀。

下面的最迟开始时间，跟最迟结束时间给搞定了啊，那这个什么意思呢，就是说你看这个活动最早如果是六，第六天开始做，第十天他肯定完成了，但是做完之后呢，他就得停下来啊，停下来他可以有延误啊。

那他最迟能延误到什么时候，他可以在第11天才开始做对吧，完了之后做五天到第15天，跟下面这个同时完成，可不可以，可以啊，它也不影响整个项目的工期，是不是这样，这个意思就在这边。

那么中间这一格就很好很好填了，我们就用最晚结束减去最早结束，这个减这个或者用最晚开始减，最早开始得出来的就是这个我们叫做什么呀，时差浮动时间啊，这个剪完是零，这个呢也是零，这个呢也是零。

那么这张图意味着什么意思啊，都都标完了，就意味着B活动可以延误五天，而不影响整个项目的工期，所以它这个的浮动时间是五，其他活动浮动时间为零，意味着它们都不能延误，一旦延误就会导致工期的变化。

那大家会发现了，这里面又有一句话叫什么呢，关键路径上的活动，它的浮动时间喂零啊，大家记住这句话，关键路径上我们刚才说找关键路径有几种方法，第一种呢就是什么呀，来找他的工期最长。

第二种呢我们还可以找他的活动的浮动时间，如果是零，就说明他是什么呀，他在关键路径上面啊，所以这个七格图怎么求怎么算，大家现在明白了没有听清楚了吗，清楚的打个一给我看一下啊。

这里面还有一个练习嗯，大家可以自己练习一下，看清不清楚啊，刚才我们已经已经已经给他算出来了啊，顺推逆推啊，这两张PPT大家可以回去自己再来看一下，然后公式都在这上面是吧，公式都在这上面啊。

顺推找最大是吧啊，然后呢逆推找最小啊就可以了，然后我们得到一些结论啊，关键路径是吧，各活动它的TF总浮动时间都为零啊，结论三个活动的FF啊都等于零，就说明什么呀，他的浮动时间就说明这个活动它可以延期。

延误五天而不影响工期啊，其他的活动都不能够延误，否则对工期就会造成影响啊。

如何制定项目预算 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1PT411Q7Kb

我们接下来继续讲项目成本管理的第三个过程，叫制定预算，那么我们在上一个过程呢，已经完成了成本的估算，得到了两个文件，一个叫成本估算啊，一个叫什么呀，估算依据啊，那么有了这两个之后呢。

我们就要对所有的单个活动跟工作包的一个，成本估算呢进行一个汇总啊，那么这个过程它其实就叫做制定预算啊，我们之前算出来的只是单个活动啊，单个活动那一个项目呢，那里面有成千上百个活动啊，所有的事甚至更多。

那么我们为了要得到项目的预算，也或者说我们要得到项目的成本基准，到底整个项目需要多少钱，我们就要采取汇总的形式，把单个工作包或者单个活动的成本呢，把它汇总起来，那么这个过程的一个作用就是确定成本基准。

同时呢确定可以根据这个成本基准，来监督和控制项目绩效，包括批准用于项目的资金的这么一个过程，我们有了成本基准，同样的我们就可以依据这个成本基准呢，来制定项目的资金的一个需求啊，你需要用多少钱啊。

根据你的成本基准，我可以来安排，另外呢我还可以呢在整个过程当中呢，对于这个成本的一个资金的一个投入，进行一个监督，同时呢结合考量项目的一个绩效啊，来，看看我们的成本到底有没有实现，合理的一个利用是吧啊。

比如说你说打算呃花2万块钱去外国旅游一趟，那这个时候呢你的成本基准已经制定好了，你估算的所有我要去所有的活动啊，然后呢把他的这个这些东西都汇总起来，加一加机票啊啊等等等等等等。

这些完了你算出来大概需要2万块钱，那么你的成本基准就是2万，那你依据这个成本基准，你可以就可以去准备是吧，去准备你所需要的钱了啊，这2万从哪里来，同时呢在整个你去项目进行的过程当中。

或者旅游的过程当中呢，你要时时刻刻看一看我的这花的这个钱呐，是不是跟我之前计划的这个基准里面，是一致的啊，你本来说你住宿啊需要花5000，假如是这样，哎，你要看一下你的住宿是不是真的花了5000。

一旦你住宿，你就花了6000甚至7000，A说明你跟成本的基准出现了偏差，那就意味着你可能就什么呢，占用了其他活动的资金，那么这个时候你就要赶快做出调整了哈哈，所以这个东西作用就在这边。

那么成本基准是经过批准且按时间段分配的，项目预算包括应急储备，但不包括管理储备，这句话大家一定要记住啊，他呢批准完之后，而且是按时间段分配的啊，因为我们的项目是有一定的过程的啊。

不是说我这个项目需要2万块钱，我就一下子就马上投入2万块钱对吧，我可能一开始需要一千两千三千五千六千，这样子分阶段的投入的好，同时包含了我们之前为了应对已知的未知风险，而产生的应急储备。

那么另外呢我们要输入的呢包括什么呀，商业文件对吧，还有呢我们的项目管理计划啊，包括什么呀，成本管理计划，资源管理计划也要输入是吧，还有我们上一个过程的一个输出叫做估算啊，成本估算以及呢估算依据啊。

还有呢项目的进度计划，这些呢都要放到我们的进度啊，制定预算的这个过程当中来作为输入，当然也应该输出什么呢，我们的商业论证啊，商业文件包含了商业论证跟效益管理计划，这个我们在整合管理里面就有讲过了。

是不是啊，商业论证是识别了项目成功的关键，包括财务成功的因素啊，管效益管理计划呢，就是要看看你做这个项目的效益，什么时候能够产生，那么这个呢跟成本就息息相关了啊，你投入的钱什么时候能够产生收益啊。

是否产生收益啊，这个就是效益管理计划，另外呢我们还要输入我们的协议，因为呢你涉及到一些外部的项目呢，你要考虑啊，需将要或已经采购的产品服务或成果的成本啊，比如说你这个项目里面呢。

有涉及到需要从外部采购一大批的这个货物，那么你跟外部供应商签订的这个协议，就要作为这个过程的一个输入是吧，你要把这块一定的考虑进去，那到项目的预算当中去啊，所以这个是它的一个输入啊，输入。

那么它的一个工具跟技术呢也比较简单，几大块啊，一个就叫什么呢，成本汇总汇总的路线就是我们刚才所说的，我刚才给大家已经画了一张图了啊，自下而上先估算活动，再汇总到工作包啊，那如果你有控制账户呢。

汇总到控制账户，几个控制账户汇总起来就达成了整个项目啊，这就叫成本汇总，自下而上，大家一定要记得他是自下而上的，叫汇总，自上而下的叫什么呀，叫分解啊，第二个技术呢叫数据分析啊。

数据分析那里面有一个储备分析，就是属于数据分析的一种是吧，这个我们刚才也讲过了管理储备啊，在估算成本里面呢，我们讲到了应急储备需要输入风险登记册，那么在这里面呢，你可能需要对未知的未知风险。

估算出你所需要准备的管理成本，管理储备，然后呢把它放到预算当中去，当然它不包含在成本基准里面啊，我们一直在强调，但是它属于项目总预算和资金需求的一部分，这一块钱你可能不给项目经理去动用。

但是呢作为项目的发起人跟业主，你要有这个考虑是吧，我有准备一块不可预见的，来来应对突发情况的这么一块成本啊，那么如果你动用了管理储备，那么动用的管理储备，应该被纳到成本基准当中啊，纳入到基准当中。

从而导致成本基准的变更，你本来基准是在这啊，完了之后呢，这块是管理储备，一旦你动用了管理储备，这个管理储备就变到基准当中，你这个基准就变得更大了，对不对，要包含管理储备啊，所以这是变更。

然后呢还有历史信息的审核啊，那就是包含我们之前所说的，可以用一些参数啊啊，或者用一些什么呀类比估算啊，那么在这里面呢，其实呢有一个大家经常碰到的一个叫造价评估，是不是啊，我们说我们要做一个东西啊。

通常会做可言，那当然有些呢他会委托第三方的这个机构，来做这个造价的一个评估啊，那么这个呢其实也就是什么呀，历史信息审核啊，他利用参数跟类比呢来给你提供一个哎依据啊，你说你这个估算啊。

或者说这个造价它是合理的还是不合理的啊，还有一个呢叫资金限制平衡，资金限制平衡什么意思呢，在既定资金限制条件下，确保项目各个阶段，各个部位，整个项目都有足够的资金啊，那可能会导致进度计划的一个改变啊。

那么可以通过在项目进度计划当中呢，添加强制日期来实现啊，至于什么意思呢，我们可以来来来看一下，这个有一张图啊，来大家看项目的资金需求啊，啊这个是等一下的一个输出是吧，那资金需求呢。

我们可以按照时间跟累计成本呢，来进行一个对照啊，比如说在这个点我需要这些是吧，这个点我需要这些是吧，然后我把每一个时间点需要的这个成本，累计起来，我其实就得到了一条什么呀，叫做累计成本的S曲线，S曲线。

那么这是计划，那当然我们可能会有一个什么呀，一个最晚开始，从进度角度，我们追求最早开始，从成本角度，我们追求最晚开始是吧，也就是说进度我希望这个活动越早开始越好，但是从成本角度，我希望它越晚付钱越好啊。

所以呢在这条曲线的中间呢，我们就能够得到了两条曲线，这是最早开始的，如果是按最早进度开始的，我的资金需求是这样子的，哎然后呢如果是最晚开始呢，我的制定需求可能是这样子的啊。

那么这个里面就我就形成了一个什么啊，香蕉图，大家看这个项目跟一根香蕉好像一个橡胶，那这个时候呢我们就知道项目在什么时候，我能够在资金投入啊，跟进度方面，我有多大的一个空间可以去衡量啊。

这就叫资金的一个平衡啊，资金的一个平衡啊，好这是几个工具跟技术，所以说我们要输出的一个很重要的就是什么呢，成本基准啦啊，这是我们接触到的第三个第三个基准啊，前面我们讲过了项目的范围基准对吧。

项目的成本基准啊，项目的进度基准，以及我们接下来再讲的项目的成本基准定义，是经过批准，按时间段分配的项目预算，包含应急储备，但不包含管理储备啊，大家看这张图其实就非常清楚了啊。

这张图就很直观的告诉我们呃，这个成本基准是怎么回事啊，大家来看我们各个活动是吧，我们之前估算各个活动的成本，我们把它估算出来了，那每一个活动呢我可以给他加一个应急储备啊，这两块加起来就得到了。

我们上一层的工作包的成本估算，是不是大家都清楚啊，然后呢，这些工作包呢我可能也要准备一些应急储备，对吧，我把它加进去，这两块加起来呢，就得到了我们控制账户的这个什么呀，的一个一个一个CA的成本估算。

那所有的CEA的估算加起来，就得到了我们的成本基准，大家看成本基准是在这，他是什么呀，各个工作包或者说各个活动汇总而成的，一个包含了应急储备的一个项目的预算，就在这儿啊，那么成本基准加上项目的管理储备。

管理储备不归项目经理来动用，那这个时候呢我们就得到了整个项目的预算，或者说我们整个项目的资金需求啊，就这就这样子汇总起来的啊，这张图大家读懂读懂了，读透了就清楚了，那么它的一个过程是怎么怎么的。

我们刚才也描述了，用成本汇总啊，把它算出来，汇总到控制账户和整个项目是吧，然后用数据分析历史信息和专家判断对这个信，对这个结果哈，要对它进行一个什么呀，验证和调整，采用资金限制平衡。

根据资金限制平衡的支出，确保它有资金的保证，形成什么呀，成本基准唉，大家知道成本基准它不只是一个总数啊，它不是一个总数，它还它其实是包含了不同阶段需要花多少钱的，一个计划啊，一个计划，所以他报了两大块。

那么成本基准再加上管理储备，就得到了项目的预算啊，项目的预算啊，这边有个例子，比如说A成本计算为500万，应急储备，50万，管理储备30万，发生了一个未识别的风险，动用了6万的管理储备。

这个时候A的成本基准应该是多少，首先A的成本基准应急储备50万是吧，那应该包含在里面是吧，他就是五百五百万成本基准，包含了应急储备，管理成本是30万，动用了6万，那就是506万的成本基准对吧。

506万的成本基准啊，那如果他这边跟你说，他考试的时候大家记得啊，他会跟你说工作包的估算啊，咱们这边的是CA或者工作包汇总汇总之后，得到了是吗，500万应急储备是50万。

那这个时候他的成本基准应该就是多少啊，550万对吧，如果这边他没有告诉你是成本基准的话，只告诉你是什么呀，汇总之后的数据，那这边应该就是550万啊，这个大家要记得啊，这张图读透了就OK了。

那么资金需求就是什么呢，在不同阶段啊，等于成本基准加管理储备，这就是项目的资金需求，也就是项目的预算啊预算，那么成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务啊，关于这两张图，我们刚才也说过了。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P1：1、项目实施的2个误区 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们在项目这个落地的这个过程当中，我们会有一个重大的误区啊，叫做三边行动是吧，什么样的误区呢，首先第一个编计划是吧，啥意思啊，不行了啊，说这个情况变了，项目进这个进度恐怕也得要变了是吧。

这个就是被迫推着走的，那还有什么误区呢，就发现这个事情啊一直在什么啊，边计划还得边落地，还得干嘛，边调整是吧，啥意思，那下一步该怎么办呢，前面这已经进展就已经变了，那下一步该怎么改呢是吧。

但是还没想好怎么办呢对吧，你就开始又同步边做编规划是吧，那么规划的同时发现不对的，又开始叫对了，哎呀完了这个时间点快到了，但是这个这个事儿啊做不完了啊，因为基本上会随着。

当你没有这个详尽的一些合理逻辑的规划，你被这个变更推着走的时候，其实多半是什么没有办法去如期达成的，因为里面有很多的风险，你无法去及时的识别，就会造成解决一个问题，产生新的问题。

这种典型的这种困难点存在是吧，所以这是第一个，我们看到的三边行动的一个误区，这与我们的资源与我们的这个人员能力啊，其实人员能力啊，这叫什么一致性成本，大家还记得PMP时候学的这个一致性成本吗。

啊我希望大家啊，虽然咱们讲的问题都是比较实践性强的啊，但是我们也要理论联系实际实践，也要在追溯回去理论，大家把这个活学活用起来，加深自己的一些，这个对于项目管理体系的一个理解啊。

那么其实在讲到一致性成本的时候，我们知道资源人团队他们在进行培训，在进行这样的一个上岗的一个这种这种考核啊，Training，培训考核，其实它都属于这种一致性，成成本里面的一个重要组成部分。

这都是为了资源的有效性去服务的是吧，也就是说，如果你今天没有办法去让一个团队的能力，达到一个，基本能够正常运转下去的这么一个水平，你将会面临到的就是什么，你的资源的浪费，时间的延误和效率的低下是吧。

所以我们知道了这个逻辑，我们就知道，三边行动其实归根结底，就是你这资源团队不行是吧不行，那么我们再来看看还有什么误区呢。

我们在看到这样的一个部分的时候，我们还了解到，其实在咱们具体在执行当中啊，我们还有实施当中的这个很多个误区，我们简单先按照我们最为痛心疾首的，这个六个拍啊，我们先把它总结一下，什么叫六拍运动啊。

其实就是第一个大家最为熟悉，也最为痛苦的一点就是遇到事儿了，咱们就拍拍脑门儿是吧，资源有问题了，咱先不解决资源，因为资源不好解决，咱就是没人，我们也不想多花钱是吧，我们也不想培训，也不想招人是吧。

经常就是有出现这样的一些问题的时候，我们就会遇到有一些leadership，有一些领导就开始要拍脑门儿啦，那拍脑门之后呢，你作为一个项目的leader，你作为这个项目经理是吧。

那你就要对这个拍脑门儿的这个结果全权负责，那这样的一种误区，其实是你承担不了的一个结果，也就是说你根本没有办法在一个极为短，极为模糊的情况之下，知道你的资源怎么快速去重新部署。

怎么能让这些所有的团队成员迅速集合起来，变成一个快速而有效率的这么一个团体，那么其实第一个情况就出现的时候，基本上就掉断定了你后续项目不可能一帆风顺，甚至还能出现很多的掉链子的情况是吧。

那这是我们的第一拍。

那么还有什么经典的这个这个拍呢，第二个拍就是拍肩膀了，这种情况我们也不少见啊，比如说我们的离leadership，我们的领导拍完脑袋之后，为了去激励大家，为了去调动我们项目组的，所有成员的一个积极性。

他们大多会去采取很这个打鸡血的一些，激励手段啊，比如说过来就说哎呀这个小杨啊，真不错啊，最近就靠你了啊，这个项目能不能带好，就看你能不能这个全力以赴啊，把大家带出这个泥沼是吧，但实际上是什么情况。

光是领导给你拍拍肩膀行不行啊，我相信大家一定都会非常一致的讲出来，这肯定是什么不行的是吧，这叫PUA呀是吧是吧，大家现在都非常讲的很多的一个东西，就叫PUA是吧，我们这典型的是pa的一种结果。

但事实证明，其实领导的这种无根据不解决问题的，这种鼓励方式，比没有鼓励带来的后果可能还要这个糟糕是吧，所以实际上你简单的你发现有领导说，他也不解决这个这个问题啊，也不去跟你讨论这个具体情况。

就说哎我就相信你，你一定能冲出重围是吧，但是你看到这种情况的时候，你就知道什么啊，又被PUA了是吧，那遇到这种情况，你就没有办法及时有效的去采取一些，快速的行动，为什么其实你的问题没有被发现和解决啊。

甚至大家没有在想一些落地的一些，这种可行的方案来去尝试啊，是不是啊啊。

所以这是我们的典型的第二拍，那么还有什么拍呢，第三拍就是完全我们自己的一个问题了，叫做什么拍胸脯啊，拍胸脯这个大家都知道啊，一旦受到这个打鸡血的一个激励啊，这个领导说了，说小杨你这个项目全靠你了啊。

就是你的经验，你的你的这个这个团队领导力，就能带我们冲冲出重围啊是吧，那如果一旦被打了鸡血啊，你也确实是喜欢听这样的一些激励的话是吧，听进去了啊，这个时候你为了让这个领导表示放心，你也会干嘛。

做一系列什么，超出你自己承诺和能力的一些事情，比如说拍胸脯，你就会直接说啊，你放心吧啊这个老板啊，一般发起人会委你以重任的时候，你说放的方向和你的目标也许是越偏越远，因为你可能会误判了项目的所有整体的。

一些方向和风险是吧，所以千万也不要轻易的来干这种事情啊，那么在一个误区是哪里呢，第四拍啊，其实就是大家所讲的拍桌子啦啊啥意思啊，这个时候就产生矛盾啦啊，项目进行了一段时间之后呢，我们的这个领导啊。

忽然发现，项目进展情况和他想预期的那个状况大相径庭，于是呢他就特别特别生气啊，就开始了第四个拍就是拍桌子了，就开始去训斥这个项目组成员说怎么回事，一开始跟你们交代的好好的，现在为什么跑偏了。

做的完全不是我们一开始谈的这个事情是吧，结果也完全不是我们想要的是吧，出现这种问题的时候啊，我们是不是真正get到boss到底在发什么脾气，是不是到底在发什么脾气，我明明是按照一开始大家讲的这个去做了。

但是由于我们的团队的能力，由于我们的什么项目资源的缺斤少两，由于我们的这种去资源的不匹配，结果导致我们在项目进展和落地当中，我们出现了这种什么差池和偏差，那出现这样的问题的时候。

不妨啊大家可以冷静的去思考一下，看看我们到底是真的做错了，还是这只是可能boss针对什么项目交付的一个，表面的一个结果，他所认定的一个原因，但真正的原因其实是应该要让什么，要让这位boss来解决的。

就是什么我们的项目资源的一个，什么这种合格度的问题是吧，所以我们千万不要被以谋了是吧哈什么意思啊，千万不能这个你跟我拍桌子，我也跟你拍，咱们就杠起来，杠完之后呢，这个也没有结论是吧。

而且造成了更大的更深入的团队矛盾啊，造成这种协同的问题啊，这也是我们可能会遇到的这种误区之一，那么再来的拍呢，啊我们除了这个第四拍的这个部分之外呢，我们再来拍就要拍到我们的什么屁股了。

拍屁股也是个误区是吧，为啥呢。

你比如说你项目组的有很多的这个成员，也许你在被这个老板啊，被这个发起人严厉的批评之后，不少人往往就会干嘛，就会选择我就听你的嘛对吧，你说什么我做什么就拍马屁啊，一种是明拍啊，就是拍桌子不干了啊。

我这个你不承认我，你不认可我，那我也不认可你是吧，我们就不干了，直接直接我就离开你这个项目组，那另外一种就是什么安排，就是也没了热情了是吧啊，消极怠工啊，这这样子。

其实这样的一种这种情绪留在项目的组当中呢，什么意思啊，就是大家是一个耗能的过程，你就没有办法完全融入这个项目工作了，而且反而你会影响到其他人的积极性，所以实际上在这种拍屁股的这种误区之下。

其实是更深层次的一个什么，这种影响和伤害是吧，所以如果一旦出现问题，当初不把这个问题的根因搞清楚，是因为资源的一个问题导致的，大家往往就会最后最终怪罪在什么人上，那怪罪在人上之后。

发现就什么无解无解之后要干嘛，那就是该什么该骂骂，该拍拍，该走走，该留留，但留的人呢往往都已经受了极大的打击了，是不是啊，所以可能我们知道这也是一个非常非常多的情，况之下会发生的这么一种误区是吧。

拍屁股啊，那我们有了这个第五拍，那我们看看第六拍，这个拍大腿又是什么误区呢，实际上在前面五拍之后啊，项目结果一定是让所有人都，什么可能会非常失望的一个结果。

因为有了这五拍，有了这五个误区，其实你很难让项目再做成功，这个时候啊，你从这个决策层到这个项目经理这个层级，你再到传递到每一个项目组的成员，大家都有可能什么心里又特别不舒服，但是又没有解决的办法是吧。

就这么内耗着是吧，就耗着，那也就是好多人就会说哎呀早知如此，何必来这个项目组，早知如此，我就不应该接受什么，这个发起人给我分配一些什么，不合格的资源是吧，务必要去该招的招，该请的请是吧，该协调的协调啊。

早知如此，何必当初就开始拍大腿后悔啦，但实际上到了第六拍拍大腿的时候，再后悔都没有任何的帮助意义，也就是说对于你的一个项目的一个成败，已经没有任何的一个什么帮助了，那么可能在这样的一种情况之下。

我们不禁又有很多的这种什么反思，我们有着六拍的误区的时候，我们就开始仔细的去思考自己啦，那你在一个项目当中，你即使这六种情况都出现了。

是不是它就是一这个无药可救，最可怕的呢，其实最可怕的永远不是什么出现问题这件事情，因为我们知道变化才是永恒的不变，什么意思，也就是说我们所有的问题它出现了，它才是一个什么显性的。

我们能去快速甄别和解决的一个东西，如果他一直埋在里面，就像我们讲了，你又生了病啊，去医院你最好能被检查出来，提早预防，提早治疗，那也许不是什么严重的病，是不是我们不怕出现，怕的是什么，即便出现了。

你也什么没有办法解决，任由它发展，这是一种第二种情况，发现不了，自以为自己没有问题，但实际上在这几个六拍的误区当中，我们或多或少都已经撞到过这样的现象，但是自己没有去复盘啊。

没有去这个反思自己的这个团队当中，出现的问题，导致这些问题都变成这种隐性的，就我们讲的这种什么慢性的基因病，一旦发现就是无药可救是吧，因为它已经发展了好长时间了是吧，所以无论啊。

无论是在我们的这个任何的项目，管理的这个工作当中，我们只要出现这种啊这个三边行动啊，这个编计划啊，编排计划编去应对的啊，还有这个六个拍的误区的这种情景，我们就一定要从中第一时间吸取教训，那要怎么办呢。

我们既然知道这些都是误区，我们也去复盘，我们也去这个啊悟出了啊，我们也去知道我们要做很多的一些部署和行动，那我们要怎么去解决这个项目基因里面的，这种问题呢，我们怎么样去把这个资源能够有效的梳理。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P2：2、项目资源管理常规流程 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们先简单的来回顾一下啊，我们在PMP这个项目管理的体系当中，我们在管理项目资源的时候，我们一定是需要干嘛，一定是需要首先去干嘛，规划资源，建立什么项目的资源库的。

也就是说我们从一开始就要知道我们要什么，就是what是吧，就是一开始我们就知知道我们要什么，那要什么就是一个非常重要的点，那要什么从哪里来呢，其实就是从我们的分析里面来嘛。

你知道了这个这个项目他要做什么，有多长时间啊，有什么样的一些要求，那么我们就首先要去搜寻到需要满足这些需求，它的一个什么指定，资源的基本信息都有哪些是吧，这是首先他要分析匹配。

那么还要去进行进一步的什么梳理归类是吧，以防止这个漏洞，甚至可能还有一些什么全局的一些这种资源的，一个部署的这种分析需求，那么从而再去观察到每一项资源，它的一个什么可用性啊。

资源日历大家都在pp里面见过，资源日历主要就是来看可用性的啊，也就是说我也清楚，我也分析了我的指定资源的信息，我也进行了信息的一些再度的一个分类梳理，来避免一些漏失，那下一步我就要去逐个确认这些资源。

它的一个什么，我们的一个可用性，那么知道了可用性怎么办呢，我们还得把它什么，非常正确和实时的把它记录好，也就是说在我们的资源库当中，我们必须要添加资源的一些什么附加备注。

就确保它在某一特定的条件和情形和，时间点之下，可以为我们所用，那在这样的一个情形啊，所有都建立起来的时候，我们才知道它是一个项目资源库，必须要具备的几个关键要素，在这里我们指先放这四个是吧。

我们只先放这四个，那我们来看到建立了资源库之后，我们再往下去分配的时候怎么搞啊，一般来讲我们都会知道下一步第五步干嘛，你肯定就是你你计划怎么排就怎么分呗，就是你每一个什么任务都需要特定的资源。

那我们就按照你一开始规划的这个任务，进行这样的一个什么分配，那么在这里我想提一个问题啊，我们线上这个我们各位的同学啊，也几百位同学啦，我提个问题，看看大家平时有没有去回顾啊。

我们在这里讲的按任务去分配资源，这个任务是从哪里来，任务是从哪里来，大家在学习pp第四呃，第五章项目范围管理的时候，学过一个专有名词啊，学过一个专有名词叫做什么，你的任务是从哪里分解出来的。

你再从项目章程4。1出来到4。2，你要去制定规划你的什么这个项目范围是吧，然后你为了去制定那个基准，是不是啊，制定那个范围项目范围的基准，请问你也必须要出来一个什么样的，一个具体的一个结构呢。

大家还记得那个名词吗，叫做什么什么结构啊，我们把它拆到非常非常细啊，方便于执行，可以去指导执行的这样的一个结构啊，我们把它从上往下拆的非常非常的具体，非常明确啊，做到可以去细节的指导我们的执行。

这么一个结构叫什么结构啊，非常好啊，贾涛同学啊，谢谢你的一个回呃，这个这个第一时间的这个回答，说明非常的牢固啊，这个贾涛同学你可以啊，我们的线下联系一下班班啊，严老师要啊。

这个奖励你第一个踊跃回答问题哈，奖励你一本这个颜老师翻译的，最新的这个著作啊，我也希望你能够从里面找到相应的资源的，更多的战略管理的一些方法啊，相信能够帮到你啊，我希望大家也都能积极响应啊。

严老师也熟悉严老师专栏的和读书会专栏的，严老师都会实时鼓励大家的，当然我们不是这个刚才拍一拍的这种pp o a的，鼓励，我们是实实在在的这个鼓励啊，也希望大家能够切实get到我们学习的一个精要。

就是在于一来二去像打乒乓球一样是吧，我们一定要有反复的这种讨论分享和沟通，我们才能互相去赋能和成长啊，好那么我们刚才提到的就是一个WBS是吧，公做分解结构非常好啊，他就是从这个里面来去分配资源的好啦。

那有些很多同学说了，这不就分配资源就OK了吗，但是实际上并没有是吧，还有个第六步，我们一定要想的一个叫什么替代资源，也就是说你永远要有一个plan b是吧，为啥，因为可能在这个这个项目进展的过程当中。

你会发现你的这个什么项目管理的很多的，这个什么项目管理环境，他是没有办法第一时间变成你的一个什么，变成你的一个什么，变成你的一个就是随时可以去干嘛，百分之百完成的这么一种现象。

你总有一些意外和非常规的事件发生，是不是啊，所以你的这个替换资源其实为了应对什么的，简而言之啊，我们就是要抓到底层逻辑，各位同学，我们不是为了记概念啊，概念不要去死记硬背，一定要理解啊，不理解的东西。

背下来的东西你会发现很快就不是你的了啊，所以我们要理解这个替换资源，就是来对冲风险的，所以你只要记住，在所有的这些分配资源的一个里程碑里面，为任务分配资源，为所有的这个分配资源，你就会知道啊。

我们自己本身其实就是，一直在不断的在过程当中去对冲风险的好，那我们分配资源有必备的这两步，我们也知道了它的一个重要的一个理念啊，那么我们再往下我分配了之后，是不是可能会出现一些什么啊。

这个今天老李又生病啦，明天老王可能又着急离开项目组是吧，然后天这个，这个可能小羊儿又没办法当leader了是吧，各种各样的一些状况会发生，这个时候你就要知道你的调配资源的计划，永远是非常非常关键的。

一个叫什么监控的一个过程，就是monitor的一个过程，调配资源，我想再多问一个问题啊，大家来想想看啊，调配资源他其实应该是谁的一个主要任务啊，是谁的主要任务是是sponsored。

还是还是PM还是项目团队成员啊，啊调配资源是谁的主要任务啊，我相信大家应该会非常一下子就能想到啊，这这活儿绝对不能假手于人，谁的就是项目经理，你要去干，你要去监控这个过程当中发生的问题对吧。

所以你要监控什么呢，我们就会看到你第一个分配给你的这些资源，他的一个什么表现情况怎么样是吧，它的一个使用状况是怎么样，那么再来评价资源，你就会知道可能在过程当中，你就会发现虽然显性的问题没有多少。

但是逐步的隐性的问题一步步在暴露的时候，你能不能够第一时间把这个问题给识别出来，说这个资源不匹配是吧，这个资源不匹配，那你需要去进行必要的及时的这么一个调整，不然会导致项目的一些失败是吧。

那么有了这样的一个部分的时候，我们想知道啊，我们的评价资源分配这个状况，我们自己是不是一个能够去进行这样的一个，什么管理和落地的这么一种什么情况的，一个一个啊这个我们自己的一个评价。

那么评评估了前面两步，一个是基本状况，一个是合不合格，那我们就要干嘛，再去看看我们的资源的一个什么，它的一个平不平均，是不是还出现了一些什么，哎呀这个呃核心的这个关键路径上的不够了。

结果非关键路径上又出现很多冗余啊等等，这种不平衡的现象，我们会进一步再去看到，这些具体的一些情况是吧，那有了这些情况，我们接下来再往下走的时候，我们就会了解到啊，我们希望也许咱们的项目过程当中可以出现。

非常非常啊，这个可以自己去自动调试匹配，比如说前面的资源如果他已经完成了比较早了，他也知道他可以，也许去支持后面资源比较短缺的这个这个哦，这个缓解并且肯定是基于什么他的能力呀。

他的各方面一定是匹配的是吧，他就会自觉的去自动的一个适配，当然这是一个非常非常理想的一个状况，但实际上我们都知道啊，我们实际上都知道，我们的手动调配资源，是占大部分的一个情况是吧。

手动调配就是你什么叫手动，谁手动，项目经理手动嘛是吧，项目经理手动啊，就是你多半情况，他人家做完自己一亩三分地的东西，不太会主动的再去往前看，或者从另外一个角度来讲，他没有办法知道别人到底缺什么。

所以他也不敢贸然去支持别人，是不是要以以，要不然感觉是什么，他自己太闲了还是活太少了，是不是啊呵呵，是不是有可能是这种情况，所以他一般都会等着你项目经理，你来去分析完了啊，你说需要我去支持。

那我在我完成自己的任务情况之下啊，我行有余力的情况之下，我能去支持，我就去支持是吧，好那这就是我们的这个11步啊，这个SOPHIA同学在问八和九有什么区别啊，刚才其实讲了第一个评价资源分配状况。

他先是合不合格，就是cp qualify是吧，就是行还是不行是吧，行还是不行，然后呢他在后面一步的这个评价就是平不平衡，也就是说虽然这些资源也许它是一个什么，基本上六七十分吧，就也不能算太好。

但是基本上满足你的要求了，但是还是出现有一些这种资源的问题，你就需要进一步的去看看你的这个关键路径，和你的这个非关键路径上资源的一个平衡状况，其实简言之，从第一步啊，你的调配资源开始。

就需要去看它有有没有什么资源使用状况，是不是现在是正常在什么工作的，不然有些有些这个资源他可能分配过来就已经，什么就已经被咔嚓啦，什么意思就不合格嘛，你就用不了，他自己也没有动起来对吧，这就非正常状况。

所以第一步先看他有没有在正常的动作，第二步再看它产出的成果是吧，看你的产出成果，你虽然一直在很努力很努力，但是你做这个东西合不合格呀，你是不是能交付我们想要的东西合不合格是吧，你是不是匹配。

那再再去看的时候哎，能力也还可以，然后这个资源也没有明显的这个这个这个缺失，但是就是感觉这个整个的一个项目不协调，还是出现这种这种问题，那你就要去看关键路径和非关键路径，你这个资源平不平衡是吧。

所以这就是一个逐层深入的一个过程是吧，所以我们回顾了这么一个部分啊，我看索菲亚同学说持续评价没错啊，就是你一定是逐逐层深入的，你不可能一蹴而就，因为你资源的一个评估和管理，它其实这个工作也是比较的什么。

需要花费一定的精力时间去搜集，你不光是看他怎么做，你看看不出来的是吧，你肯定要去搜集一些过程文单文档，搜集它的结果文档，甚至还要观察它在过程当中他是用有用没用，这种符合合规的这种动作去做的等等。

它是需要耗时耗力的，所以为什么我在提醒大家，为什么有的项目管理里面，有的项目里面，他的这个资源管理，是单独批一个项目经理去管的，你有没有发现这个问题啊，一定有一些大型的项目。

或者有一些稍微复杂一点的项目，资源管理都是单独一个人去定的，就叫resource management或者叫resource planning，听过这个吧啊一定听过的啊，所以你不要小瞧了，因为它是什么。

就刚才我举那个例子就是非常典型，他是个基因病啊是吧，你基因的东西你不去把它，把你这个体检查个底朝天，你能查出来你有什么基因病是吧，就是我们可能很多的东西，你需要深入去刨到很深的地步。

你才知道你这里面出了什么问题，这是一定要有人去扎深入下去去看的，所以这个这个部分，如果项目经理你感觉到你其实忙不过来，你这个东西你没有办法去做，你一定要第一时间，你甚至可以拿着严老师这张表。

去找你老板去谈一谈啊，为什么，因为这个东西值得值得，一定要花时间专人去深挖，你就能解决很大的一些问题，当你天然你的基因都OK没有任何问题，你是一个健健康康的综合体的时候，你怎么可能是吧。

突然一下说哎我这走不动路了，我就要倒下，我就要躺平，不可能是吧，你是肯定是一个健康的人，一个健康的一个项目机制，你就一定能够常规流程下，你就能去交付那个成果的是吧，但是如果交付不了。

或者出现了一些病病殃殃的这种情况，你就知道你这在基因上去找问题，是一定能找到的啊，所以这里面我们就从前面的这些若干问题啊，回到我们这个PMP当中的项目资源管理是吧，我们就知道了我们怎么样逐层深入哈。

那当我们把这个项目资源管理，再从实践当中，再往往这个理论啊，往我们的这个思维底层逻辑上去剥离一下，让我们方便我们去总结复盘，去学习和升级的时候，我们怎么去看这个模型呢，其实刚才提到。

我们回顾PMP的这个项目资源管理，它分了很多个层级和步骤，那我们也跟大家讲了，他们之间的这个隐形的关系，那么我们究竟项目资源管理到底在干嘛，它其实就是从一开始啊，你的一个启动阶段，到你的规划阶段。

到你的实施阶段和你的落地，它就是一个什么资源管理，就是一个实实在在的项目的，一个什么教复的一个过程，如果用一个比较直接的话来讲，它就是什么，既然讲它是基因啊，我就不得不再去提到这个非常形象是吧。

如果它是基因的话，你是不是从这个一开始去孵化这个生命，去怀宝宝的时候，启动的时候是吧啊，你就要把你的这个什么戒烟戒酒是吧啊，各种不良的生活习惯是吧，各种这种不正常的这种这种资源的一个配置。

各种这种不合格的人员都要拉去回炉是吧，就一定要让它符合一个健康基金，应该有的一个项目，所以在这个时候启动阶段就是干这么个事儿，他就是来清除一些什么，你从前期就是觉得不太合适啊，不太匹配。

那你就要把你的这个策划任务书就得就得什么，把整个方向基调得定清楚，这样你在跟你的发起人，把这个项目章程界定的时候，我们在项目资源管理，大家还记得有一个有一个我们的工具，叫做预分派。

PMP里面还记不记得啊，啊不记得的同学一定要回去偶尔翻一下书啊，理论还是非常有大作用，为啥，因为这些PMP的理论，都是从实践当中萃取出来的，已经五六十年了是吧啊，接近50多年了。

他已经是一个千锤百炼的一些东西，所以它一定是能够指导我们的这个实际的，这个行动的啊，所以这里面就出现了这个预分派的工具，预分派就是来干这个事情，就是把你这个好的基因给我扎下去是吧。

就是你一开始就别给我把那些不对的资源，歪瓜裂枣的这个往往里面塞，我就提前要去预定是吧，什么样资历的，多少年的，什么背景的是吧，有没有相关的一些资历的是吧，这些我都要筛一遍对，所以在启动阶段。

项目资源管理就是来干这个事情，把你的基因要选好，并且要注重你各方面的一个什么这种啊，这种不好的这个摒除啊，一些这种排除掉我们的一些这种噪音，杂质啊等等，让我们可以更加优良的更加综合健康地往下走。

那么再往下走到计划阶段的时候呢，大家其实就非常熟悉了，就是我们刚才提到的这个这个WBS哦，我们开始把它规划成这个工作，分分解结构的时候，我们其实就知道他其实就来干嘛来了，拆工作的时候。

其实说白点他就在干嘛，拆资源呀，拆资源呀是吧啊，也就是说说白一点，今天项目经理这个项目绝对不是PM，你自己一个人能够愣头青是吧，就像我们刚才那几个拍一样，你去拍胸脯啊，又又这个拍屁股又拍桌子啊。

你再拍也不顶用是吧，你一定是需要一个什么专业匹配的团队，来跟你一起交付的，也就是说在工作分解结构这里，其实就是帮助你把这个资源给你拆了啊，拆完之后来看看你这个项目经理你需要去什么。

需要去做到什么样的一个这个支持是吧，什么样的一个支持，那么在这里面就会猜到我们的活动的顺序，拆到我们的资源工期成本是吧，从而进一步制定出我们可行的啊，请注意啊，一定要你的计划不是白拍出来的是吧。

不是白白拍出来的，他一定是需要制定出来一个可行的进度计划啊，如果不可行，你排的计划就是随时分分钟被挑战，被替换，这种都是属于什么非常极大的一个错，这个漏失啊，因为我们知道刚才三编的那个误区。

就是边做边改计划边调整，这是最可怕的啊，因为你永远被变化裹挟着走的时候，其实你根本就是什么，陷入了一个什么极其被动的一个局面，你就无法什么预知可能的潜在风险，是不是啊，所以我们知道了这个部分。

我们一定要制定可行的计划，这个可行的怎么弄呢，其实就从你这个资源的一个可用性来去制定，你的一个什么可行的计划是吧，好那么可行的计划之后，我们还要去把它有了好的基因还要怎么办，有了好的基因。

你还得要什么一个好的孕育环境，就是这个是基因是吧啊，资源是基因，然后你的风险风险它就是事业环境因素，就是你的一个环境，就是你在母体当中，你在什么样的环境当中，是不是能让你健康的孵化出来，这个生出来是吧。

这也很重要，所以你的风险计划要做做好，保证你能应对和这个看见预知啊，甚至出现了一些异常状况，你知道怎么去第一时间去保护好，你自己的一个项目交付的这么一个成果是吧，所以风险计划就是你的环境的因素。

除了基因，你想要生一个健康宝宝，还要还要有一个良好环境，那沟通是什么，沟通是什么，就是我们一直在讲的，你需要去定期的干嘛，这里讲了，刚才我们有同学说啊，这个索菲亚同学说监督是吧，监督靠什么监督啊。

同志们啊，其实我们讲的白话一点，这就是其实PMP非常非常，我觉得非常厉害的一点啊，各位同学们千万不要小看了理论，他很厉害的一点，就是他把一些学术的东西讲的很白话，其实就是来去监督嘛。

就是嗯就是我们讲的你要生宝宝，要产检是吧，是不是这个更接地气一点，就是你要你不仅要给他一个好基因，你还要给他一个安全的环境，你还要什么给他一个定期的监督，以防止中间出现一些基因的变异是吧。

或者是因为一些未知的情形，结果导致可能出现了一些不健康是吧，不匹配不合格出现啦，那你你你没有办法去及时监控到的话，这其实是一个很大的问题啊，所以这个沟通计划就是让我们来去定期监控，你看看啊。

基本上我们三点可行的基因啊，通过进度计划展现出来，风险计划，把我们的环境管得妥妥的，然后通过我们的沟通，良好的沟通计划，把这个定期监督给他落实到位，从而才会结合成为一个相对完整。

就是我们讲第四章叫整合管理是吧，相对完整的一个项目计划，直到我们最终在实施的过程当中啊，才可以去反向的去什么啊，通过我们立的这个flag是吧，这个flag才是可行的，才是看起来好像啊比较接地气的啊。

如果是通过拍拍拍出来的那种那种目标，肯定是不行的是吧，所以我们这个经过这个基因环境和定期沟，通出来的这个计划，他一定能够为项目落地啊，带来一个非常好的这么一个引导作用，甚至可能提前就已经。

预知和规划了一些这种风险，它可能出现的一些情况。

以及如何解决的这种问题。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P3：3、资源分配策略 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们从最初的这个需求分析上，我们需要去分析什么样的一些需求，核心聚焦在哪些方面呢，其实最大的就是什么，为什么资源是人的一个基因呐，就是命脉啊，就是跟人相关嘛，就是我们讲的人财物管理就管这些是吧。

这是非常非常关键的一个卡脖子的，一个一个这个因素是吧，就是人人力的需求，因为随着你的项目规模，随着你的一个复杂度，随着你的一些这个进度的一些不同的要求啊，可能会突突然出现这种增加复杂度，这个快速赶工。

甚至可能需要的一些人员的能力越来越高，这种现象是吧，这个很正常，所以我们首当其冲你需要去什么分析人啊，这是第一个资源需求分析必须要落实的啊，必须要落地，一定要搞清楚，知己知彼啊，不能模模糊糊说。

你只要给我凑个人头就行不行啊，你为什么要知道他的技能，他的经验，甚至他的工作的偏好，这些就恰恰造成了他是否什么，这个在这个互相匹配的时候，基因能够互相协调是吧，好那么这是第一个资源的来源。

那第二个呢就是我们的这个physical的东西，就是我们的物啦，就是我们讲人财物的这个物，那你物呢你有可能包含你的这个项目，需要的一些物料啊，设备啊，或者其他的一些这种物资啊，所以大家来想想看啊。

你的物的需求最大的一个什么要求是什么，如果我刚才我们说人的需求，它最大的一个就是什么能力分级是吧，能力的一个考核，那么我们物力的需求，它最大的一个点需要看什么物的一个需求，看什么，一个是啥及时性嘛是吧。

啥意思啊，今天我要用这个东西，现在有没有没有买的话，来不来得及，来不及，我们是不是要借，再借也来不及，我们是不是要外包是吧，及时性试剂，一个就是你手上有没有说要用的时候，立马就要用，你有没有是吧。

然后再一个是什么，就是你来的这个东西到底什么，符合不符合是吧，符合不符合啊，非常好啊，我们的这个韩君君同学说，这个可用性和及时性啊，非常好的做了这个总结啊，很好啊，那这个及时性和这个质量就很关键。

也就是说你这个东西虽然有可能提早就来了，但是有没有之前大家有发现情况，你根本就是不符合你的质量要求，不符合你的合同要求，不符合你客户要求的这种东西，就第一时间被NG了，被NG之后，他就不可以再用是吧。

不可以再用，那么我们看到这样的一个东西，它也是一个巨大的一个什么漏失是吧，巨巨大的一个这个这个bug，那么这是我们第二个要看到的啊，那我们第三个要看什么啊，非常关键啊，非常关键，资金啊。

资金为什么讲这个钱很关键呀，啊如果让严老师再来，咱们就借这个人体，我刚才说了，这个资源是我们的一个人体的基因，是不是啊啊那那我再把这个资金啊，这个钱啊，就是讲这个再再高大上一点，讲成金融是吧，金融哈。

金融现在其实就是钱嘛，对不对，那当金融或者是资金，它是人体的什么东西啊，他是什么啊，其实讲白一点啊，大家看到他的一个关系，它就是一个血液，就是一个血液是吧，你没有这个什么血液，没有资金，人就活不了啦。

缺血的时候，人就会各种的生病是吧啊，这个实际上就这么一回事，如果你自己不会造血，就像我们之前有一些血液病是吧，自己不会造血，你只能去输血的情况之下，这也是什么不长久的，是不是啊。

所以我们的资金呢它就是一个血液，你必须要干嘛，自己能够造血是一方面，而且必要的一些外力也是很关键的是吧，所以我们必须要去什么，严格把我们自己内部的项目成本啊，这些预算啊，它的一个使用的情况一定要搞清楚。

并且我们还要干嘛，让我们的血液要循环起来是吧，循环起来放不能这个不动了是吧，循环起来，而且要造就我们整个健康的一个体系是吧，我们在看到这个资金需求的时候，它也是非常重要的一个资源的一个来源方。

所以不不能轻易把它理解为就是什么啊，没钱咱就少吃，有钱就多吃，不是啊，你没钱也也许就可能什么，你这个资源就出现大的问题了是吧，因为我们都知道资源能够运作起来，能够活动起来是需要有这个什么血液储备的。

是不是啊，什么意思，就比如说今天我们讲一个例子啊，大家一直在讲到进度那里，项目的进度那里啊，我们在第六章项目进度管理里面说，提到我们突然之间有项目，它的一个进度变得非常的紧张，客户要求说。

我们现在已经需要抢在这个竞争对手上市之前，然后我们必须要上市是吧，那我们就要提早一个月把这个东西交付出来，这个时候如果我们的时间点变得短了，我们就会被要求干嘛，进度压缩是吧，进度压缩要么就是什么赶工。

要么就快速跟进是吧，那其实这个赶工是什么，同志们，你如果按照严老师举这个例子啊，这个血液是吧，资金是血液，那赶工啥赶工就输血嘛，是不是啊，赶工是输血，就是说你已经什么，你已经血力不足了，已经贫血了。

我就给你输点血，是不是能够快速回血对吧，快速回血，但是快速跟进是怎么个意思啊，没有血给你输啊，我就什么拆了东墙补西墙是吧，也就是说从另外一个角度来讲，这个快速跟进，其实本身它也是有很大的局限性的。

因为你自己本身已经资源不足够了，你如果什么，你如果用你什么其他地方，就像我们可能这个讲，你用膝盖的这个这个上面的一些这种这种血肉，去补足你其他地方的残疾，那你膝盖就会少一块肉一样，是不是。

其实血液也是一样，你全身是一个机体，你这里不足，其他在运作的时候就出现了这个卡壳，你再去拆东墙补西墙，有可能会造成新的各个地方的这种什么，到处的一个不足是吧，就会有这样的问题，所以我们一定要清楚啊。

咱们的这个资金需求，它其实就是血液必须要去考虑的，那么还有一个东西绕不过的，就是我们现在接在提到的啊，我们在软技能上，我们看人是吧，硬实力上我们看这个东西啊，物和技术，那在硬实力的时候。

我们就必须要去评估清楚，咱们今天所做的所去推动的这个项目，它到底需要什么样的一些硬技能啊，我再讲一遍啊，这是应技能什么样的应季呢，比如说你是做这个这个环境保护的是吧，你去做这个这个一些最新前沿的。

这个这个一些技术研究的，那你就必须能拿得出你跟其他人与众不同的，这种什么技术的价值点，你才能具备这个项目它的一个价值的一个什么，未来价值交付的一个什么，这种可能，我们看到的一个什么商业价值是吧等等。

但如果你从一开始对这个项目的认定，就知道它其实是一个需要硬核技术的一个项目，但是你没有这个资源，你也知道没这个资源，结果你就把这个项目说没，那就先上吧，反正有什么就搞什么是吧。

那你如果是这样的一种谋划的话，你其实一定会知道，你在过程当中会出现致命的一些问题，为什么过不了关呐，因为你的资源就是基因啊，你基因有bug是没办法，就是成为一个健全的人了是吧。

所以本质上来讲你必须要认清楚自己，除非说你知道这是一个什么，不需要有技术门槛的一个项目，我们只要找具备什么什么样的资源，基本上就能够过关等等啊，这样的情况你自己是不是有一个自知之明啊。

我在这里再去讲一个啊，就是大家把它变得更加白话一点啊，自知之明非常的关键，也就是说我们一定不能感觉上好像差不多，我们先去做做啊，先去做做，又落入到刚才那个三边的一个什么误区啦，就是边做边计划边调整。

大家千万不要有另外一个误区，因为之前我在这个讲公开课的时候，有同学问过啊，说这个这个当时问的是什么呢，就说闫老师这个是不是敏捷项目管理，它其实就是一种我们做边做边去规划，然后再去再去这个调整的这么一个。

这个这个就是快速的这么一个过程啊，他也许当时也也觉察到了这种模式是吧，他认为这种是不是就是敏捷的一个核心，但是切记啊，我也特别去提醒这个问提问题的这个同学啊，我说你仅仅是快速去什么做，快速去调整计划。

这不是敏捷，敏捷是什么，敏捷要闭环，啥意思，就是你从一开始，你先去减它最关键的那个什么因素，去进行这样的一个交付和开发，这个交付和开发也必须是最快的一个速度，让客户给予肯定和什么验收。

你才能去进行下一个功能点的开发，所以敏捷是一定要闭环的，所以它不可能出现，你这种就是因为你的基因缺陷造成的，说你这个这个项目不成功或失败短缺是吧，不匹配它不存在这种，它就是聚焦在一个个功能点。

必须要闭环，必须要拿反馈，但它是以这种最小的可用单元，最快的速度的情况之下，来去进行这样的迭代的是吧，所以我们在做项目经理的时候，你一定不要这个稀里糊涂胡子眉毛一把抓，一定要想明白这个道理啊。

那么有技术的需求的时候，务必把它搞明白，务必把它搞明白什么意思，也就是说我们在这里啊，再去返回到严老师举的这个人体的这个例子，是吧啊，如果说刚才说的这个这个这个资源是基因啊，资金呢又是血液，那技术是啥。

技术，其实就是我们要长成的一个什么人的，一个什么形状，就是我们人应该多高啊，我是什么性别，我应该长成什么样子，就是我们的一个什么啊，我们的一个呈现或者是一个表现是吧，什么意思。

也就是说我最终希望他是个什么样子啊，它的人像模式就出现了，如果你一开始就搞不清楚他是个什么样子，做做三三边啊，边做边计划边调整，他就成四不像了，是不是他不是个人啦，那不是个人的时候，你咋交付呢，是不是。

所以实际上我们就要一开始就像画素描一样，画人是吧，画皮先画骨是吧，你一定要先把他的这个核心的硬技术，这个骨架给它拎出来，让它长得像个人的轮廓之下，再去给它填这些什么血液啊是吧，给它填基呃。

这个这个基因呐是吧，然后让它去长成一个人形是吧，其实技术这个硬核的一些这种技术需求，它其实就是一个人像的模式，就是让你要知道你未来要变成什么样的一，个样子是吧啊，这个也是非常非常重要的一个资源的一个。

需求的分析，那么我们跟大家讲了这个化繁为简的。

四个资源的需求分析之后呢，我们再来看看我们在资源的获取途径上，我们其实也比较简化的，会有几个这个步骤啊，莫妮卡同学说的很对啊，就是结构框架，就是你必须得去搞清楚你要的是什么样子，对吧啊。

甚至我们有很多同学啊，这个这一点上我再补充一点啊。

我再回到这里啊，非常好啊，谢谢MONICA同学一个提醒，其实之前也有同学老是问，说，这个这个东西，就是不知道为什么就做着做着就跑偏了啊，就是可能很难去监督啊，其实在讲的不是监督，难。

是你从一开始就没有把这个什么框架给它收，敛正确，也就是说白一点就是你你如果东打一耙，西打一耙，你发现边界无法界定的那种监督，其实你会作为一个救火的人员，你会累累死的是吧，这个这个项目经理太难干了是吧。

那其实我们在一定的结构框架，就是我希望我这个东西，一定会变成一个什么样子，他这个也是一个就是叫如果放在公司里面，他就是个愿景使命，比如说未来几年对吧，小米会成为大家最受信任的。

什么性价比最高的这样的一个什么，我们的一个这个啊，这个生活的这么一个电子品牌是吧，所以我们看到大家本身给自己定的这个框架，其实就是自己想成为的那个样子，那如果你还一时半会儿项目经理。

你从一开始你在分析你资源的时候，你搞不清楚你想成为什么样子，你搞不清楚你你需要的硬技术是什么，你这个时候要要怎么做呢，你这个时候要怎么做，你一定要结合团队，结合更多人的一个视角。

大家来去把这个记这个框架要建立起来，不然你连自己未来这个交付出去的这个人啊，这个生的这个baby是吧，健不健康暂且不讲啦，看不出一下子看不出来啊，通过产检的这个不断才能检查出来。

但是他是不是长得像个人都不知道，这就不对了是吧，你肯定就是一开始最先的就是排基嘛是吧，我们其实就是不能去跑偏，跑偏就是畸形了是吧，所以我们就是一开始就把它要什么，收敛在一个我们想要的一个样子里面。

这才是正确，所以这是考验项目经理的一个极强的一个目标，框架能力的，那么在这个框架之下呢，我们就要去通过我们最简化的途径去获取这些，我们想要的资源，来补充我们的这个，让我们成为一个血肉的综合体。

一个健康的人是吧，那我们在这里就可以看到，最先我们想到的就是从内部去拿是吧，从现有的这个员工啊，设备啊物资，然后来去选来去筛，来满足这个项目的一些需求是吧，那我们进一步呢还要从什么外部，实在不行了。

才外外部去采购是吧，你可以去调研市场当中，具备这种性价比的竞争力的匹配性的，好质量的是吧啊，都可以去进行外部的采购，当然我们之前也了解到啊，我们进行外部采购的一些原因，有可能是战略性的。

有可能是财务性的，也有可能是一些什么，我们自己迫不得已的是吧啊，因为这个大家在学偏批的时候就已经学过了，我这里就不赘述了，所以这个也是我们必须要去考虑的一个点啊，这不是从一开始就进行取舍的。

而是你必须都要去考虑的基本点，那么再来呢，就是是否可以去进行一些低成本的一些操作，比如说什么呢，就是租赁和借用啊，首先啊来来来，我先画个分水岭啊，有很多同学这个经常啊爱跟严老师说。

哎这个课件能不能这个哪里能下载啊，怎么样，我是讲啊，课件下不下载不重要，你只要认真听了，你听明白了，其实这个课件没你自己也能画得出来啊，为什么我在讲的，我画一条线，你就明白他的逻辑了，上面这个部分。

内部资源和外部采购都需要用到什么东西，你去获取资源途径，你都要干嘛，绝对的要干嘛，付钱是吧，绝对的付钱啥意思，绝对付钱是什么，必须掏腰包，必须掏腰包，你不掏腰包就不行，就就就不能给你是吧哈。

绝对的掏腰包就是你必须要去付钱的，付钱出去的内部资源，你从这个设备你不管怎么去挪，你都要去平摊成本是吧，外部采购更不用说了，绝对的要掏腰包的，那我们这个横虚线以下的下面这个租赁和借用，合作和外包是什么。

它其实就是一个什么win win啥意思，共赢的情况之下，有可能你是部分的付成本，或者还有现在好多那个叫什么，像什么我们的合同合同能源管理模式，你都不用付是吧，你钱都不用付。

人家带着钱过来给你给你做这个事情对吧，那其实最终都是在其他的点上去，进行一部分的分裂是吧，所以这个win win就租赁和借用以及合作和外包，就是把你的成本转移了一部分，原来要绝对的付出去。

现在不要的付那么多，付一半也许就行了，或者是运气好的，弹得好的一半都不要付是吧啊，所以其实它就是这么一个关系，所以你你在考虑这个资源的获取的时候，你就要去把底层要想清楚，你在某一些情况之下。

或者某一些环节里面，你采用哪样的一个方式，其实是最为妥帖的是吧，最为妥帖的，所以可能我们知道了这几个核心的方式哦。

那我们再来看看你拿这个方式之后，你怎么来分配是吧，你怎么来分配，你就像我们刚才分级分层一样，你咋分配啊，你你知道了，这个说啊，我这个有了WBS，我知道这个任务了，他的任务肯定是有优先级，按时间顺序排的。

有优先级的，那我按照他的紧急程度和重要性先排呗是吧，这个是无可否认的，第一步按照你的优先级时间先后顺序去排对吧，那么还有一个是什么这个图啊，这个图我给大家从竖着分啊，刚才是横着分啊。

现在竖着给大家打个虚线啊，从竖着分左边，第一个根据项目的优先级去分配资源啊，这个无争议啊，他本来WBS就这么一个目的，那么第二个呢分完按优先级分完之后，你还得优化一下配置，啥意思啊。

也就是说本来你按照优先级分配资源，我举个例子啊，比如说你是123456，你每一个每一个步骤，你都进行了一个什么资源的合理的排配，来去让它这个步骤能够顺利，什么进行和交付出来是吧。

这是我们常规的优先级分配资源，就是123456，根据重要性就排就分嘛，对吧好，那么我们在优化设置的时候怎么办啊，其实你就会发现，也许啊，诶我出于我的一个什么资源的成本的一个考量，资源的效率的一个考量。

也许我发现一和二可以有一个共同的资源A，来完成，三和四有另外一个资源啊，B能够完成，五和六，有第三个资源C就能全权完成，那这个时候你就肯定资源效率上，你就比第一个这种按照123456这种。

要什么节约一半的效能了，是不是啊，所以实际上你就是一个非常非常明确的一点，就是你不能仅仅根据WBIS去排这，么一个资源计划，你就告诉大家说好，我们资源就这么分了啊，这个这个还没经过你的这个优化配置的。

这个思考，你就直接按这个给出去的，这都不是一个什么节约成本的一个方法，所以基本上你也作为一个资深的项目经理，你也不敢把这个东西第一下就交出去啊，你一定要想想这个第二步啊。

就是这个部分怎么样去合理的优化是吧，所以实际上在这样的一个优化情况之下，我们势必还会发生有很多的问题，那很多问题怎么弄啊，我们第三步啊到这里了啊，就是像一个这样的逆时针的循环是吧，逆时针的循环。

那我们来看看第三步到这里去要干嘛，就知道是吧，万事皆有变化是吧，万事皆有变化，我们一定会遇到一些什么，我们无法掌控的东西是吧，出现了一些异常，咋整啊，就是留点八分呗，所以这里的讲的就是预留缓冲。

这在我们的项目管理啊，在PMP当中我们有一个叫做什么管理，大家还记得进度那里，第一个叫做什么接驳缓冲是吧，接驳就是就是在我们的一些路径，汇聚这个关键路径，非关键路径是吧啊它有个接驳缓冲。

然后第二个有个什么缓冲啊，有个叫做项目缓冲是吧，想起来那个那个链条图了吗，啊，其实项目缓冲就是在我们的关键路径上，给给他再设置一个什么缓冲，那也就是说这个预留缓冲，不管你你多么按照优先级去排。

不管你再怎么优化必须要干的事情，我们现在留下的就是化繁为简，你就必须要去留这个缓冲啊，不是因为你过度自信，你说我这个计划，我跟你说，我一定都做了很十足的这个什么，这个这个研究了。

这个就是我想要这个我们一定能做到的东西，不要那么把话说的那么全是吧，因为你不知道这个环境，不知道这个基因哪一天突然就出，出现什么样的一些异常是吧，所以可能在这里呢，我们一定100%都要去预留。

这样的一个缓冲啊，那么最后一步啊，循环到这里来啦，我们就要做到一个什么动态的调整啊，动态调整是什么意思啊，其实说白点就是事实的变化，也就是说你会发现计划总赶不上变化快，那你这个时候即便留了缓冲。

也有一些无法应对的部分，咋整嘞，那你就需要去适时的来去调整，那动态调整最大的一个要求，和对pm能力的要求在哪里，我想请问大家思考一下，各位同学啊，思考一下，非常好啊，大家基本上我看很多同学都都在这个。

这个评论区留言啊，活跃起来了，那我们来再问一个问题啊，你来思考一下，如果你是个项目经理，你当然懂得你要适时调整了是吧，出现问题你肯定要调嘛，那什么会影响你去做这样的一个动态调整。

或者说你你你也知道要去做这个事，但是可能就是什么就是没做，或者是什么没及时做，你会发生什么样的事情就延误了嘛，或者出现一些问题了嘛对吧，所以动态调整，它对项目经理最大的一个能力要求在哪。

大家想过这个问题没，你都想实时调整，我们都想做变色龙是吧，我们都想是兵来将挡，水来土掩是吧，但是实际上我们在遇到了一些这种真实的一些，突然事件的时候，我们每一个人啊，我们团队也好，人也好。

他都是有一个应激的曲线的啊，他不可能那么完美的，就是我们讲一般我就举个例子啊，你一听就明白，一般啊我拿针扎你啊，就比如说我拿针扎一下，大家啊，你这个突然扎你一下，你的你的第一反应是什么，第一反应是什么。

躲是吧是吧躲啊，因为你这是疼痛反应啊，就躲呀是吧，第二个搞不好你还会有攻击现象是吧，啥意思啊，就是你感觉到受到攻击了嘛对吧，扎你一下疼了嘛，攻击现象你可能会产生一些这种情绪是吧，抵触是吧，这种现象好。

那么我如果说这个扎针他就是针灸针灸是吧，针灸针灸是来干嘛的，是来给你治病的是吧，那你就不能躲，也不能攻击了是吧，那你怎么办，那调整自己的心情呗对吧，接受嘛，忍吧对吧，但是忍住你就得去扎呀。

那医生如果说今天我项目经理，你就作为一个这个项目项目组的这个医生，你在监督和去给项目组治病的时候，你发现了这个问题，你开始要进行针灸，大家一开始的时候，最大的这个什么就是躲和攻击，所以对于项目经理而言。

你在应对这种现象，最大的一个能力需求就是什么软技能，软技能对吧啊，所以大家能听听明白的，你就能知道为什么现在这个像呃PMP第七版，这么强调这个项目经理的软技能啊，是吧啊。

其实就是你在遇到一些应激反应的时候，项目经理你想要做到这个实时的调整，这个动态的调整，你就必须要把你的软技能要练得，非常的炉火纯青，让大家不躲也不攻击，而是什么也不是忍啊，忍其实是始终都有爆发的时候。

就是要接受，知道就是为了大家好，都是为了要去把这个病治好是吧，大家甚至还一起来努力是吧哈，所以可能在这个当中，就是项目经理的软技能的考察时刻了是吗，所以一定要尽早去学软技能啊，我再次强调。

很多同学误以为软技能跟性格有关，什么意思，就是特别会讲话啊，特别会说话的一些这个人员啊，他会觉得这是什么，这是软技能非常强的人，但恰恰相反，不是啊，不是啊，所以我们的软技能它也是一种什么工具和能力。

它是需要大家去学的，越早学越好，所以大家一定要啊第一时间，尤其是技术转岗到pm，甚至可能原来带团队带的人员并不多啊，对于团队技能并不太熟练的一些，咱们的同学伙伴啊，一定要尽早去系统化的学软技能。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P4：4、资源使用评估 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

我们再来看看资源使用的监控对吧啊，我们看起来字儿都特别简单，但是我给你一分析，你是不是又有点不同的思路是吧，那其实在这个资源的使用监控上也是一样的啊，我们都知道的监控吗，你无所谓。

就是要不然就时时观察着他是吧，有没有什么异常，再来就是什么定期打个小报告是吧，汇报一下再来，实在不行了，我比较忙，能不能提前给我亮个红灯，提醒我一下是吧，来预警一下，那么其实在这样的一个情况之下。

大家能够get到的资源使用的监控，他对pm的要求是有什么样的一个晋级的要求呢，首先第一个我想请问大家啊，请问大家这几个字大家都认识，也都能理解它的字面意思，想落地的话，项目经理要做什么啊。

如果你想把这几个字给它做落实了对吧，我也知道这么监控，那那怎么怎么做落实嘛对吧，你要想去把它推动落地的话，项目经理必须要学会什么样的能力，第一个先跟大家总结一下，简单总结一下，你就能get到道理。

虽然懂，但依然过不好，这一生的一个尴尬点是在哪里，字面光看得懂是没有用的啊，你得了解它背后的真正的那个能力要求在哪，我们需要补足什么，首先第一个实时监控，实时监控，需要项目经理要做什么样的事才能达成呢。

第一个啊一定要有系统的建设能力，系统思维什么意思，你光靠说大家请把你们的这个项目管理数据啊，给我通过邮件汇报上来啊，通过报表填给我们，结果一收集上来，一打开一看，你差点这个气吐血。

为什么各自填各自的里面的这个数字啊，这个错的错啊，不完整的不完整啊，这个离谱的离谱是吧，你完全没有办法基于大家的这种什么，这种实时的状况，来去进行这种有效的决策和判断是吧。

所以这种形式的监控就是无效的监控是吧，你别让人家给你写那个周报了是吧，我们之前就讲了，不要写周报，你这个在第二个点啊，我等会跟大家讲啊，定期报告这个东西，它也不是说让你写个周报啊这么简单。

所以在这里面我想跟大家去说的一点啊，务必一定要搞清楚啊，我们在所有的这么一个情形之下啊，我们必须要有这个系统思维，就是你要知道你必须什么叫系统思维，我再多问一个，大家都知道这个什么系统思维。

那系统思维就是要360度，我都要考虑到是吧，那也就是说这实时的嘛对吧，你必须要有一个实时性，但是实时你想去实时的去拿这个数据难不难，当然难了，人家边做还能边给你统计吗，如果如果暂时。

一个这个公司还没有上系统的时候，那怎么办，那怎么办，那其实这个事实啊，大家不妨去这么来了解啊，我们其实做一个思维的转变，你就能没有系统，也能做到实施什么思维啊，我这里暂且啊。

暂且我现在把这个从我们的传统型的，叫瀑布型的项目管理啊，瀑布就是123456789十，做完了给你一个东西是吧啊，那你监控呢就是一条线性linear的，这种去监控是吧，那我们把它变成现在这种敏捷的思路。

敏捷的思路敏捷什么思路好回忆一下啊，面对面，在一起是吧，在一起还要干嘛，还要有个wr room是吧，啥叫WARROOM，就是你找一间屋子，大家坐在一起，把那个白板上面都画上。

你的一些关键的一个交付指标是吧，这就是一个敏捷项目管理，的一个非常重要的理念，你们每天都早上开10分钟的一个什么每日例会，这其实也是实时的一个落地啊，是不是啊，能理解吗。

你不要去找借口说我们公司没有什么什么系统，我们没办法实施改变思维是吧，改变管理思维，你也能去做到事实是吧，所以可能在这个当中，当然如果你们公司已经上了一定的这样的，一个智能的系统，能去第一时间收集。

第一时间去实时的把这个数据，还能准确地要求大家填完整是吧，还能给你一些预测，那简直完美了是吧，但是我们更多的情况之下，咱们如果还没走到特别完美的那步，怎么办呢，那其实就是用敏捷这个思路来管理就可以了。

就能做到实时啦，就能做到系统思维，为什么，因为敏捷是要结果的，他是要快速有一个闭环的结果，你如果不是一个系统思维，你交付不了结果的，你只能交付过程能理解啊，所以各位同学，如果你们能够理解并且听明白的话。

你就知道，其实我们以往没有把这个事儿落实得，非常有效率，并不一定全赖我们公司不肯花钱上系统是吧，跟我们的管理思路也有关系啊，所以这是一个，那我们知道了实时监控，我们再来看看这个刚才说的第二个叫定期报告。

定期报告这里面就提到大家特别爱用，说我写个周报，写个月报，写个甚至写一个季度的一个汇报是吧，这个肯定多多少少，各个公司还是需要有这么一个总结的，但是呢现在这个报告啊，它更多是需要来干嘛的，请注意啊。

这个报告不是为了汇报的啊，我我我再把它这个这个一，一般之前都会习惯上，把这个周报当作给老板的一个，什么绩效报告是吧，就是让老板知道我干了多少多少活啊，多少多少成绩是吧啊，以彰显我的这个工作成绩对吧。

但是实际上现在不是这个汇报了，而是一个什么你的一个分析报告，分析啥呢，就是分析你的一个基因问题，分析你的一个资源的若干的维度的问题啊，什么问题呢，比如说刚才我们就介绍了你从哪里获取呀对吧，类型啊是吧。

你应该怎么样去有效地进行这样的一些，这个分配呀是吧，你怎么样去进行问题的一些解决呀是吧，这个汇报定期报告，就是来报告，你分析资源和解决资源问题的这么一个过程啊，所以这是第二个监控，一定要有结论。

非常具体的去把这个事情要讲出来是吧，第三个呢其实就是我们讲的warning啊，又红灯啊，亮红豆子啦，那我们讲的预警机制，预警机制是个什么机制啊，其实说白一点啊，这里当我们发现了我们这个工。

这个工作的过程当中，资源出现问题的时候，这个时候就已经是什么了，已经是过去式了，就是你资源已经产生问题了，对不对啊，已经产生问题了，所以我们并不是通过预警机制来，来发现那个已经红灯的地方是吧。

不是而是要干嘛，请问各位啊，而是要干嘛，预警机制是来去什么，发现黄灯的那个地方是吧，发现黄灯的地方啊，发现这个黄灯的地方，所以我请各位务必要搞清楚啊，我们预警机只是为了看还没有被发现的，那个问题。

不是已经发生的问题，是还没有被发现问题，但他已经什么，就像我们讲这个基因嘛，它孕育一段时间，那你要不去好好的作息不规律，它又衍生出新的病来了是吧，你要有一个就是我们在这样子来讲，我们在中医院啊。

我们就以人体这个这个举例到底了是吧，然后我们在中医院有一个科室啊，这一般的这个各个城市的中医医院啊，就我们的这个是吧啊，这个科室还经常挂号的人特别多呢，是吧啊，为什么大家从名字上就知道了，还没生病呢。

先给你治来了是吧，其实预警机制是干这个事情的，其实如果你知道他是来干这个事情，你就不会仅仅是让他来提醒你，哪里有问题，提醒你，哪里有问题是哪里，哪里有问题，在这里红灯就知道了。

第一步实时监控你就知道红灯了，对不对，不要搞错位置，好多地方好多这个我们的这个这个公司，咱们的团队的这个pm就都是通过预警来去看，红豆豆，不是这样的，你看预警机制，你是看这些黄色的，它即将形成问题。

但还没有形成一个真正问题的时候，这个时候你就要去进行这样的一个预警了，比如说他发现他哪些资源，比如说情绪哈，当然情绪很难监控，是不是啊啊，但是我们现在也通过一些人脸识别，通过他的一些工作时间。

你看现在有很多公司通过，就是时时在办公室里面扫人脸，是不是啊，扫人脸他就会发现这个人离开工位多久啊，比如说上洗手间多久去去这个去打杯水，去倒杯咖啡多久，你是不是有这个消极怠工的一些可能性，是不是啊。

有没有迟到早退，他来分析你的一些这种这种工作积极性是吧，其实都是有他的办法在搜集这些，那我们这个治未病的这个预警机制，其实它更需要干嘛，你怎么样才能去识别到真正那个有问题的，那个那个黄色的豆子啊。

去发出预警啊，它更是要考虑多元的因素的，所以我再次提醒各位呃，这个项目经理啊，你看看啊，你通过管理这个基因，你说你这个资源哎呀不好管是吧，资源要么不匹配，要么有限，要么就是就是老板整天要调动来调动去。

不停地变啊，其实更多的挑战不仅仅是外部的变化，你看看你自己的这个挑战，对项目经理这个挑战多么的什么综合，你不仅要了解你自己这个多元还要干嘛，就简单简单来讲，实时监控就了解你自己的健康状况，定期汇报。

就是分析你自己的这种实时的产生的，一些问题和一些情况是吧，他的根音，那么预警就是你要不仅看到你自己的问题，你还要去横向对比一下，比如说你像小孩子经常去体检的时候，人家就会横向对比一下。

说你这个你家孩子11岁长得这么高这么重，然后这个近视眼这么这么这么这么这么个情况，跟同期的孩子来比，你是不是有点落后啦，发育是不是有些问题啊，你是不是要提前去规划一下，比如说你给他一些干预啊是吧。

你其实都会了解到，你还得看到别人是吧，看到同期，其实你这个预警机制就需要去看到你的周围，看到其他的多元的情形之下，大家可能会在现行条件之下，会犯的一些可能的错误，或者有一些问题呃，以前的这种诱因啊。

之前没发生过，现在突然有了，你就得什么眼观六路，耳听八方，是不是啊，所以你看其实对项目经理这个要求挺高的是吧，所以我们先不要着急去抱怨这个公司给的，这个什么多么多么怎么样啊。

我们先把自己的这个什么软技能和硬实力，给他提起来，你才能真正把这个基因给它扎稳了是吧，好那么我们知道这个既资源的使用监控，我们再来看看，我们进行这样的一个综合评估的时候，也就是我们前面做了那么多工作。

我们去做了那么多分析，做那么多的一些落地。

那我们接着来看看，我们从哪些地方能去，给我们的这个整体的一个健康状况，项目进展状况，进行一个这个因素的一个评级呢，啊，我们今天现在特别行的一个一个一个词，叫叫评级啊，评级评级就是我们的一个啥。

就是你要给你的健康转打几分，就经常有一些同学，比如说你这个自己在朋友圈测一测，比如说30岁的人，你发现体检完，那这个测完之后一些现象，你你有一个60岁的身体，是不是。

甚至可能有一些这个这个稍微年上点年龄的人，结果一测呢，这个结果身体年龄非常年轻是吧，其实真正的这个资源使用的评估，他也一定是需要有一个科学的评级体系，来看到真实的现象，比如说这里面借也化繁为简啊。

化繁为简，我们来看看必须要去被评估到的几个点，能拿分的项在哪里，第一个呢就是我们的效率了，资源的效率，也就是说你资源效率，你的什么啊，人机比产出率，人均的一个这个这个这个效率是吧。

啊就是我今天雇了几个人，你到底产生了多小的一个这个这个营收是吧，人均一下是不是我能养得起，这个利润率还足够是吧，人均效率高不高，人头效率高不高等等，其实都有很多粗估和细估的方法。

但是首当其冲是要看效率的，也就是说不仅仅是他能够去做到，而且是以多快的速度做到，以多么好的质量去做到，这点就非常非常的重要，因为我们最担心的就是什么，以什么长周期，以低水平的质量去交付这个问题的时候。

它就会造成额外的一些什么资源的浪费，其实隐性的东西我们最难去侦测，侦测到的时候，你在这样的情形之下，它就会变成一个什么浪费是吧，好，那么第一个首先要看效率，那第二个看什么，看我们的成本效益分析。

这个成本效益分析来分析啥呢，就是对我们的项目资源的一个成本和效益，也就是说你投入这么多资源，你产生了这样的一个结果，他是不是合理投入了几个院士，结果做了一个东西，可能跟对方这个派两个程序员出来的东西。

没什么差别是吧，那你是不是要考虑到他的一个合理性资源，合理有效利用它的成本效益是不是合理，这个如果说效率评估，他还是站在人和资源的角度上去评估，那么成本效益，就完全是站在财务的视角来看事情。

因为我们所有的最终都会反映在我们，真金白银上面是吧，真金白银上面，所以我们在看到这样的一个情形的时候，我们就知道我们从财务上成本效益分析，我们也需要去调整和评估，我们资源的一个合理配置。

那么再来要看什么，我这里面啊，第三点，大家看到风险评估，风险评估它是啥，其实说白一点，现在我们的这么多的什么又是国际标准，又是国内的国标是吧，其实都是在干嘛呀，定期的派第三方集合。

去企业和公司进行外审是吧，我们企业自己也有内审部，不断地进行内审啊，再加上外审，这其实都在评估什么风险的一个评估，其实风险评估主要是看什么，如果我们说效率是看人财务啊，成本效益分析是看它财务价值。

其实风险评估是看什么，就是看资源的可持续性啊，这才是底层逻辑啊，也就是说你这个前面看起来做的还可以吧，这些人配合的是吧，团队成员，那么我就要看看你的这个整个的一个资源的一，个使用和搭配分配。

你是不是能够一直只保持这样的一个，好的人头效率，是不是能够一直产生这样的一个，财务的好的成本效益，那是不是能够一直这样子持续，这个好的KPI下去啊，这就是我们的一个可持续性的一个评估是吧。

所以你可以意识到啊，之前也有同学在问啊，因为前面有一段时间，我们啊这个专门严老师也是啊，我们国内首批PMI的这个风险管理，专业人士认证的，我们第一批种子的这个老师啊，那我们在进行这个那个叫R啊。

嗯这个MP啊，也就是我们的这个风险PMI的RMP啊，也会把它普及开来，那么其实这个为什么又在推行这个风险管理，专业人士认证呢，其实这个部分呢，他就是来培养我们的项目管理人员的。

一个可持续性的这个这个管理的一个能力，也就是说你就简而言之，你做一次好事啊，带一个成功的项目难不难，也许也挺难啊，但是你带成功了，我们给你绩效打A是吧，但是如果让你一辈子都是什么做好事，让你一一直下去。

都能带出来非常成功的项目，这就不是一个仅仅凭运气评团队成员好不好，评环境好不好的问题了，而是什么，你的个人的一个真真扎实干的一个能力，你能不能把你好的经验，这个最佳实践。

能够可持续性的把它什么这个延展下去，就是一辈子做好事是吧哈，一辈子都都被评为绩效A是吧，所以这是一个很难的事情啊。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P5：5、资源调整策略 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

返回到我们的项目管理的这个步骤当中，从我们启动规划啊，执行监控收尾这五个过程当中，大家都能清楚啊，我们的资源管理是贯彻始终的，我们的资源管理，因为它是基因嘛是吧，从一开始它就应该是一个什么健康的。

一个什么baby是吧，我们要一个健康的一个成功的产品是吧，我们的资源管理他从一开始从一个想法，从一个idea是吧，从这个立项启动就应该被规划在里面是吧，你要去想清楚你到底要什么样的一些什么。

这个这个我们的一些资源的一些部署，那么我们有了这样的一个部分的时候，我们是否能够进一步搞清楚，在这个当中还有一个非常非常关键的点，就是我们要做好我们项目的一个什么，监管和沟通。

这个就是的的确确就是特别重要的一个，我们刚才说的软实力的部分就是软技能啊，在这里也特别再带大家去回顾一下，你即便你的资源从一开始就发生了问题，也必须从一开始就进行一些，正确的一个调整是吧。

正确的一些调整和你的一些规划，也就是说你没有办法啊，大家说那个三边啊边做边看边调整不可以啊，所以我们从一开始你在启动这个项目，在进行这个项目的一些早期规划的时候，我们就应该去做到这部分的一个这个落地。

和我们底层逻辑的一个梳理，所以我们的资源基因是贯穿在自始至终的，这么一个重要的环节考量里面的。

那么同样我们在资源的整体的一个微调，调整的策略上，我们也会去考虑到我们比较务实的啊，如果一旦发生了这样的一个呃这个问题啊，我们也有这个解决问题的思路和这个模型啦，那我们就有问题解决问题是吧啊。

有框架调整的，我们就需要解决框架调整，所以在这里呢，我们就可以从我们的资源调整策略上啊，来去分清楚哪些是属于解决问题，哪些是解决框架的啊，刚才跟大家铺垫那么多，大家应该分得清楚这两个层级的问题。

所以我们先暂时先来看一看啊，这个弹性资源，弹性资源计划，这是调整我们的资源的问题，还是调整我们的资源的框架呢，啊我相信大家都一定清楚啊，这就是就是啥，这就是改框架。

就是原来想想什么想做个A产品做调整一下，不对不对，这个这个资源做不了那个A，我想想再搞个B是吧，只能生出B，那我们在就像我们在这个就孕育孕育这个宝宝，就是很多就在进行人工干涉的时候。

那你就需要比如说我想要一个男孩子啊，我需要去把他这个啊所有的这个这个呃基因啊，所有的这个这个呃，去把它把它能够充分试管出来，一个这个正确的一个，这个这个想要的一个这个这个性别啊。

才去让它继续发育是吧等等，那其实项目也是一样啊，你其实在这个根据你市场需求，它是一天瞬息万变的，他有可能今天想要A，明天想要B后天想要C是吧，那你根据这样的一个情况去弹性调整，你的资源计划。

它这个是属于你的一个什么结构面的调整，结构面的调整，就必须要根据我们刚才讲的那个，结构的系统思维啊，这种整个的一个这个监控啊，还有你的一些这种管理思维的转变啊是吧，这些就是比较综综合和多元化。

需要去考量的一个部分了是吧，不能单一去想，不能单一去想，那么第二个呢叫资源的替换，资源的替换，这个就是干嘛啦，这个就是来解决资源的问题的，它就是点对点解决问题的，所以你资源调整它有既有结构化的问题。

也有具体的点对点的问题的调整，所以自己一定要分清楚，这几个不同的层级和不同时间点，要采取的一些这种措施，哪个最有效率是吧，所以你在遇到一些结构化的问题，结构面出现的问题调整的时候。

你仅仅去替换资源是不足以解决问题的是吧，不足以解决问题的，就像我们之前讲的一个这个头痛医头，脚痛医脚不行对吧，因为有可能是你的整体的一个，什么气血两虚是吧，他就需要去给你整体要调养是吧。

所以可能我们讲的有些时候，你出现了一些这种这种非常急促的一些硬伤，比如说这里就是规格不合格了，我必须要把它变合格，那就像我们这这个身上哪一块被撞了一个口子，你必须要进行消毒包扎是吧，你要尽让它长好了。

它才不会去影响到其他的器官，如果你没有处理好，有可能它就会化脓感染，会影响其他的地方是吧，所以资源替换它其实就是一个问题，点对点的一个解决好，那这是我们第二个调整的一个一个策略。

那么第三个呢就是资源的扩充和缩减，请问大家这个属于结构化的问题，还是属于具体的问题啊，大家来思考一下，你的资源扩充与缩减是属于结构化的问题，还是这种比较具体的点对点的问题啊，啊各位同学。

你认为这个说我想要多去要点资源，和我现在发现哎我用不到这么多资源，我想缩成本，我能不能给把这个资源排出去一点是吧啊，挪给其他的团队啊，我现在想让他们来承担这些费用，我不想承担了是吧。

那这种情况是属于结构化的问题，还是非常具体的点对点的问题呢，啊我相信咱们的很多的项目经理啊，资深的项目经理，你一定会非常非常决绝的哈，毫不犹豫地讲，资源的增补和删减，一定是个什么结构化的问题是吧。

你一定会通盘去考虑对吧，才是才能确保你的项目能够顺利的进行是吧，顺利的进行，所以可能在这样的一个过程当中，大家就是要分清楚，其实我们永远发生的一些项目当中的问题，它有可能既有什么组织层面的。

也有执行层面的，既有结构化的战略方面的，也有我们的执行的问题点方面的，它都是错综复杂交交织在一起，但是我们解决问题的时候，不能胡子眉毛一把抓是吧，所以可能在这个部分，我们就需要请大家。

特别要关注到你自己的一些细项。

那么在这里呢啊我也在分享一些细项，比如说我们在进行这个项目资源的管理，因素设定的时候啊，我们大家可能在看到我们的属性名称啊，看到我们的这个属性的说明啊，举例的时候，我们在进行这样的一个资源的设定。

最早期设定的时候，我们就要非常仔细的去看到，里面的这些什么细节，也就是说这些细节如果没有被界定的清楚，你有可能后续的一些这种什么系统化和结构化，以及你在问题点上的一些解决。

就会出现一些这种问题和无法落地的这种现象，比比如说啊你的资源名称我们都讲了，你的project资源，它虽然不要求你的这个名称必须要唯一，但是从项目实施的角度，你肯定是需要让你的项目名称它可以简便易记。

防重复是吧，也就是说这是最基本的一个流程管理的一个点，但看起来很简单的一些部分，那包含你的加班加班费率是吧，包含你的一些这种这个单位的设定啊，资源类型的一个区分，这其实都是非常关键的。

我们怎么去衡量这个项目资源管理的，因素的一些点，那么有了这些点之后呢，我们也希望大家啊能够比较具体的，当然我在这里不去一一的赘述了哦，我们也需要请大家关注到啊，我们里面所有的这些细项好。

大家可以进一步的能去看到，我们自己本身的一个什么，这种合理性和一些什么啊，不同的这么一个啊帮助性，也就是说在我们所有的这个细项当中。

你的缩写，你的每次使用的成本，甚至你用的一些项目资源的一些编码规则，你的一些代码就是大家有没有发现，其实原本做文件管理做的最好的有一个啊，目前已经这个手机界已经消失的一个巨头，叫诺基亚是吧，诺基亚。

如果大家对他早期的这个项目文档熟悉的话，你会知道，诺基亚在项目文件上做的是异常的系统化是吧，非常非常好，它的文件体系清晰，可追溯性强，具体且明确是吧，就所有的一些license learn啊。

所有的一些这种组织过程资产，他都非常非常管理的非常的有效率啊，变成了他真正的一些这种什么过程资产是吧，所以其实这种资产呢，在我们项目管理的这个具体的实操层面，都是对我们的一些什么软硬技能的一个考核。

那我们在资源这个项目资源的一个因素设定上，其实也是有很多细项需要去这个界定的，比如说那我们可以看到啊，我们的这个使用成本啊，我们的一些这种成本累算你的比例，这些如果大家没有经过系统化的一个学习啊。

你不了解在这个当中，你是怎么去进行这样的一个资源的，它的一个单元的设定，进行资源的一些区分，进行它的一些量化的时候，你有可能就会出现什么这种资源的一个，排配的不合理。

甚至可能在量化的时候出现一些不匹配啊，不正确的这么一些现象，那么有了这样的一些前车之鉴，我们就必须要去花时间，在我们的项目资源管理的细项上，去做一定的这个部署和学习，来去做这样的一个落地和区分。

那么有了这些部分。

我们还需要去明确，我们有很多这种项目资源的，这种常见的调整类型，那调整类型呢其实比较常规的情况之下，我们都是希望大家可以非常平均的，有节奏的可以去进行这样的一个什么啊。

全流程的这么一个我们的一个资源的一个排布，但实际上我们会发现，要么就会发现我们也许有时候前轻后重是吧，开始的公式少，后面公式越来越多，还有前重后轻，开始的时候公式多，后面越来越少是吧。

那么还有有可能会呈现U型的双峰分布，或者是刚开始的时候啊，逐渐增加，到达最高点之后又逐渐降低是吧，这种先锋的一个分布以及后锋的分布，中型分布和中央加重的一个中型分布等等，那么我们不同的类型。

都会对我们有一个什么具体的一个措施。

如何在资源有限的情况下，快速开展工作 - P6：6、案例讲解 - 清晖Amy - BV1CEHseWEN8

分享给大家几个比较典型的例子啊，第一个例子呢，你比如说有一些大型项目的，这个资源整合和优化的项目，他通过这个优化这个资源配置，要去实现这个项目目标是吧，那如果有这样的一个部分，那在大型的项目当中。

你可能会发现资源整合和优化是非常关键的，因为它永远是什么啊，项目复杂，然后人相对少，你必须得通过人物财的这个合理的分配，你才能使项目正确这个顺利，而且什么最大效益的一个这个这个落落地是吧。

那么在这个里面就特别讲究，我们的什么资源共享和高效率的协同啊，就是高效率的协同是非常非常关键的，这个效率一定要高啊，那所以在这里面你就要多花功夫去进行，资源的一个优化的一个分析，和它的一个配置的模拟。

来寻找这个高效协同的这种可能性是吧，那么还有呢，就是我们有因为大型的这种复杂的项目，它涉及很多的这种什么关键干系人相关方，所以我们的资源共享和协同，它在很多的这样的一个这个互相监督和沟通的。

机制上就非常关键，所以我们一定要及时的来去，时时抓住这些动态的问题，结构化的问题也好，具体的问题也好，来去把它优化掉，那随着这个项目的发展呢，来确保我们能够适时的来去应变啊，适时的来去应变好。

那么这是我们的大型项目，那一些复杂的嘞，你复杂性，你这个项目又比较多元，你资源配置和调整它又比较复杂，那你怎么办啊，你从一开始你就要去合理的去先分配它是吧，合理的先分配它，那么再来呢。

你需要有一个什么优化资源的一个配置的过程，也就是说你怎么样去更好的在复杂的过程当中，让我们的团队成员能够高效率的协同，来降低项目风险，你就需要知道大家怎么样啊，你的团队能力怎么样。

能够去适应这种灵活性是吧，复杂多样性其实复杂复杂无所谓，就复杂在什么，就是大家现在讲的要么就是VUCA，要么就是什么BENNY是吧，B a，是吧啥意思，要么就是特别模糊。

要不也是特别复杂兼模糊不确定性是吧啊，也就是说我们在不确定性之下，我们团队的一个灵活性能力就很关键，也就是说我们这样的能力啊，就是需要去通过我们的团队建设，通过我们的一个培训交流这种等等的方式。

我们去实现它的一个什么，实现它的一个这个这个成长和有力的一个，知识的一个提升。

那么再来呢我们就来看看，比如说你的科技产品的一个研发资源管理啊，现在大部分都是一些新的科技产品的一个，新产品交付，那这种技术驱动的资源管理怎么办啊，刚才其实提到了这技术，这个资源需求方有这个技术是吧。

有技术这个部分里面，我们就要知道你的高科技产品的研发项目，它就是有技术壁垒的，对技术要求极高，你这个时候你的整个的一个资源管理，必须就是以技术为导向，怎么为技术为导向啊，你必须要及时的去对自己的技术。

要有这个引进技术的时候，分析它的壁垒，培养能够去什么，处理这个技术和驾驭这个技术的人才，并且还要有一些高级人才能够优化这个技术，来，确保你的资源配置，始终处在一个以这个相对高效。

并且有效率解决问题的这么一个情况之下，你才能获得这样的一个成功，所以他一般来讲啊，你就是需要在技术驱动的这个资源管理里面，要去注重这种什么啊，我们的人员的一个技术的创新，能力的保护和提升。

在这个过程当中，我们就需要去不断的驱动这种什么技术，资源的这种整合啊，也去获得相应知识产权的及时的保护，也就是说你这个资源啊，资源资源啥是资源啊，你在技术项目里面的这种资源，它其实就是需要去干嘛。

及时去拿到你的一个什么，这种交付的一个人是吧，交付的人交付的一个能力是吧，交付人交付能力，所以我们一定要确保这种高科技的这种技术，可以被保护起来，并且这种情况之下，我们的资源管理能够及时的。

灵活的创新的去匹配起来，所以这就需要我们做好相应的，这种知识产权保护，它也是我们的资源呀是吧，人的资源嘛好，那么我们这是科技壁垒之下的一种情形。

那我们再来看看我们还有比较简单的，比如说我们就举啊，我这里举个建筑的，其实你举个生产制造的也一样是吧，你的一些物资采购物流管理好，那么我们在进行供应链管理的时候，多半都是想去这个降本增效的是吧。

就是我要降低成本啊，我要提高效率啊，那么在这样的一个情况之下，我们就需要这个从采购方面去进行，这样一个长期的稳定的这么一种合作关系，对于这个建筑系呃项目也好，这个生产性项目也好。

我们就需要去进行这样的一个什么，整体的一个沟通和协作，来，确保我们的这种什么，和我们合作方的供应商也好，我们的一些这种合作伙伴也好，大家可以实时来去沟通，并且尽可能的降低当中的沟通成本啊。

来去和加强我们的沟通效率，确保我们一个沟通的落地的一个有效性，也就是说，我们其实在当中，必必须要先制定一个合理的一个什么，你的一个供供应链的计划，采购计划是吧，你到底是追求这个价格低，还是追求方案好。

还是追求技术实力强，还是说可持续发展等等是吧，这些都是我们在项目的采购管理，那个里面都学过的啊，多重因素的一个影响，那我们就基于此来去选择这些优质的一些，合作伙伴和供应商来去实现我们在细节上的。

就是你在采购过程当中，和物流过程当中的，一个这个成本和措施的一个管控，来降低和缩短我们的成本和这个工期是吧，所以我们最关键的一点可以去做一个什么，就是我和我们的合作伙伴的一个关系管理是吧。

一定要互相深入到细节，你才能知道是吧，你才能知道这个管理的有效性，那么再来就是互相之间的这个信息啊，一定要实时，就是我们要通过一个更加紧密的协作，或者是更加智能的系统，能让大家第一时间看到什么。

最真实最完整的一些数据，这样子才能提高它的信息传递的一个有效性，和及时性，能让我们的整个的信息平台，其实采购供应链不就是信息差吗，啊不就是时差和信息差嘛是吧，所以我们就是拼这两个差。

它就能够产生更大的一些价值，那么在这几个例子之下呢，我相信啊大家都能够听明白啊，是怎么样一种情况，因为你在综合运用的时候。

如何定义项目活动 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1e841137G2

好的，那么完成了我们的这个进度管理计划之后呢，我们就马上进入到第二个过程，叫定义活动啊，这个活动开始就比较重要了，它也属于规划过程组，那么定义活动这个过程呢，它的作用是什么呢，它是将w bs分解为活动。

作为对项目进行估算，进度规划，执行监督和控制的基础，我们再来回顾一下工作包，w bs是最底层的可交付成果，我们上节课学过了，那么在这个过程当中，在定义活动的这个过程当中呢。

我们要把工作包进行进一步的分解，分解为更小的组成部分，也就是我们所说的活动，代表着未完成工作包所需要投入的工作，我们来看啊。

wbs，我们说把一个可交付，分解成为易于管理的小的部分对吧，分解成几个小的部分啊，我们如果说之前有举那个请客吃饭的例子，来说是吧，吃饭啊，我们还是吃饭对吧，然后呢我们这边分为什么呀，主食了。

是不是还有菜，还有什么呀，汤啊，分为这三个好主食呢，我分为米米饭，馒头是吧，菜呢我就安排了两个，一荤一素是吧，一个水煮肉，水煮肉，一个炒青菜好吧，炒青菜汤呢我就只有一只，也有两个吧，我们说一个甜汤啊。

一个什么啊，西红柿蛋汤啊，好分解完了，我们整个这个就是我们的什么呀范围，你这餐饭里面所有的菜已经全部在这边了，我们管这个叫w bs是吧，然后呢我们还配了一个w bs的词典，对不对啊。

来描述里面的这个w bs这个米饭是怎么样的，米饭好，这一步呢做到这一步的时候呢，我们是怎么样啊，是完成了范围，那么在定义活动里面呢，来我们继续往看哦，这个项目需要这么多这六样的可交付物。

加起来就能得到我们上面的好，接下来我们就要分解了，要得到米饭，我们应该做哪些工作啊，第一我们可以可以有几种方式对吧，可以自己自己自己煮，自己煮，你可以淘米是吧，完了下锅哈哈就煮饭是吧。

然后呢馒头呢要怎么做才能得到啊，而且馒头我不大会会做馒头，我就直接去买吧啊，外购好，我在这里面我就要去外出去买这个馒头，那走要几步啊，我首先要出门是吧，然后呢去买，然后完了之后带回来啊。

然后接下来这几这几个菜啊，比如说这个水煮肉片，我要得到的要要自己做，那我要先去买肉，对不对啊，完了之后回来还要加工啊，还要这个这个开始是什么啊，我不大会做菜啊，继续步骤啊，然后呢完了之后呢。

呃呃这个这个起火起起锅下油是吧，炒放调味料啊等等等等一系列的活动啊，然后炒菜炒青菜也是啊，这个里面一样的道理我就不继续展开了啊，然后呢这些活动通通的规划完之后呢，我们就知道做完了这个事儿。

我就能得到这个东西，是不是这个道理啊，我做完了买肉切肉洗肉，下锅翻炒啊，然后呢加调味料啊，出锅装盘，这些活动做完我就得到了我的这盘怎么样，水煮肉就得到了，是不是这个道理啊，所以我们说在这个过程当中。

上面这个呢叫工作包，我们上节课讲过，这里面的工作包指的是可交付物，它不是活动，真正的活动呢就是在我们这个领域里面的，真正定义的就叫活动，要做的事就叫活动啊。

所以这个概念大家先把它理解清楚好，所以呢这里面说了，它代表着活动，意味着呢，我们要为完成工作包所需的工作投入啊，然后这个活动一定是要分解清楚是吧，那它的一个输入输出，我们可以来看一下，首先输入什么呀。

我刚才说了，一定要输入范围基准，对不对，范围基准是肯定要输入的，因为范围基准里面有了有什么呀，有w bs，有可交付成果，有制约因素和假设条件啊，比如说刚才说的那个水煮牛肉，人家说要微辣。

它就是一个职业因素对吧，你要考虑到啊，所以这个范围基准，一定是要作为一个最重要的一个输入，输入在里面，那其他的输入呢还包括什么呀，还要输入哪些啊，还包括我们的事业环境因素跟组织过程资产，对不对。

你要考虑一下我在分解的时候，我们这个团队啊，它的环境是怎么样的，比如说你厨房完不完整啊对吧，如果连家里都没有厨房，你说你要做这些菜，这可是你的事业环境因素，你是不是就要怎么样啊，就要全部外面打包是吧。

那好那个组织过程资产呢，假如说你们家有个非常会做饭的啊，很厉害的，那我可以，这个是不是会影响到你对工作的分解啊，这什么菜我都不需要外面打包啊，叫外卖我自己就可以搞定。

那么这里面的工具跟技术呢就是叫分解啊，就是把项目范围和项目可交付物，逐步的划分为更小的，更便于管理的组成部分，把这个活动一项一项的列出来，那么每一个工作包都要分解成活动，哪怕这个工作包。

比如说你你要的这里面有有其中一个东西啊，你说是外购啊，从外面买，那这就叫涉及到了什么呀，涉及到了我们的采购管理，对不对，采购管理，采购管理呢，怎么采购，对方怎么完成，我们可以把它当成一个什么呀。

规划包啊，桂花包，因为这个不是我们组织自己做的，那油采购方把这个规划包再去分解啊，你是怎么样给我得到这个东西的是吧，那么以便通过这些活动来完成，相应的可交付成果啊，这个是活动的一个意义。

然后呢应该注意的一点，要让团队成员那参与分解的过程，有助于得到更好的更准确的结果，大家记不记得我一开始在讲项目经理的时候，有讲过一句话，项目经理呢在领导面前是专家，在专家面前是领导啊。

所以呢在分解的这个过程当中，定义活动的过程当中呢，一定要调动整个团队的人，大家来参与啊，团队的人大家来参与，而不是项目经理，你自己一个人啊，然后就在那边分解说哎这个东西应该怎么做，应该怎么做啊。

不要忘了你领导的是一群专家呀，他们在各个领域都是行家里手啊，都是他们是最专业的，所以要充分听他们的意见啊，让他们来参与整个分解的过程，听他们的意见诶，你觉得这个可教父要怎么来生产出来啊。

比如说我们在说信息化项目当中对吧，客户提了一个要求，要实现某种功能，实现某种功能，用户只会说啊，这里面我要实现这种功能，那么怎么来实现，要怎么去做，这个时候你就要请教你项目团队里面的专家，跟他讲。

我要做哪几步能够得到这个功能啊，第一步我要怎么架构，第二步是吧，逻辑的关系是怎么样的，第三步啊，我要怎么样才取什么样的一个编码，跟跟跟跟跟这个代码啊，所以你要问专家，他才能告诉你怎么样得到这个东西啊。

就好比你说要把大象装冰箱是吧，总共分几步是吧啊，你自己分，你可能就是分啊，把冰箱门打开，第二把大象放进去，第三啊我们把冰箱门关上对吧，这是项目经理，如果你不是这行业的专家，你就这么分。

那如果你这个行业的专家，你就会考虑是吧，是第一步我要上哪去找这么大的冰箱啊，第二呢我要考虑我怎么把大象掉进去，然后自己走进去还是怎么样啊，第三把怎么怎么把大象的这个门关上啊，把冰箱门关上是吧。

专家会去考虑更多的细节啊，所以要让团队成员充分的参与，那么另外一个工具呢叫滚动式规划，这个呢我们之前也说过了，在w b s分解的时候啊，就是说呢对近期要完成的我们做详细规划。

对远期呢要归要完成呢做粗略的远期规划，那么体现的是一种渐进明细，适用于工作包规划包，以及采用瀑布或者是敏捷方法的规划啊，因为在项目的早期阶段呢，信息是不明确的，工作包只能分解到已知的详细的水平。

要随着项目信息的不断的丰富啊，那么我们近期的实现了工作包，就可以即将做的这个事情就比较清楚了啊，因为你一开始，你对远期的东西根本就不知道对吧，比如说你到某个地方去旅游啊，你说当到了那个地方啊。

我们怎么去找吃的，这个时候你如果规划得很细不现实，因为你还没到那个地方是吧，那你就规划说哦，就到了这个地方之后，我们要上街上去找吃的，找好吃的，那等你到了那个地方之后呢，你再来规划诶，这边是我住的地方。

在什么地方，旁边是不是有商业街或是有夜市，那我再来规划我怎么去找好吃的，这就叫滚动式的规划啊，那么这个过程会输出几个清单是吧，第一个清单呢叫活动清单，活动清单就包含了项目所需的全部进度，活动的综合清单。

那当然也要给每个活动呢配置相应的标识，以及呢工作范围的详述啊详述，然后呢用滚动式规划的，这个时候呢，我们要定期的去更新这个活动清单啊，我们说w b s也是一个清单啊，也可以是一个清单。

但是呢里面的每一项东西，我们要做的任务事项啊，活动事项我们要不要列一张清单给他分配id，分配名称，然后呢历史描述啊，负责人是谁，他能得到什么备注什么，实际上活动清单就确保我们在工作的时候。

是能够涵盖我们所要的所有东西，而且这个活动清单会作为下一个过程的输入啊，下一个过程是什么呀，下一个过程是叫做呃确定活动顺序，是不是确定活动顺序，所以这个是详细的一个活动清单。

大家可以理解它就是一张纸质的清单，一个文件，另外一个输出呢叫里程碑清单啊，里程碑清单，什么叫里程碑，里程碑我们按照平时的一个理解啊，通常会说什么呀，通常会说哎某件事情啊具有里程碑的意义。

是不是说明它的意义很重大，意义很重大是吧，具有什么呀，在历史上呢，在整个项目的生命周期当中呢，它是占有非常突出的重要地位，嗯比如说我们说建筑工程封顶啊，封顶它绝对是一个里程碑的清单啊。

绝对是一个里程碑是吧，可以作为一个重要的事件啊，然后呢包括说我们这个信息项目啊，完成了初验嗯，我们也说他客户初步已经验收，绝对是没有问题了，这也是一个里程碑啊，所以他指的就是什么呢。

项目中重要的时点或者是事件，那么里程碑呢可以是强制性的，也可以是选择性的，所谓的强制性就是客户要求，你必须在某个时间点达到某个什么样的，一个一个效果或者一个事件，你必须要做啊，你必须要做这强制性。

那你也可以选择性的啊，比如说我自己来规定，所觉得说某个事情到到了这个程度，他是里程碑啊，那里程碑和活动有相同的结构跟属性，但它不是活动哦，里程碑不是一个活动啊，它可以跟活动有相同的结构跟属性。

但是它不是一个活动，它的持续时间是为零，只代表着一个时间点，也就是从一个状态到另一个状态是吧，比如说我们说这个楼封顶啊，从峰顶到未封顶，它就是一个一个一个一个一个一个节点对吧，它不是一个持续的一个时间。

你说封顶封了这个这个111111个多月，或者封顶封了一天，这不对啊，只有一个时间节点啊，出验包括初验通过是吧，他也只是一个时间节点，一个节点通过与不通过，对方张那么一盖通过了啊，没盖他就是没通过啊。

所以这个里程碑清单大家要理解啊，活动清单跟里程碑清单啊，那当然活动清单里面还包含了活动的属性啊，刚才我们看那个i t t o里面有说到，活动的属性呢，其实就是后面的这些历史描述等等等等等等。

把它全部的说清楚啊，它的标标识以及呢它的这个颈前关系紧后关系，这个我们接下去马上会讲，所以这张活动清单呢在这里，在这个过程里面产生呢，可能只有直到这是吧，直到前面这一版，我们把它标注i，标注id。

把它的名称标注出来，好在这个定义活动这个过程里面，我们仅得到这一部分，接下去我们要对活动清单进行更新，继续完善它里面的内容，那么还会说出另外一个叫变更请求嗯，大家奇怪，为什么在定义活动的过程当中。

会输出变更请求呢，因为大家想一想，我们在这之前呢是拿着基准来确定活动的，是不是没错，然后呢我们基准确定之后，我们将活动细化分解的过程，当中可能会发现原本不属于项目基准的活动，哎，有些活动呢。

诶好像根本不是不是不在项目基准当中啊，那这个时候呢我们就会提变更请求了啊，对变更请求的处理呢，也要通过实施整体变更控制的流程来完成，知道我们在细化分解的时候，更细的分解的时候会发现哎。

有些事不是我们项目该做的，那我们就要提变更请求，对记者进行调整啊，所以这里面也会输出管理计划的更新，包括进度基准和什么呀，成本基准，因为我们说整个的活动的定义，它是也是滚动式规划。

也就是在项目的不同的阶段，那我们可能都要进行滚动式的规划，并不是说在项目的开始，我把活动全部定义下来了，后续我就不再做了，不是的啊，不管在敏捷还是适应性生命周期当中，还是在啊这个预测性生命周期当中。

我们在不同的阶段，都很可能再要重新开展一次，定义活动的这么一个过程啊，所以它会涉及到计划的一个更新，计划的一个更新。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P1：1.课程导言 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

大家晚上好，感谢大家来到清辉项目管理在线课堂，山水清晖，你我同行，嗯感谢大家在经过一天的辛苦的工作之余，来到我们的课程现场，今天晚上呢依然是郭郭老师来跟大家分享，pro主题的相关内容。

今天呢我们来聊一聊如何应用presto体系，项目管理方法来打造项目管理团队，我相信今天呢来到我们课程现场的很多学员呢，可能刚刚啊经历了这个偏僻的认证考试啊，那么呢也很感兴趣。

在自己下一站的项目管理的流程体系，标准和职业证书的这个打造和学习上，我们可以接受什么样的一个体系和方法，这两天呢我也接受了我的，收到了收到了我的很多这个学员偏批学员的。

或者是学过了CP的这个学员的一些咨询，说老师，如果我还想下一步啊，持续的去学习一个项目管理的方法和体系，您建议我学什么呢，我说那正好最近呢，我们也在唉，跟大家持续的推出我们的prince to体系啊。

嗯也就是说从实际上是从上个月开始，从4月5月六月，接下来每个月啊，7月8月也都会有，我都会唉，就我们的一个prince to体系中的某一个模块，结合我们项目管理中现实遇到的问题。

同时对标一些拼贴的做法来跟大家做一些分享，所以呢也感谢大家对我这个课程的支持。

也对我的支持啊，那我我呢是我们清辉的专职老师，嗯大家叫我郭郭老师就可以了，这呢是我曾经的背景，我想呢其实背景呢倒并不重要，重要的是我们在今天晚上这样一个一期一会的，短暂的两个小时的时间里头。

是不是能够去来学习应用，了解交流，碰撞出一些思维的火花。

那么我相信也有一些是勾勾老师的粉丝和老，学员了啊，嗯看到我可能想到项目管理，就会想到我比较常说的这样的一个管理模型，就是我们所处的这个职场环境，就是这样一个项目管理的五行关系图，它包含了公司战略。

产品项目和我每一个你和我每一个个体，我们都在这样一个平台中，我们希望这五个元素能够干什么，相生相融，共创共赢是吧，那我们的路径是什么呢。

我们的路径有很多，其中一个路径就是郭老师特别喜欢的，我们的项目管理的价值链，我们让项目为我们创造价值，打造一个项目管理的价值链，那这个项目管理的价值链呢，我们说它又包含了六大要素。

它就是我们的项目管理的知识体系，项目管理的工具技术，项目管理的语言和思维，那么我们每一位学员都在我们的企业，都在我们的工作，在我们的这个生活，包括在我们的学习当中，不断的来夯实了自己。

基于项目管理的这个知识体系，工具和技术语言与思维，但是我们如何去应用它呢，我们如何让我们为自己唉构筑的这样一个，基于职业生涯的，基于项目管理的这个护城河越来越坚固，越来越有这样的一个壁垒和高度呢。

好，那么我们今天晚上来聊一聊，关于项目的这个团队的问题，项目的组织结构的问题啊，好我们说成功的项目啊，它都是持续的，以目标为导向的共识和协同的这样的一个过程，大家有没有注意到。

我在这个地方把持续两个词呢给它嗯涂黄了，highlight呢，为什么呢，因为我们想要证明什么呢，想要告诉大家，或者提醒大家，就是持续这两个词，在我们共识和协同的过程中是非常重要的，因为在很多公司啊。

就大家不是没有共识，大家不是没有协同，这种共识和协同是碎片化的点状的，或者说是嗯记嗯，某一个点有共识和协同之后就结束了，比如说项目启动的时候啊，项目开这个我们所说的这种开工会唉。

项目开这个事实会开动员会的时候，那么在我们这种持续的被需要的，共识和协同的过程中呢，它就变成了野蛮生长，有一些项目团队，项目管理过程能够持续的失去共识和协同，有一些不能，那么这种有可能不能和有可能能。

很多时候取决于我们项目经理的这种什么呢，叫我们所说的叫这个个人的魅力，个人的领导力啊，所以我们把这个叫野蛮生长，或者我们把它叫做项目经理的字体的，这种个体驱动能力，但事实上呢我们说一个有序的，可复制的。

持续的唉这种共识和协同，它往往离不开我们的一个组织驱动，那对于我们的这个项目组织啊。

每一家公司都希望去打，打造这种高效能的矮向组织，那么它可能需要有这样一些特点，比如说我们这样的一个项目团队，我们这样的项目组织是不是能够快速应变，在应对项目中的变更，让也应对竞争环境的变化对吧。

是不是能够协作共赢，是不是能够把握关键事项，是不是能够迭代创新，那么是不是能够群策群力，这都是我们每一家企业，每一个项目团队，每一个项目经理梦寐以求的，理想的项目管理的桃花源，爱我们的高绩效团队。

那么大部分的这个管理理念啊，大部分的这个组织机构也把这样的一种压力，其实传递给谁了，传递给我们的项目经理了啊，在这个大家都可能会参与的。

这个PMI的这个呃体系当中，PMI呢是美国项目管理协会，那么他呢一共发布了三个版本的，关于项目经理的人力模型，人才模型，这是他的第二个版本，在他的第二个版本中呢，有三个要素提到了项目管理的技术。

你得具备爱，然后你得具备战略和商业管理能力，同时作为一个项目经理，你要具备leadership i项目领导力，那个领导谁呀，咱们肯定是领导项目团队嘛，对吧好，这是他的第二个版本，那它的第三个版本啊。

是在2022年发布的，那么它的这个翻译啊，我觉得很难苟同，他翻译的叫商业敏锐力，工作方法和强力能力，把这个power skills翻译为强力能力，我觉得这是一个笨笨的AI翻译出来的是吧。

那么我自己呢调整一下，我认为可以把它定义为是交付力，敏锐力和我们的这个什么呢，这个领导力我们没有讲敏捷力啊，我觉得叫敏锐力啊，那么敏那肯定是要快，那么锐呢，那么你可能还要有这样一种能力。

唉瑞玛锐角对不对，哎，形成一种力量能够给它释放出去，所以我愿意把它叫敏锐力，那么交付力敏锐力其实跟我们第二个版本阶段，我愿意把power skills，我更愿意翻译为我们的领导力。

或者有时候翻译为这种驱动力啊，驱动力，那么这是项目经理的能力模型，也就是说不管怎么样，在非常多的这个啊标准体系哎，这个呃组织当中都要把这个高绩效的项目团队，高绩效的项目效能交付的压力。

传递给了我们项目经理，但事实上我们项目经理冤枉啊，我们项目经理太难了，是不是为什么呢，因为项目它不是一个人的战斗，他甚至不是本公司的战斗，很多的项目它涉及到了甲方，甚至涉及到了甲方的其他乙方对吧。

那么可能我们不仅要做好自己的内部管理，我们还要大量的协同和管理，我们的外部的这种所谓的stakeholder，我们的干系人，对不对，所以对于项目经理来说，只靠项目经理去做这件事情是很难的。

但是组织唉学科我们说的管理学科，包括我们的这个公司，对于我们项目经理的压力都特别的大，你看这是某一个公司啊。

他们打造的叫项目管理领导力和绩效模型，就是某一家公司啊，我们来帮助他们去打造的，那么项目管理的领导力和项目的绩效交付，难道就真的只靠项目经理吗，或者靠项目经理就能把它做出来吗，但这家公司这么要求的。

你看项目经理，项目像高级项目经理，项目经理，项目组合经理啊，那当然项目组合经理就是属于高管性质的了啊，好，那么他们也认为，我们把这个项目管理的这个领导力唉，聚焦在我们的什么项目经理。

项目高级项目经理这样一些身份上，给他们干什么提要求唉，你在这个战略与方向上，你要具备什么样的能力，在人员和组织上，在操作执行上来围绕这三个维度，分别基于这四个层级给出了一些要求。

因为我们今天晚上大家可能不知道，能不能听得出来，我并不想把这种关于项目组织团队的管理唉，并不把项目高性能的交付，压在我们项目经理身上，所以我们就在这就不展开了啊，未来有机会专门聊一聊。

项目经理的这个领导力模型，和项目经理的这个呃，绩效管理的这个能力的时候，这张图我们再给大家展开，那么另外一家公司唉。

对咱们项目经理的要求是高素质，高绩效，高能力唉，高什么高潜力，那这些实际上我们也说它是一个完全正确的话，你看无边界协作对吧，哎利他父赋能这东西都是非常正确的，但是它的可操作性。

它依然定义在了和聚焦在了我们的个体驱动上，那么我们怎么去打造出一个优势团队呢，那么在我们来看看。

我不知道大家喜不喜欢看这个战争题材的，这个片子啊，这个我的团长我的团我是非常喜欢的，唉那当年这个我的团长，我的团，他们是这样一些看起来背景都不怎么光鲜的人，构成了这样的一个团队啊，那么通过共同的使命。

共同的这个愿望，爱甚至是有些是被逼的，对不对，无路可走了，那么依然组建了一个抗日团队，走得非常的好，走得非常的好，但是这样的成功它其实是需要去复制的，因为我们要完成一个使命，完成一个愿景。

我们要像当年在抗日战争中去实现，我们国家的这个抗日战争的胜利，他不能只靠什么，我们团队里的英雄，他要靠的是无数个我的团长，我的团能够被复制的，能够被传承的啊，那么我的团长我的团。

所以我们说呢他要靠的是一种组织驱动的力量，但是组织驱动的力量又很难很难去打造，你看我们的组织现状，在很多公司，这就是我们的组项目组织结构。

如果你刚刚考完PMP的话，那我相信你对这张图非常的熟悉，对不对，哎那么我们的组织结构，有些公司是职能型的，那么偶尔有项目项目经理或者项目负责人，这种说法，也没有明确的给到项目经理这样的一些权利。

职责能力角色的一些明确的定义，那么还有大部分的企业呢，可能是我们的矩阵型组织，那么这种矩阵型的组织中，有些项目经理能力强，有项目经理能力弱，那么那么我们说呢，还有一些可能和职能经理有一定的关系。

大家不用着急呀，关注一下我们的预告，我们今天晚上讲的这个三个模块的内容，第一个模块，我们要讲的是是当前企业管理的现状，我们正好借用了这张图，刚才我也说了，这是我们的现状对吧，那么我们基于这个现状。

我们要从pp2中给出解决方案，所以大家不用着急好吗好，那么还有一些公司可能是项目导向型的，那这个项目导向型呢，对于项目经理可能有比较哎充分的这种授权，和这个什么呢，我们所说的这种权利。

但是基于这样的一些管理现状，在我们的大部分的企业当中。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P2：2.项目团队管理的十大问题 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

问题我不知道，大家看看在你们的项目团队管理中，有没有这十大问题，这是我们在为企业做咨询诊断和培训的过程中，唉那么从我们的这个数据库中，从我们的调研资料中抽取出来的，点击率高频的十个问题。

第一项目目标不清晰，有人说目标很清晰呀，嗯因为我们项目比如说有启动啊，有立项啊，对不对，哎我们项目有协议呀，他的目标是很清晰的呀，那么这种清晰是不是smart到了每一个角色，每一个岗位。

当我们去探讨这件事情的时候，这个目标是谁的目标在很多公司都不知道，如果这个项目出了问题的话，去找谁，想一想在你们公司有没有明确出来，这个项目如果出了问题去找谁，有人说老师你先说清楚问题是什么，问题好。

我们先来说一下，如果这个项目进度延误了，责任在谁，成本超支了，责任在谁，唉这个范围交付不好，责任在谁，质量有问题，责任在谁，这个项目亏损了，不盈利，没有价值体现干性人不满意了，这个责任在谁。

所以难道我们的进度成本质量范围，看起来在我们的协议里，在我们的项目立项文件里写的很清楚，但是这是谁的目标，有人说是项目的目标啊，好那是项目的目标，他就写在那个文档里，可是项目是要靠我们的人去交付的。

靠团队及交付的，在非常多的公司，你们的项目目标清晰吗，它不仅应该是数字，是边界，是需求，它还应该是人来承载的，那因为这个目标不清晰，所以我们项目经理就悲催了，大部分的项目经理就会提到了。

说我们最悲催的一个就是项目经理要去背锅了，对吧，唉当项目很成功的时候，不一定给你核算奖金，你还不一定能升职加薪，对不对，但项目失败的时候，有可能你就要去背锅了，所以在大部分的企业当中。

我们存在的问题就是项目的目标不清晰，那第二项目管理团队授权不明确或者说不充分，那实际上嗯很多项目经理都跟我讲到，说是在作为项目经理这个角色当中啊，在作为项目经理的这个角色当中。

我们说呢他对于自己需要哪些权利，承担哪些责任，不是很明确的，公司开了个会，通知了一下，唉老郭你这个项目的负责人也是项目组长，唉，发了个邮件，老郭你是这个项目的经理，爱，仅此而已，那我有哪些权利。

对于我的这种团队资源，我的权利边界在哪里是吧，不知道的唉，甚至项目管理团队应该只是一个人的战斗吗，应该只是项目经理自己的独孤求败吗，不应该呀，对不对，所以我们有管理团队吗，你们的项目中有管理团队吗。

大家告诉我有没有，是不是你一个人在明知偏有虎偏向虎山行呢，好接下来就是项目的角色分工不明确，那项目的角色分工不明确，除了我们说管理角色之外，还有我们的这种工作角色也是不明确的，好。

那团战团队内部缺乏信任，也就是说呢，大家的这种关系，并没有真正的变成有化学反应的团队啊，虽然我们是group，我们是一个组，我们是一个团队，我们是一个team，但是大家实际上可能在现代这种互联网时代下。

有些团队都是没有打过电话的，哎没有听过声音的对吧，为什么呢，有人说开过会啊，开过会可能很多人都是不讲话的，都不知道这个人真正的唉，叫叫托尼的这个老人长什么样是吧，可能写了很多邮件，可能发了很多及时信息。

但并不知道这个人在哪里，而且一旦出现问题的时候，可能就会个人自扫门前雪，甚至不扫门前雪来甩锅对吧，所以我们说团队内部缺乏信任，那还有呢团队出现了冲突和关系紧张，大家不协同，互相不服气。

甚至对于工作边界不明确，好项目信息不共享，那么项目信息的共享机制没有建立起来，然后项目的团队参与度低，因为大部分的组织架构，都像我们刚才说过的一样，是什么，是这种矩阵型组织结构啊，矩阵型组织结构中。

几乎我们的团队成员都是part time的，那么大家对于这个工作的认知度，对于这种工作的这种是不是owner，我是不是这个工作的owner的理解，有没有这种owner的意识，哎并并不强，明显并不明确。

所以我们说呢团队参与度低，甚至这个工作在我所有要交付的事项当中，那么他的优先级也是嗯比较低的啊，好项目工作过程不透明，哎结果呢我们说项目成果的交付边界不清晰，以及项目的监督考核不明确。

所以这十个问题呀真的是态度太常见了，太普遍了，甚至有项目经理还曾经讲过，说老师提起我们项目团队管理的问题，那叫罄竹难书啊，不是你，我不仅是你说的这十个问题，那我们平时总结出来的呢比较高频出现的啊。

那么点击率比较高的是这十个问题，那对于这十个问题，我们有没有一些什么解决方案呢，对吧，那么我们来看一下啊，我们建议的和希望的这个解决方案在哪里好，那么我们来看一个基本的管理原则。

就是在我们的一个项目团队中。

我们要想打造一个高绩效的项目团队啊，那么我们就应该去明确在这个团队中，从管理层到我们的这个什么呢，交付层他都应该有不同的角色，不同的职权，不同的职责，不同的能力，那我想问一下啊，在你们的项目组织结构中。

在我们的偏偏体系中，是不是明确了角色职权职责和能力呢，这个人是我们的项目主管项目经理吗，那么这个人是我们的这个嗯土木工程师唉，软件工程师对不对，那么它有哪些权利，他应该承担什么责任，他为了交付这个角色。

匹配这个权利和这个责任，他应该具备什么能力，在这一点上，在我们的偏僻体系中没有体，现，在我们的现实工作中，也没有给我们体现，那么是不是这些都被模糊了，都靠野蛮生长，唉，都靠自我积累呢。

并不是在这个世界上爱，有一种来自于英国的项目管理体系，他明确订立了项目的管理团队，项目的交付和每一个管理团队中的角色权利，职责和他的能力，甚至在他的计划体系里，在他的这种监督控制体系里头。

在它的交付体系中完全把它一一对应了，他明确地告诉你，为项目的成功负责任的人，不是项目经理，如果有人告诉你这句话，如果有这样一种项目管理的方法和体系，告诉你为项目经理，为项目的成功负责人，不是项目经理。

你会不会松了一口气，你是干什么，作为项目经理，如果你是项目经理，你只要去执行唉管理项目计划就可以了，谁来承担项目失败的责任，项目管理委员会，项目管理委员会虽然是个虚拟组织，虽然是一个我们所说的一群人。

但是他还得拉出一个什么出来，画室的人叫项目主管，在很多公司的这个职级岗位中啊，他会有什么项目主管这个说法啊，他会有这个项目主管这个说法，那么我们说呢这个在P2体系中，它是一个准确的标准的一个岗位啊。

虚拟的啊，它是一个兼职的虚拟的一个岗位，那么我们说呢，呃对于我们的这个嗯偏僻体系中啊，是没有这个体现的，是没有这一项的，但是对于我们的这个啊P2体系会明确出来，他呢承担了这个项目成功的职责。

和他的一个角色啊，和他的一个角色，所以呢我们说呢对于我们的这个朴素体系来说，它给了我们打开了一个新的世界，他帮我们去干什么呢，去评估了一个新的方法，那么我相信大家可能已经开始对他什么，有所感兴趣了啊。

已经有所感兴趣了，那么在这种情况下，我们也希望大家能够去对标，如果你已经考过了pp可以去对标，pp可以去对标，我们来对标我们那这个管理实践，我们的公司爱是怎样的一个定位。

那么pp two动这样一个管理模式是不可以去，你可不可以去借鉴啊，可不可以去借鉴好，我们来看看常规的。

大家一看这个好像还是偏僻的内容啊，我们会有一小部分对标，我们的主体是以prince to体系为准，那么大家呢看到我们所说的这个嗯，项目团队的管理，那么项目团队的管理，属于我们人力资源管理的一部分。

那对于企业来说，做人力资源管理，薪酬绩效对吧，选用预留哎等等，那么对于我们的项目来说呢，大部分情况下也提到的是唉，这个规划我们的资源怎么管，我们怎么去组建团队，建设团队，管理团队。

但是依然不能够解决我们刚才所说的，那十大问题啊，那十大问题。

因为这大部分，这是几乎是全球大部分企业，它的一个常规的管理模式啊。

常规的管理模式，那么这张图有人说我实在不想看到它了。

我会有点看腻了，对吧好，那么在我们的pp体型很快啊，我们pp体系内容并不多，只有这么几张，那么在我们的pp体系当中呢，它有一个模块叫我们的，什么叫我们的这个资源管理I，那么在我们这个资源管理中。

他给出了我们规划资源。

估算资源，组建团队来获取资源，组建团队，建设团队管理团队控制资源，实际上这个呢大部分我们说的这种资源，还属于项目经理向下的这种向下管理，但是我们提到了，就是仅靠项目经理自己的领导力。

哪怕你打造了项目经理的领导力模型，你把他送到各大商学院去学习对吧，唉各大什么企业大学去学习，那么依然靠他一个人，我们说独孤求败，对于这种项目团队的管理，对于项目绩效的交付也是有限的。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P3：3.PRINCE2的7大原则 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

现在我们就来看看大家可能会更感兴趣的。

更希望了解的，从prince two的体系当中，我们怎么去打造项目组织结构，唉，怎么去打造我们的项目团队管理，这样一个模式好，那PRINSUIT体系呢可能很多学员已经了解过了。

它是来自于英国的项目管理体系，Project in control environment，如果说偏偏是5+10，那我们的prince two呢就是三七，二十一三呢代表了他的原则主题和它的流程。

这是三，那七代表了什么，七是它有七大原则，七大主题和七大流程，那像我们今天晚上交流的这个主题，就是关于这个啊属性团队的打造，那么在他的理论原则里，有这样的原则体现在他的主题里，作为组织主题。

那么在它的流程中，又会围绕项目的组织结构中的各个角色来推进。

展开我们的项目管理的这个流程好，那么现在我们来看一下啊。

为什么我们说这个P2prince two啊，我们经常把P2是平prince的一个简称啊，那么为什么说这个p two，它更利于去交付项目绩效，更利于建设一个唉一个就说其利断金。

上下同意同心的这样的一个项目管理团队呢，我们先从就是plus to体系，在项目管理过程中，他的这样的一个价值体系，唉这样的一个价值体系，因为呢在我们刚要去学P图的时候，第一天第一堂课前10分钟。

我们就会看到这一页PPT，他会告诉你说P2他研究的是这样一个维度，也就是说我应该做什么，项目经理需要做什么，有人就问说这两句话不是废话吗，他不重复吗，我应该做什么和项目经理应该做什么，我是不是项目经理。

我包不包括项目经理，那么在print pp体系里，他就不会这样讲话，他讲的大部分除了sponsor，I除了sponsor发起人，大部分讲的就是项目经理在干什么，可是在P2里的第一天第一堂课。

如果大家去学P图，第一天第一堂课前10分钟就会聊到这个话题，就是我应该干什么，那很明显他不会讲废话，因为这也是一个在全球啊，就是在在这个行业实践当中，虽然在中国考偏P是主流啊，考偏T是主流。

甚至特别有意思啊，就是上周六不上哎，就昨天前天前天是周日刚考哎，这周六周六不是刚考完这个偏僻吗，然后在5月份再往前一点，我想是大概半个月左右吧，3月份的考试成绩出来了，然后考试成绩出来之后呢。

然后我们P2的学员，也拿到了自己的P图证书啊，然后特别有意思的，就默默的说了一句，说朋友圈里都在晒偏批证书，好大的阵仗，然后我的一个学员就在在群里嘛，大家就很开心的就说了一句话。

说这个事儿不要羡慕咱们都经历过，因为他们都是去年考过了PVP，这次来考P2，但是p two这个事情，因为它还相对在中国这个市场呢相对比较少众，但是我想说的是，在全球范围内，P2的管理模式和管理方法。

是全球应用最广泛的，就在企业实践应用中，这是最广泛的，这不是我的个人语言啊，这是官方官方说法，官方统计数据，所以说呢在P2体系中，他的我不是指项目经理自己，它包含了项目管理委员会，项目主管，项目经理。

项目小组经理，项目保证，项目支持，唉，还有卓越中心，还有变更管理委员会等等，这些不同的项目管理角色，那么在我们的项目当中，唉应该去做什么，不能说白考，千万不要这么讲，老师最喜欢说的一句话，今天没有说。

因为很多学员都听腻了，说老师你不要老说那个话，但是我觉得正确的话还是要说一下，就是偏僻和price two是我们的倚天剑和屠龙刀，我自己服务的很多企业，我们去帮他们去建立pp的是PO的时候。

他们希望我们去推荐一些as，在从你们的学员库里头啊，或者郭老师，你认识的向经理，有没有愿意做偏偏猫工作的人员，给我们推荐的时候呢，基本上他们都希望能找到至少拥有P2和pp，双从证书的这个学员啊。

一定不白考这两个体系，它不一样，它不一样，好吧嗯都有它的价值，那么学是学的回报，相信自己，那么我们刚才说我不仅是一个人啊，那么它还包含谁呢，它还包含了我们刚才说的这些角色。

同时我们还要明确项目经理要做些什么好，那么当像没有按计划做的时候，需要做什么，这个需要做又不是你一个人了，是我应该做出什么样的决定，那这个我又不是像经理自己是每一个决策角色，他都应该做出什么决定。

那么需要做决定的角色做决定，那么不需要做决定的角色，你必须或者你需要提供什么信息，还有在我这个角色上，我是项目主管，我是项目管理委员会成员，我是高级供应商，我是高级用户对吧，我应该从谁那里获得支持。

获得指导，然后怎么去运用它，所以这是我们提到的啊，这是我们提到的一个什么呢，我们所说的关于presume体系，在他这个体系搭建的过程中，他就没有远离，每一个人都要去奋斗，每一个人都要去付出。

就像我们最常见到的一句话，叫做什么呢，叫做什么，这个社区是我家爱，人人都要爱护他，类似于这样一种感觉，在项目中一定不能靠，或者也真的靠不住，我们的项目经理，一个人不是我们项目经理不行，是有这个理念。

它是不现实的，它是实现不了的，它就是一个什么呢，它就是一个撞运气的过程，做好了嗯，我们的项目经理也没有被评为英雄，装不好了，项目经理拉出来示众对吧，这就是我们提到的啊。

我们提到的那么plus two体系，从他构建这个管理模式的时候，他已经把这个角色责任，权力分工都已经安排好了。

那我们再来看看这个项目朴素体系，关于项目的特点，那么我相信这张片子大家更熟悉是吧。

刚考过偏僻，那么临时性独特性，还有人说剑姬明细，这个够吗，并不够，对不对，唉在我们的pp体系中。

paper粗体系中也有关于这个什么呢，也有关于项目的这个定特点，那么它关于项目的特点就讲了项目的变革性，就项目一定会引发变革，有人说老师变革这个词太大了，好变化，变更变革都是我们项目的一个起因。

那么临时性好，这个我们知道的唯一性I不确定性，那就上代表了风险，但是这一点我们觉得他又讲的特别的好，我们想问一下你们的项目是不是跨职能的，是不是啊，唉基本上是大部分的项目都是跨职能的。

那么这个是一个很典型的特点，那这个特点我们得重视，如果我们不把它明示出来，我们可能就忽略了它，我们忽略它不代表它不存在，因为跨职能它就会是我们的管理难题，它就是我们的管理挑战，那我们怎么办呢。

我们就要给出管理方法，所以这就是我们所说的P2，为什么说它非常的先进，你看他在这个项目的这个项目，管理的这个模式和分工的构建上。

它就明确了，不是一个人在独孤求败，不是一个人在偏向虎山行，是大家都要做什么，是大家都要去承担责任，做决定，提供信息给予支持，获得指导对吧，另外项目不可避免的要面对我们的跨职能性。

好面对我们的跨职能性，那么我们来看看关于项目经理的定位。

在P2体系里头，他说项目经理是管理项目计划的人，那么管理项目计划需要干什么，考虑到充分的授权，而像two的目的，就是要让正确的人，在正确的时间获得我们所说正确的这个信息，来做出正确的决策。

所以他不是一个人在战斗啊，在我们整个的项目柏林体系中，一定不是一个人在战斗，是一群人在战斗，是我们而不是我，是我们在战斗好，那么这是我们关于项目经理在体系中定义。

但是你看唉这个peter篇pet系列，他说的是由执行组织，委派领导团队来实现目标的个人项目目标，仅靠我们项目经理去领导，大家就能把它做好吗，太难了对吧太难了，唉所以为我们项目经理定义了这么多的角色。

可是最后项目的成果的交付真的像拆盲盒一样，拆盲盒一样，这就是我们提到了啊，关于当前企业中的项目管理的这个组织结构啊，团队问题的现状啊，以及在不同的管理体系当中，尤其是偏僻体系。

我们大家都学过的比较熟悉的爱，他在项目经理的这个要求上，那么在管理项目团队这件事情上给到一些说法，那么现在让我们正式的来看一看。

对于我们的项目团队的这个组织结构的搭建，对于项目这个团队的管理，那么P2给出了怎样的一个解决方案啊，也就是它的一个体系好，那么我们说呢，首先刚才我们提到了P2体系，我们把它叫做我们的这个屠龙刀。

那么他强调了我们的管理原则，我们的管理主题，我们的管理流程，然后基于你的项目环境，那么对七大原则，七大主题，七大流程却发挥作用而产生价值，那在这种情况下啊，在这种情况下，我们来看一看。

首先我们来找一下和我们的项目团队管理。

和项目的组织管理有关系的啊，有关系的这个什么呢，原则七大原则中它有持续业务验证，这个其实就是我们的商业论证有关系了，经验教训，组织过程资产有关系，我把它转转化为我们偏偏你们习惯的语言啊。

那么按阶段管理哎，这句话我们在偏僻的这个第一章里，是不是讲到了哎，另外一个管理这个词在没有提到的，那么关注产品这个词也没有提到，根据项目环境裁剪，这个又提到了啊，好那么和这句话，我们刚才没有讲。

和我们的这个项目的团队打造，和组织架构的这个管理，和项目高绩效效能交付有关的是这个原则，什么叫原则，是我们必须去遵守的，就像大家说我们现在学敏捷哎，考PMP都学了一部分的敏捷知识对吧。

还有一些公司呢开始做敏捷，做敏捷肯定要学习一下这个敏捷的原则，当我们接受或者接纳，或者引入了一种新的管理模式的时候，我们首先得知道它的规则，它的方法，它的标准对吧，那么敏捷有敏捷原则。

那么我们的prince to有prince to的原则，其中一个原则就是，你要为你的项目去明确定义角色和职责，好明确定义角色和职责，那么这个明确定义的角色和职责。

难道仅仅是PNP中提到的sponsor是干什么的，嗯我们的stay holder干系人是干什么的，以及我们的项目经理干什么吗，不这个太什么太不丰富了啊，您说的有什么区别，是什么意思，指什么呢。

什么有什么区别啊，我没没没理解这句话，欢迎大家随时提出问题互动啊，随时提出互动好，那么我们来看一下，什么是明确定义的角色和职责。

来看看，那么在P2用P图方法管理的项目。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P4：4.明确定义的角色和职责 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

环境中把它叫什么呢，叫我们的p two项目，那么在P2管理项目中呢，它会涉及到他把干系人做了一个，首先做了一个不同的划分啊，这个我在我的pp课程上也经常给大家讲到。

大家就是我们提到stay holder项目干系人，或者说你们更习惯的叫什么项目相关方啊，利益相关方这个说法的时候，在pp体系中它分为内部干系人，外部干系人是不是啊，唉但是在p two体系中。

他把stay holder干系人分成了三大类，一类属于投资方，类似于我们的sponsor，它叫商业干系人，就属于我们这个公司，然后他分了用户类，用户呢又不仅仅是我们的客户，也不仅仅是使用某个产品的人。

他把和使用这个产品的人，和这个用户有密切关系的人，也定义为用户类的干系人，我举一个例子啊，你比如说这个嗯我们有一个to c端的产品对吧，如果这个产品我们要卖给客户，当我把它卖给客户的时候，客户会买它。

买了它，当客户发现这个产品有问题的时候，这是一个什么，这是一个银的茶食啊，这个嗯茶勺就是去就嗯装茶叶的好，那么当用户用它的时候，发现他有问题的时候，唉有困惑的时候，他可能就会给公司反馈。

那这个反馈渠道是什么呢，比如我们的售后人员，比如说我们的400电话对吧，那么用户第一时间有问题，他会找售后，他会打400电话，那在print体系中，他把售后人员和我们的PRIN400电话人员。

也定义为是用户类的干系人，因为他们跟用户的关系非常密切，因为他们特别熟悉用户啊，所以供应商，那么这个供应商就是一个广义供应商了，凡是为我们提供这个呃，内部资源的和外部资源的都叫供应商。

那么他把他做供应商类的干系人，我相信这一点大家可能会觉得很违和，很不习惯，没有关系啊，如果有机会学P图的话呢，那么我们会就这个事来讲，今天我们就先不展开了，那么首先为了服务于这三类干系人。

或者是与这干C3类干系人打交道，那么他说最终是为了项目成功，我们的项目必须有一个明确的项目管。

理的团队结构，那么这就是尊重了刚才所说的这个原则，他一定要有个明确定义的角色职责。

为C3类服务，或者说与这三类安心人打交道，他有明确定义的，达成共识的项目参与人员的角色和职责，以及这些角色职责的沟通方法，爱权利，责任以及他们的能力都是达成共识的好。

那么服务于我们三类主要的相关方，我们的商业发起人，爱我们的用户，我们的供应商。

这是三类啊，好那么同时呢在它的整个管理架构上，我们刚才讲了一个词，就是说在p two，PP体系中没有出现过的一个词啊，叫什么呢，叫例外管理，那么我们在偏僻里可能讲到了项目的什么，计划里头有三大基准。

反时辰范围进度和这个省成本，那么我们也讲到了项目的什么呢，项目的成功标准，I进度成本质量范围，干系人满意度等等，这个不明确，至少在偏僻体系中没有被明确，但是在偏僻PRINCIAL体系中，他明确告诉你。

他说每一个项目都有一个六个绩效指标，而这六九绩效指标如果放在偏僻的环境中，谁管项目经理给我管好了呗，对吧，项目经理嘛去实现这六个目标，但是在P2体系中，它有一个例外管理的原则啊。

大家注意一下啊，我们刚才提到了例外管理这个原则。

也就是说，这六个绩效指标不是项目经理一个人的责任，那么每一个管理层次，都要向下一个层次进行授权，就这六个管理指标，那这六个管理指标是什么呢，我们来看啊。

是我们的时间成本质量范围，风险和收益，我们最近在为一些企业做这个微针，微诊断和咨询服务，那么希望提高他们的项目管理效能，那我们就说你们的效能评价是什么呀，对吧，你希望我们通过我们的这种咨询指导服务，唉。

通过项目经理团队或者整个团队的能力的提升，来增加我们的这个管理效能，那你先告诉你的效能是什么，然后他们说大部分是参照片批来的，我们的进度指标，我们的成本指标，我们的质量指标范围指标就可以了。

再加一个什么客户满意度，类似于我们的干系人满意度这五个指标，那么这就是我们的项目效能吗，然后我们说有没有可能唉是这六个呢，你这六个事都弄好了，你的干系人肯定满意度高啊对吧，唉进度成本质量范围。

风险和收益啊，哎大部分人说兽医没问题对吧，我们这个项目是这个这个盈利了还是亏损了，或者不明确它的盈利，亏损的话，那至少这个项目的成本唉，和我们的这个投入产出比，我们也是能评估的对吧，你把风险放进来。

我怎么去评估效能，效能啊，对不对，那不能吗，我们并不是说这个项目啊有风险，这个风险发生了，然后呢，你这个导致项目这个亏损了100万，你这个项目经理干嘛卖房子，卖地来赔这个钱，他并不是是你的项目风险管理。

你有没有把这个事情落到实处，唉比如说你的这个风险的管理规则，有没有风险识别，风险的评估对吧，风险的监控，风险的应对，爱风险应对后的这种影响，在评估审计有没有做大部分公司，这一点是不明确的。

所以当我们推荐说这六个指标的时候，我们的很多客户他接受了，因为你的风险管不好，风险不落到实处，你的其他指标就是就是撞运气的，就是开盲盒对吧，因为风险它包含了进度成本质量范围，还有收益的风险吗。

所以这是我们说在这六个指标上，在平时的偏偏体系中可能就是向经理的责任，那干好了还不一定给你发奖金，干不好了，你来背锅，但是在我们的PREVIE体系中，我们的各个管理层级。

都要为这六个指标去干什么去承担责任，所以它的例外管理，首先就是说针对六个绩效指标。

每个管理层次都向下去授权各承担各的责任啊。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P5：5.PRINCE2主题介绍 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

有关的内容。

所以我们来看看，在PP2的这个管理原则当中啊，它有六大原则，至少两大原则，一是明确定定义的角色和职责，二是例外管理，这两个原则中，就把各个不同层级的责任主体给出要求了。

以及对应到具体的管理内容里头去了啊，不是说虚的哎，这个领导是领导挂帅，但领导到底承担什么责任，他没有明确，这里给他明确出来了，那么真正的我们说把这种独特的矮像团队，要打造和项目的责任角色。

这个权利明确出来的，是在他的管理主题当中，在P2中呢它有什么呢，有七大管理主题，第一大管理主题就是商业论证，商业论证这个词在我们的偏僻体系中啊，是嗯重要又不重要的，你说它重要吧，它出现在项目启动I4。

1，制定项目章程作为输入输入项目文件对吧，有商业论证和收益管理计划，那么你说它不重要吧，从此以后基本就没有了，是不是基本上就不出现了，但是在整个P2体系中，商业论证这个词可是我们整个项目的灵魂。

因为p two，print two体系强调的是以价值交付为导向，以产品价值为较为为为导向的，在他关于项目的定义中，就说这么一句话，什么是项目，那么关于什么是项目，我们刚考完pp的学员。

是不是印象还很深刻呀，在PNP中，他说的是I这个一个什么呢，独特的临时性的爱成果质量和成果，产品和服务对吧，我们所要做的工作独特性和临时性，但是在P图体系中，他说一个被批准过的商。

也论证所要交付的产品成果，也就是说这个东西要去交付，他要干这个事儿，它哪怕具有独特性，它哪怕具有临时性，对不起他的商业论证要被批准过，证明它有价值，所以啊在我们整个的这个管理原则，管理主题。

那原则中商业论证体现在哪里。

我刚才说过了吗，持续也有验证，持续业务验证验证，就是你的商业论证存不存在了啊，你的虽然价值存不存在了。

不是说只是在启动的时候去论证了一次，那pp体系中，他就在启动的时候被输入了一下对吧。

去看了一下，然后去理想，但是在偏僻PRESSO体系中，你的商业论证要在项目定义的时候，要在项目立项的时候要有，还不仅次，那么在项目我们的七大流程，所以我们今天不展开啊，他的准备流程，启动流程。

他的这个什么呢，阶段边界管理流程，阶段控制流程，产品交付流程，收尾流程，这还有项目指导管理流程，这七大流程中，每一个流程都要去做一次商业论证的验证啊，所以我们说呢。

这就决定了商业论证作为一个主题的重要性，那么为了实现这个东西，这东西他不是说你去验证验证，验证什么，验证谁该干什么，谁该担什么责任，谁为他做了些什么，所以我们说呢商业论证唉需要靠谁，靠我们的组织唉。

为有效管理项目所需要的唉，我们的这个临时性的项目团队，他的角色职责通过组织这个主题来进行管理，他回答的是谁来管项目，谁来做什么的问题，就是我们刚才看到那个PPP我应该做什么，项目经理应该做什么。

当没有按计划交付的时候，我应该做什么，那我就不是一个人了啊，所以我们说在项目的print体系中，它通过组织这个模块来实现这个问管理管理。

落地管理聚焦，那么我们来看看组织这个管理主题，那么按照这是这是我们整个prince two啊，这本书大家注意一下啊，就是我们的这个偏僻是一本红色的书，那por two呢，这个就是我们的什么呢。

一本PRESU的教教科书，它有一半的内容是不是模板，我们经常在学pp的时候啊，学员最喜欢说老师有没有模板，那老师呢就得把自己总结提炼的一些，收集的模板给到你们，但是兔体系啊，它有思不能说一半吧。

1/3至1/3有了是他的模板啊，管理模板，那么这本书可能大家有时候也能看到我的背景，所以在我的身边啊，倚天剑屠龙刀就是我的两大护法，这是我们的偏bob，可能大家刚刚已经不想看到他了。

可能刚刚考过pp对吧，那这本呢就是我们的plus two，我们这本书的第五章专门讲的是我们的，它是兔体系下的项目管理团队的一个打造，他那包含了组织的主题的目的，它的组织主题的定义哎。

主题方法以及主题的职责，我们就来拆一下，那么我们为什么要有这样一个组织的。

这个管理主题呢，是因为我们要去定义和建立项目的责任，和他的职责结构，就解决谁的问题，在pp里简单粗暴的就是sponsor给你干什么，发起项目，然后剩下的就是项目经理自个儿干吧对吧。

但是PATO不是这样子的啊，他认为项目需要有效的去指导，要管理，要控制和要沟通，那么我们需要在项目开始的时候，就去建立一种有效的项目管理，团队的结构和沟通战略，然后在整个生命周期中去持续的维护啊。

这种指导管理控制，加上我们的这个过程沟通，是我们项目成功的一个关键要素，基于我们P图的管理原则，所有的项目都必须有一个明确的组织结构，那么能够把我们项目目标的各种相关方，或者说我们的干系人联合起来。

进行一个有效的项目治理和决策，所以他呢就没有把这个背，把没有把这个锅直接背到了我们项目经理身上，那么我想问一下大家，你们希不希望有这样一个项目环境，我相信我做过做过这个调研的团队啊，都是希望的。

真的靠我们项目经理太难了，是不是啊，唉太难了好，那么我们来看看一个成功的项目管理团队。

他一定不是项目经理的独孤求败，那么它是什么呢，他说是我们的这个管理团队，是代表了各类干系人的这个代表，它是我们的投资方，是我们的用户，是我们的供应商等这种单性人或相关方的代表。

那么他通过这样的几个职责管指导职责，管理职责和交付职责，那么明确定义不同的人所需要承担的责任，来确保适合的治理关系，那么在我们的项目生命周期中，还不能够说一开始I定义出来了，后续就干什么就失效了。

就瘫痪了，要持续的评审我们项目管理团队的各种角色，就这三种角色吗，知道管理和教交付，然后还得是由双方的这种双向沟通的啊，所以看到这个我们才叫成功的项目管理团队。

那么我们来看看，那么对于我们的p two，唉，刚才我们说过了，他把项目定义，为什么是按照一个被批准的商业论证，未交付一个或多个我们的商业产品，这个商业产品就是有价值的产品，而创建了一个临时性的组织。

那么对于我们来说呢，在我们公司也可能有项目。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P6：6.三种项目利益 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

群或者由我们的公司组织结构，但在这个过程当中，我们需要围绕聚焦于项目的三类人员。

他的投资方。

用户和供应商去打造我们的一个项目团队，那么我们说投资者，他要证明项目投资的合理性和投资价值，谁公司就公司不能盲目的去投资，不能盲目的去发起项目，但是在非常多的公司呢，这个就是大帮风唉，大干快上。

那么想想我们这些巨无霸，哪一个现在不是在卖卖卖对吧，最近呢有这个提出一个小目标的，本来奥以为度显成功了的，因为它几乎是我想一下2020117年吧，2017年应该说是在中国这一轮的最近5年。

67年的这个呃商业就是巨无霸的企业，危机当中，万万达是第一个，对不对，哎万达是第一个，那么嗯我以为都以为他转型成功，渡劫成功了，因为他是最早被银行收贷，唉最早应根紧缩，最早开始整合的。

记得大家看到过新闻财经新闻报道，万达把自己多少家文旅酒店，都卖给了这个富力集团对吧，然后富力集团去年还又又把它又卖又卖出去了，好像又卖给融创了对吧，那么实际上就是说万达海航，恒大苏宁唉太和院子对吧。

这些都是在暴雷的企业，那么这些企业他们当时我们说呢，他们做的是什么，他们做的最主要的一件事情啊，他们做的最重要的事情，我们所说的就是我们叫什么叫做这个嗯买买买，每一次的买买买。

我们说它都代表了一个项目啊，它都代表了一个项目，那么这些项目有没有人去证明它的合理性，和它的投资价值，那么有没有一个责任主体来做这件事儿对吧，有人说有啊对吧，王这个王老大对吧，张老大对不对。

黄老大是不是唉，这个王老大，我说的这些人都是这个万科的太和的对吧，还有黄老大是太和的吗，王老大是万达万达的另一个王老大，嗯对吧，是这个海航的，是不是等等，这些人，我们说呢。

他们被定义为是来负责这个项目的商业利益的，这样对吗，这样是不对的啊，这样是不对的，这些人都被什么，还有徐老大是不是少不了，他，都是我们所说的所谓的创始人光环，他们的决策过程是不科学的啊。

所以我们提到了我们项目上有三种利益关系，都要兼顾到投资者的利益，投资方的利益，投资主体的利益，要有人为此去承担具体的管理责任，那么用户的利益共商的这个礼也要得到保障的，那围绕这三大干系人。

三大类干系人啊。

我说呢我们用PTO的方法来去做交付，那么print的方法呢，就是把这个指导这个责任管理，这个责任和产出给它分开I，而且重点在前边，那如果重点在前边，大家还记得我们在学这个啊。

这个偏僻的时候有一张质量管理，质量管理讲到这个质量管理大师，质量管理大师呢有一位叫戴明对吧，作名叫戴明环，那么有没有人注意到代明有一个很很重要的，质量管理的一个理念，在全球也是极为推广。

就是说在质量管理，这个质量管理包含了具体的某个产品的质量，也包含了某一件事情，某一个项目，某一个企业它的管理质量，那么有一个理念叫做，当管理出问题的时候，管理者的责任，当出现质量问题的时候。

管理者的责任承担百分之多少，有人记得这句话吗，就管理者要承担百分之多少的责任，大家告诉我有没有人记得，或者没考偏僻，或者不从偏僻的角度，在日常的管理模式中对的非常棒啊，感谢这位同学嗯。

这个还不是二八定律，就是85%就是代名提出来的，为什么不是83，反正不是八十四啊，这个默认接受他的一个说法，叫做不是二八定律，是我们的85%的管理责任，由管理层来承担，那么在我们这个P2里pp里。

把它放在质量管理提到了，但是在具体的这种管理中，项目经理你来管吧，唉管不好就项目经理的责任了，那没有进行，但是在P2里头，他提到了说一个项目我们要把它做好，得有指导的责任，管理的责任和交付的责任。

而重点是前者前者在哪里呢，前者我们说肯定是在指导和管理这个层面上啊，所以对于我们整个就是公司大平台，在公司这个大平台上，那么我们这三个角色指职责，构成了我们的项目管理团队。

我们的指导职责在我们的管理委员会，我们的这个管理职责在我们的这个什么呢，项目经理，我们的交付职责在我们的小组经理啊，所以说他在打造这个项目管理团队的时候，是围绕这三类该吸引人的利益关系。

那么在我们的整个的这个项目管理的七大流程，我们的准备流程，我们的这个启动流程，我们的阶段边界管理流程，阶段控制流程，产品交付流程，指导流程和我们的收尾流程过程中，那么我们的三类角色都要发挥它们的作用。

唉谁输入什么，谁输出什么交互什么审批什么沟通关系，汇报关系是什么，都在我们的P图体系中给人一个明确的说明。

我们先来看一看啊，我们的项目公司层面，那公司层面呢它是在我们的管理团队之外的，他来负责正式的批准项目，所以你有没有注意到在偏批中，他说谁或是sponsor发起人去批准项目，但是在我们的p two体系中。

这个是我们的公司公司去负责批准项目，来定义我们项目允许的偏差，比如我们的利润在政策5%对吧，唉你的项目进度，你的项目成本，那么我们的管理委员会，在公司下一层来开展工作。

那么这是我们项目团队之外的一个层次，对于我们的项目来说呢，起到指导作用的是我们的项目管理委员会，他负责整体的指导和管理，他对项目的成功负有责任，这句话听了开不开心是吧，那么相当于我们所说的这个天塌了。

有个大个儿的人顶着，那么管理委员会对项目的成功负有责任，那有人就会说了，管理委员会又不是一个人，那会不会出现管理学上的另外一个问题，管理学中有另外一个一个悖论，叫做什么，和ICA中的A有点关系。

能不能想到就是法不责众唉，法不责众在管理学中还有一个理念，就是当每个人都觉得这件事情他可以做的时候，需要他做的时候，可能最后就没有人去做了，当每个人觉得每个人都要去做，应该去做这件事情的时候。

可能就没有人去做这件事对吧，法不责众那么好，Pm press two，它并不只是一个理念，它号称是最具有实践意义和实践价值的，一个管理体系，那他呢他说不是一个人，我们的项目管理委员会有一个代表。

这个代表是谁叫项目主管，所以项目主管在有些公司可能他是一个岗位唉，他是个title，他是你入职之后你担任的一个岗位，但是在PRINCI体系中，它是一个临时性的角色，这个项目自发发起了，在没有交付之前。

有一个人是项目主管，还是可以是兼职的，当然有些公司也可能是专职的，没有关系啊，那么作为项目管理委员会，批准项目所有计划和资源，授权任何超过阶段允许偏差的偏差，批准每个阶段的结束，授权下阶段的开始。

和其他与它对称的对应的肝吸引人去做沟通，我们再来看一看啊，刚才是公司这个大平台。

然后呢有一个指导职责是我们的管理委员会，然后我们的管理职责，在我们管理委员会设定的这个范围内，我们的项目经理负责项目的日常管理啊，那么项目经理负责的是日常管理，所以你看这句话。

他说项目管理委员会对项目的成功负有责任。

而我们的p two体系中，项目经理他负责日常管理，然后呢盯住我们的进度，成本质量范围，风险效益，避开与相关的计划，那么交付职责就是说我作为一个管理者，我有一个team，那么这些交付职责是我们的小组经理。

加上小组成员在我们约定的啊，限定的时间和成本范围内去做适当的一个质量，产品的一个交付。

为此为了这三个职能，我们所说的指导管理和交付，那么它涉及了一个管理团队，唉，这是个临时性结构，为什么临时性呢，项目起来了，立起立项了，就有项目结束，那就结束了啊，那么它叫项目管理委员会。

它包含了高级用户，项目主管，高级供应商，唉，我们还有接下来我们所说的这个项目经理，小组经理，项目支持，以及我们的项保证和变更组织，这是我们整个的一个项目团队啊，整个的一个项目团队。

那么在这种体系下，他就设定了八个核心角色啊，当然还有我们还会提到影响，比如说这个叫卓越中心，卓越中心就相当于公司的一个知识管理部门呀，或者这种金融一种支持辅导部门呢。

有些人还是把它叫PO也有接近的地方啊，核心的就是基于项目交付的八个角色，对应了我们的原则的要求，是明确定义的角色和职责，那我们就一一的来拆解一下这八个角色好，那么我们说呢他有一个约定。

也就是说你不能既是这个裁判员，你又是这个什么呢，队员对吧，球员，所以项目经理和项目主管不能够兼职，那么项目主管不能担任项目经理这个角色啊，因为他是项目经理的管理者，它相当于一个裁判员啊。

是一个具有coach身份的教练身份，指导意义的这样的一个裁判员，那么我们来看一下这样一个，传说中的项目管理委员会啊。

它代表了什么意思啊，它代表了什么意思，很多公司，那么有没有有些学员说，我们公司有它不发挥作用，贴在墙上，应对上级检查，日常他就钝了，隐形了没有了，那我们来看看这个p two体系中，它能不能盾，能不能引。

能不能没有啊，好那么项目管理委员会是由我们的项目主管，那么由我们的高级用户，和我们的高级供应商共同组成，我们的项目有管理委员会，有人说什么叫高级用户啊，高级用户是说这个人长得高吗。

I不是是用户那一类干线的代表叫高级用户，高级供应商是我们的内外部供应商的代表，来构成了我们的这个管理委员会，来看看啊，我们有学员说这个屁用没有，那么呃这个嗯，很多公司可能这个管理委员会形同虚设。

但是在P2里头，他是不允许你形同虚设的，我们来看看在责任上，首先在用P2的方法，他就把这个项目成功和失败的责任，就定义在压在了你这个管理委员会上，所以一旦你这个项目失败了。

打板子会打在什么项目管理委员会的身上，面对吧，所以我们说呢责任层面上，对于干性人来说，我们这个管理委员会承担了项目成功或失败，他的责任，那成功了肯定也会哎奖励你，那么失败了，你们是要承担责任的。

那么从管理方向上，我们说为项目所提供统一的方向，为项目经理提供方向哎，相当于我们的大海航行靠舵手，那么我们说这个授权唉，根据P2的管理模式对它进行有效授权，对他授权，他还要向下去做授权。

然后我们说呢在整合层面上，促进项目管理团队与参与我们的项目的，公司和外部组织职能部门的一些整合，那么从财务层面上，他要为项目的成功完成，提供资源以及相关的资金，那么决策上他要确保有效决策，在支持层面上。

为项目经理提供可见和持续的支持，在沟通上啊，他去做对应层面的内外部的这种沟通，那么我们说什么是一个好的有价值的，真正能够有担当的，发挥作用的这样的一个项目管理委员会呢，首先这些人他都应该有一些权利唉。

所以说他的成员唉，作为这个项目主管，作为我们高级供应商，高级用户，那么他在公司组织中的职位应该不够高，爱比部门经理，事业部老总能够对相关项目的需要，根据需要做出战略性的这个决策，他得有一种权利。

在这种情况下，还有呢它具有一定的可信度，唉在公司内部的这种可信度，也就这人的领导魅力啊，专业能力啊，决策能力呀对吧，那它具有可信度，那么另外一个授权能力，也就是说他懂得把这个授权这个度把握在哪里。

能够给玉向经理足够的空间，虽然我们的管理委员会在P图体系中，要为项目的这个这个什么呢失败承担责任，但是也不是说所有事情都自己的身体就行，那么你要给我们项目经理足够的这种授权空间。

那么可获得性这个可太重要了啊，这就是我们说的，一定不能让这些人形同虚设，如果他们没有时间参与决策，没有时间为项目经理提供指导，他他就没有价值，这个人就不合适，所以在我们的这个p to体系中呢。

他会要求啊，他会要求就是你要选出适当的合适的I，可以胜任这个角色的，其中一个就是我们所说的时间投入啊，就是我们的时间投入，那么嗯不是象形的象精灵啊，不是象形的，它实际上是依然是虚拟组织。

它的供应商就是你所有的资源嘛，他在管理要求上啊，他在这个管理要求上，那么实际上也是这样子的这个理念啊，挺有意思的，给大家分享一个另外一件事，就是上个月在嗯，我就是5月份，这个月。

我我们不是有个项目管理小书房的一个节目吗，也是我来主讲的，就是每月两次，也是每次两个小时啊，嗯一般是隔一周讲一本项目管理的书，我我我5月份讲的，我14号28号讲的这个呢。

就是这本叫哈佛商业评论的项目管理手册，那这本书的作者叫罗德里格斯，这个人还挺牛的，就我们考的pp都是PMI的这个认证了，那么他讲的这个项目和项目管理的那个手册，大部分是基于偏僻的模型。

但是他提到了这个项目的授权呀，管控的时候，它完全运用的就是p two的模型，在这本书里头，他完全提到就是他把那个模块叫项目领导力，他把这项领导力，不是说你项目经你自己的领导力。

是说你整个项目的领导力的一个构建，那么让这个项目能够有力地被推动和推进，其中就提到了，就是项目的这个类似于sponsor这样的人，他把他叫sponsor，发起人应该具有对项目来说应该具有可获得性。

因为西方呢他在谈到管理学的时候，他也喜欢量化，所以他在这本书里还明确的，特别有意思的提到的一个观点，就是说你作为项目的发起人，你要保证每周一天为项目去参加过，对项目工作啊，就量化到了建议到每周一天了。

这就是我们所说的可获得性，如果你不能够，那你就不适合担任这个项目发起人，哎这种这种说法，所以为什么我们说啊这个我们考天梯的时候啊，经常会看到什么项目管理委员会这种词，像什么主题专家这种词。

它都是脱胎于我们的p two体系的，甚至很多PMI的偏僻的题目的出题人，他都是能看出那种P2的那种管理痕迹啊，管理痕迹就是pm prt2，在欧洲美洲澳洲，他的这种落地应用性很强，很多公司用作基础的模式。

所以我们说他明确要求了，你作为你的管理委员会，你得具备可获得性，如果没有，你就不适合，你就不能干，所以我们说呢对于我们的管理委员会，第一作为他的成员，不是说只有三个人啊，是三个角色哎。

我们的主管主管是一个人，那么还有高级供应商，可以是好几个高级供应商嗯，高级用户可以是好几个来自于高级管理职位啊，那么根据另外管理，也就是授权，项目经理只能在他自己的授权范围内去做，超出授权就例外了。

例外呢需要向上去报告啊，这是我们提到的，那么管理委员会在我们项目过程中，他们怎么与项目做沟通，然后详细程度会在我们的沟通管理战略，在我们pp中有一个叫沟通管理计划，但是在我们的这个p two中了。

它叫沟通管理战略，哎他给的这个词都很大啊，都很大，也就是说作为管理委员会，你怎么去与项目产生这个交互关系，通过我们的沟通管理战略，把这个东西明确出来，明确出来，那么我们来看看项目管理委员会中的角色。

有成员。

有项目主管，他是我们的这个什么呢，管理委员会的话事人是关键决策人，我们说项目管理委员会为项目的成功负有，承担责任，这个责任还要具体在一个人身上，就是我们的项目旅馆啊，然后呢。

我们的管理委员会虽然是由好几个人构成的，不同的角色，所以我们说呢它是一个什么，是当意见不统一的时候，相信你听谁的，听的是不是投票是项目主管的，那么这个人他要负责干什么呢，啊他要负责干什么呢。

我们来看一下，不好意思啊，最近有点干燥，他要确保项目自始至终专注于达成项目标，那么要去交付能够实现预期的收益的产品，我们的项目主管必须确保项目的投资价值，平衡这三者的需求。

那么我们在项目的这个准备流程中，就要去任命出一个项目主管，他是一个人，那么这个人他要去承担我们的项目责任，然后在整个项目中，我们的项目主管负责商业论证啊，有回放的啊，有回放的，那么我们说我们的项目主管。

他负责这个商业论证，但是不是说他自己写的商业论证，是说他要问商业论证的交付承担领导责任，因为我们说我们要关注我们的预期收益嘛，那么我们的价值，那么我们说要通过我们的商业论证，来去落落实啊。

他来负责我们的商业论证，好来看看，大家可能还暂时不能够快速习惯和接受的。

这个词叫高级用户，大家看一下啊，负责具体说明那些将使用产品的人员的需求，以及这个人作为用户的代表，他来负责说明需求，那么负责用户与团队之间的联系，以及监督解决方案在商业论证中的范围，质量的需求。

那么高级供应商是我们的供应商的代表，它代表了为我们做设计的，做开发的，做促进的所推动啊，做采购做实施的人的利益，这些人不仅仅是付出啊，他们也有利益的对吧，边界在哪里呀，我应该做什么呀对吧。

我需要什么输入啊，得有人替我讲话呀对吧，所以我们说呢高级供应商，那么它代表了那些在项目结束后，维护专业产品的人员的利益，所以你看P图的理念是非常的先进的，不是说我们的资源只有付出。

没有什么没有利益关系的对吧，你得总得给我创造良好的交互环境吧，你总得让我，你给我明确我的这个交互边界吧，对不对，这都是我的利益，如果交互边界不明确，你就没法衡量我的价值啊。

你就没有恒没法恒定我的绩效啊对吧，这是我们的项目管理委员会啊，这是我们的第一个角色，第一个子项目管理团队中的三个角色，那现在我们来看看我们的项目保证这个词。

那么项目保证这个词啊，在我们讲P图的课程的时候，会给大家做一个详细的区分，我们要区分谁，区分的是质量保证，质量保证是专门针对于我们项目的，交付产品的质量的，是属于我们的项目的之外的，第三方可以是外部的。

比如审计机构啊，什么质量检测中心呀，或者公司内部的第三方，就是处于我们项目团队之外的啊，但是在P2体系中，他提到了一个项目保证，这个项目保证，第一个要求就是必须独立于我们的项目经理。

那么负责监督项目绩效和我们的项目产品，我们的管理委员会可以认命公司里的某一个人，在我这个项目上担任项目保证，他可以是专职的，也可以是兼职的，你可以把它理解为是什么呢，是我们的不，他不是天猫，他是一个人。

这个人他就他不是一个组织，他是一个人，我可以委托一个人，比如说我是这个项目主管啊，我代表项目柏林联会，我呢委托您来给我做项目保证，你可以是我们公司某个部门的某一个人，你也可以是我们的什么呢。

这个嗯外部都专门请了一个人，他有点像什么呢，有点是内部监理，就是当我们的项目产品被拿去，让质量保证审核的时候，那么我们自己内部请了一个内部的一个内测，内测师，你可以这么来理解内部的一个小监理。

就像开玩笑，像一个小小什么小妈妈一样看着你那种感觉，因为我们在后面学P图的时候，就他的七大流程中特别有意思，它不是质量保证啊，不是我们的这个唉，也不能说是这个QC，也不能说是QA不这么理解。

它不仅仅是独立的一个检查，他还给你提供什么支持，还给你提供建议，还提供指导，所以它就像你找到了一个就是咱们项目主管唉，找来了一个帮手，我平时忙，因为项目主管也是兼职的嘛，我平时比较忙，然后你怎么办。

你帮我看住，然后你还有点能力，他们不会说你在教一教他们，所以在我们后面这个流程的时候啊，在每一个流程上面他特别有意思，就是其中我们的一个，他把你看我们pp里头是不是提到了一个词，你还不能叫项目助理啊。

为什么一会有个项目支持，项目支持向项目助理，那个我们后面嗯讲到这个像P图课的时候，有一个特别有意思的事情，就是他有一个项目的什么这个管理活动，管理活动下面有个行动，在他行动里头呢。

就是项目经理每干一件事都要寻求项目组，保证了一个支持和询问，说我没弄，我是个项目经理，我没弄个啥，我都问问项目保证，你看行不行，先保证就行，没问题，好往下走哎，就类似于这样一个角色。

所以你看他还不仅仅是检查，所以还不能说是QAQC，他就是我们的管理委员会主管请来的一个人，替我们的主管看着大伙的啊，看着大伙的，所以我们说呢作为我们这个角色职能的一部分，它不能是项目经理啊，这就说了。

唉不能是项目经理，他不能兼职，他来监督相之相，那么他参与你所有的流程，他就站那跟个门神一样，看着你啊，门神还可以保护你，看着你还可以保护你，是不是，这是我们所说的这个项目保证，那么在我们的P2中呢。

也有这个项目的变更组织啊，我们说在项目启动的时候。

那么要考虑清楚谁来批准变更，那么变更这个词啊，在我们的批注中跟偏僻又不一样，偏僻呢有个词叫问题，问题分为变更，分为不合格项，唉还有呢分为关注点，特别有意思，你看同样的一件事，他的说法完全都不同。

所以呢在每个变更被批准之前，是管理委员会的批准，如果这个项目有大量的变更，那管理委员会来决定是不是要起一个拉一个，找一个我们的变更管理组织进行病是吧，你看又不一样了，所以说他不是说我们没有管理委员会。

在PMT中没有提到管理委员会，那么他有变更管理组织，但这些人他参不参与这项目，他懂不懂啊，他了不了解细节好，最了解细节的人，最关注下，为此承担责任的人，会在变更处理上他才会越慎重越深入。

所以说首先自个儿的项目，自个儿管自己的孩子，自己管，所以变更管理管理，项目管理委员会承担变更管理职责，然后如果太多了唉，变更太多了太复杂了，我再委托个助手成立一个变更管理组织，唉。

授权给我们的变更管理组织，来进行一个变更管控，那么我们的管理委员会的规模啊，根据我们项目的复杂程度大小来决定啊。

来决定，那我们的项目经理，我们说项目经理呢是我们日常管理的唯一中心，在项目管理委员会对他设定的这个限制范围内。

我们的项目经理，代表管理委员会行使管理职权啊，那么这是我们提到的好，另外我们的项目经理会把我们P图流程中，产品交付管理的职责委托给小组经理，委托给小组经理，可能是一个或者是多个我们的小组经理。

那么我们的这个小组经理呢，我们说他主要是负责完成向经理所分配的，这种具体的工作方，那么小组经理想向经理去报告并接受他的管理。

但是这个小组经理他可以有也可以没有啊，因为有可能我们项目经理这个项目，项目项目的规模没那么大，不复杂，它下面可能项目经理下面这三个人，两个人唉，那可能像小组件，你就类似像精自己了。

所以我们说它可以有也可以没有啊，这是一个可以有有没有一个岗位，所以你想规模，你们刚才不是提到项目助理了吗，看这个词它叫项目支持，项目支持是项目经理的职责，如果需要，我们可以把一部分项目支持的工作。

委托给这个项目支持的角色，也就是说他非常强调这个精进行啊，在人才的这个经济性的复用上，你比如说我们需要这个角色，但它可以是向经理来兼任的啊，我们需要项目保证，他不是全职，他是兼职，我们需要项目主管。

他不是全职，他是兼职的，当然他建议项目经理最好是全职啊，就要全职，那么有这个角色和有这个人他是做全职做兼职，这个关系是什么呢，也就是说每个角色都要承担，它所对应的这个责任和他的这个权利。

这部分工作必须要有，但这个人有一些岗位可以接着做，你就项目支持这种工作，那么我们谁来做呢，项目经理来做项目保证，这个角色就不能够由我们的项目经理来做。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P7：7.卓越中心) - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

既是成员又是裁判员，但有人说老师，那如果我们项目总管有经历，他自己可不可以担任项目保证这个职责呢，是可以的啊，是可以的啊，我们的这个高级供应商是可以的，高级用户是可以的啊，他作为供应商代表，用户的代表。

嗯好这个是项目支持，那么卓越中心这个角色，它其实呢相当于我们类似于你说的偏猫了，我们看看啊，这是一个定义标准的，给许多项目在偏僻，这不叫多个项目提供技能培训，以及可能的爱独立保证功能的中央标准单位啊。

好我们给大家看这本书啊，这本书在我们清辉能买到的，咨询一下我们的这个啊班主任，或者是咨询一下，我们这个这个你自己的这个课程顾问，叫哈佛商业评论的单单行本就是项目管理手册，大家都知道哈佛商学院。

哈佛商学院有一本自己的杂志，还有中文版啊，叫哈佛商业评论，那么刚专门为项目管理出了一本书，这本书的翻译者呢是我们的付老师啊，罗德里格斯写的，还挺有意思的啊，我刚讲完这本书，145月14日28。

那个也可以看回放的啊，那个可以看回放的，如果感兴趣可以咨询一下好，那么我们来说，那么卓越中心服务于所有项目的中央文档系统，那么定义标准I配置管理系统估算，把专业知识计划的建议。

历史数据库向所有项目的综合报告，P图方法的专业技能，所以这个类似于你们所说的IPO了啊，PO这是我们提到的，这是我们讲到了这个组织角色，所以大家回顾一下，你们注意一下，在整个p two体系中。

基于我们的原则，他提到了一个项目，不是项目经理一个人独孤求败啊，不是我们所说的什么呢，不是我们的这个项目经理一个人，这个偏向虎山行啊，偏向虎山行，那么我们说他是由一系列的人，从我们的项目管理委员会。

从我们的项目管理委员会中的项目主管，我们的项目高级供应商，高级用户，他们是代表啊，然后从我们的这个项目保证项目支持，项目经理，项目小组经理变更管理组织和卓越中心，所以你看这是一个大部队对吧。

唉这是个集团军，他在作战，那这样你的项目项目结构像像像能不能保证啊，还是可以的，那么除此之外，在我们的这个P图体系中也提到了，就是有一些人员和团体，它可能不是我们项目管理团队的一部分。

但他们与我们项目存在互动，受到我们项目和成果的影响，我们把它叫stick，Stick holder，叫干系人，或者我们把它叫做利益相关方，那么这个呢是我们常规的啊，我们常规的这个利益相关方的这个管理。

是个人担心的管理，我们考过P区都知道，如识别它，分析它唉，定义单性管理策略，制定单行管理计划对吧，然后去评估管理的有效性，日常规的，那么嗯你说p two老师讲了一晚上了，说他这个先进，那么先进。

大家有没有注意到，我们刚才讲到这个事情的时候，他有一个点没有讲到，有没有人能想到他是一个集团军作战，他去挑那些适合承担这个角色，这个岗位，这个权利，这个责任匹配这个能力的人。

但能力在我们这个项目团队组织中重不重要，你担任项目主管要不要能力，你担任这个项目，这个项目经理要不要能力要的，那么这部分我们说呢他呢通过什么来体现它呢，通过这种在你的管理组织主题中。

每个人对这个事儿干什么，他就明确出来了，你比如公司在组织层面上，打造一个项目管理组织，你得干什么，你得正式任命项目管理项目经理，你得按照沟通管理战略的要求，向指向项目，向下释放相关信息。

项目主管被任命之后，由他来任命，向经理确认项目管理团队批准沟通管理战队，我们的用户在提供用户资源，定义和和验证我们的需求，那么我们的高级供应商提供我们的供应商资源，项目经理来制定我们的沟通管理。

战略评审和更新，共同管理战略评审小组团队，然后小组经理I项目保证项目支持，那么在我们的七大管理主题中，这些人就是一个集团军，这个集团军的每个人，在我们的商业论证还要干什么，在我们的计划这个主题上。

你要做什么进展，主题上，质量主题上，风险主题上变更主题上要承担什么责任，他都给明确说出来了啊，他都给明确说出来了，在哪里说的呢，在我给大家看一个，就是刚才不是说过了吗。

就说在我们整个的偏僻的print的这本书里头啊。

在我们print的这本书里头，那么他有半本书都是附录，我们给他看一下啊，这本书没有我们的天报和后，一共这本书273页，那我们273页的这本书呢，从我们的这个208页开始，I就是附录，附录A是产品描述。

它有二十九二十六个什么呢，管理产品。

这六是26，管理产品就是模板，从收收益评审，商业论证到沟通管理配置管理，那我们的项目计划它又分为了我们的项目计划，阶段计划和小组计划，然后我们的产品描述，项目的概述文件，启动文件，产品描述。

质量管理战略，风险管理战略，还有工作包，这个叫基准类的对吧，你看你在那个p two p p体系里，大家还记得偏僻，讲计划的时候，是不是讲了三大基准，还有九个支持计划范围管理计划。

进度管理和质量管理员分享管理教资，担心人管理计划，沟通管理计划是吧，资源管理计划，但那个计划长啥样，不知道，只是告诉你哎你要规划范围，规划进度，规划成本利率生成这个计划，这个计划长啥样，咱不知道。

但是在P2体系中，从从这本书的203页开始啊，就把所有的这个东西全部给大家体现出来了，这个叫基准类的，他把叫产品，这个叫管理类的产品啊，不是我们的代码呀，不是我们具体的这个产品叫管理类的动作。

生成了管理文档，叫管理类产品，还有记录类的，对不对，我们经常在偏僻中提到了一个一，在我们这个范围管理一章，我们提到了一页，而不是在这能在4。2这里，像管理计划里头提到的计划类的东西和文件。

什么这个文件那个文件，可那个文件长啥样，咱不知道，那么怎么办呢，在这里有它有什么配置项，记录长什么样，日志是什么问题，登记单，经验教训等，极端质量等，极端风险等极端检查，这叫记录类的文档。

还有报告类的什么检查点报告啊。

我们的检查点报告，竣工报告阶段报告例外报告要点报告问题报告。

经验教训报告，产品状态陈述，它都长什么样，后面就一个了，你看这收益平整计划，这个计划的目的是干什么，它由什么来组成，就是我们提到了整个的啊。

我们的这个一个附录，那这个附录我就不一给大家展开了，我其实想给大家看的是什么呢，后面这个东西啊，它的速度C我们来看一下啊，这个还比较多哦，快点压过，这个都不看了啊，你们到处学P图的时候，就会有这本书的。

后面它有26个魔法，第二这个模板后面呢我来给大家讲一下，我真正要说的和我们的组织有关的啊，和组织有关的内容，大家来看一下啊，这一页内容，对呀，这一页就是我们所说的夏目角色哎。

不光是我们刚才讲的这个内容啊，他有很详细的这个内容，你看对于我们的管理委员会得有吧。

他的一般职责在项目准备和启动流程中，他的职责是什么，在我们的项目生命周期中，它的职责是什么。

妈妈你还得具备什么，你还得具备的能力。

你不能说随便来个人家干这个事儿，是不是唉，那么成功的项目管理委员会你应该具备什么呢，对那C2就是我们的附录中，附录C就是关于角色的职责的，那么我们的项目主管唉，我们的项目主管，那么他对项目最终负责。

你看这是被约定出来的，对项目最终负责，那么他的角色是确保在项目在生命周期中，始终去关注我们的这个啊，实现向目标交付产品，获得我们的预期收益，同时呢他也约定了哎那个叫什么。

你的这个职责，还有你的什么呢，你的能力，那接下来是我们的高级用户啊，是我们的这个什么呢，他的职责，我们的高级供应商，他的这个职责，高级供应商他的职责，然后呢接下来是我们的什么呢，向经理爱他的一个职责啊。

他的一个职责，也就是说我们就不一给大家展示了。

我们想说的是什么呢，在我们学P图这本书中，为什么它在全球用的更广泛，你发现每一篇报它叫知识体系知识，它就是一些扁状的散的知识，那你今天要做这个事的时候，你要把它落下去的时候，怎么落呀，怎么干呢，对吧。

唉你这个项目管理团队怎么搭建呢，大家都承担什么责任呢，需要具备什么能力呀，以及在你具体的这个流程里头，对不对，在你具体的这个流程里头，你的启准备项目，准备你的项目，启动你的项目，这个项目这个什么呢。

产品交付边界管理阶段控制对吧，项目收尾，项目指导这些流程里，这些角色他都得干什么活儿，唉都是非常明确的啊，我刚才说的这本书是crystal的教教科书啊。

crystal我之前说的那本书是这个是哈佛商业评论，就咱们PP考试的这个这个鼻祖哎，这本书综合了plus two和偏僻的很多做法，来告诉我们怎么去管理好这个项目，蛮有趣的一本书啊，我们5月份刚刚讲完。

这本书也给大家预告一下，就是从2月份到12月份，我会给大家讲11本叫项目管理小书房，每个月一本书，一个月两次，每周一呃，嗯两周每周一次，两个，每次两小时啊，大家感兴趣可以咨询一下，可以可以单次购买。

也可以这个批量购买，就是很便宜了，就是我替各位太子读书啊，你咨询一下我们这个上面有链接，上面有链接啊，专门讲了这本书，这本书特别有意思，我觉得还是很有意思的啊，这是我们的一个系列课程，一年22期。

22期我们之前的回放也能看到啊，6月份我们会讲这个什么，6月份会讲这个新的课程好吧，感兴趣可以了解一下，这就是我们提到的，在P2体系这本书的附录里头，附录C他给我们讲了各个角色的职责啊。

各个角色的这个职责和他的一个管理关系，等等啊，这些内容，那么有没有人发现在批注体系中，他还是有一点小小的这个局限性的，我们说任何一个管理管理方法，管理原则啊，据我们既会说唉这个垃圾是这个什么呢。

嗯叫什么叫放错了地方的资源，我们会有这种说法，对不对，但是我们还有一个说法是什么，说任何一个管理理念管理方法，他也都会有它的什么局限性对吧，也会有它的局限性，那这种局限性在哪里，就是p two啊。

他很什么很自觉，他很很谦虚，也很务实，我给他找一找啊，大家说到他自己说到了他的一个什么呢，一个在他提出以后，他很明确的告诉你说我不干什么，就把自己干什么和不干什么，这个事儿他都给咱们说了，特别有意思啊。

我们来看看他不干什么，他不讲项目的什么领导力唉，他不讲领导力，所以他这里提到的就是说，我们P2不涵盖领导力的内容，领导力激励和人际交往能力。

在项目管理中也很重要，那么我们认为我们这本书我是不讲的，但这事儿重不重要呢，重要也就是说我们需要什么呢，我们需要驾驭这样一个管理模式，还是需要领导力的啊，他虽然明确了我们的项目计划，这是P图啊。

像P图计划跟偏僻的计划也是不一样的，偏激是我们的三大基准，加上我们的九个管理型辅助计划，范围进度成本质量风险，采购干系人沟通资源，然后加上五个支持性的计划，什么需求管理的管理计划，配置管理计划。

变更管理计划，过程改进行收入管理计划，过程改进计划是第四版，第五版的片报告中有的，那么这个收益管理计划，他在第六版新增的是作为正也像启动了输入，但是他没有放在计划里，我把它放进去了。

因为我们给很多公司来做这个咨询服务的时候，他要打造一个进化体系，我们是呃一横一纵纵的呢，就是p two的模式项计划，有些公司呢会把这个叫什么呢，叫一级计划啊，会把它叫一级进化，会把它叫一级计划。

那么二级计划三级计划，有的公司呢还叫A类计划，B类计划，C类计划就叫重，那横是什么呢，横就是偏低的，我们的范围进度成本质量风险才爆发器人，然后我们会借鉴一些偏偏僻更好的点，留下了过程改进计划。

虽然第六把它删了，但有些公司认为这是好的，还有收益管理计划也要加进来，收益管理和商业论证，价值分析这件事情在偏偏批中是被大大弱化的，这是偏激的一个什么，我们只看到一个一个局限性了啊。

那么他的计划是它的一个管理主题，他的计划管理主题中，它项目计划哎，这个责任主体在管理员会阶段性的计划，责任主体在向经理小组计划的，责任主体在小组经理，所以他这三个层级啊，不是说虚的，不是说不落地的。

是你的责任，你的权利，你的能力都是要匹配的，你你在哪个点上发力，你管什么事儿，你交付什么，他都是给明确出来的，另外呢在他的管理原则中有例外管理，那么在日常的工作中，在工作包层面上。

这是小组经理约定的管理的对象，对每个工作包的交付，你在你的允许偏差范围内，你来管理，超出偏差范围，你要通过检查点报告，还有明确的报告模式啊，这个有模板的，在我们的附录里，你有明确的报告向项目经理去报告。

那么项目经理在阶段内做管理，那么你的授权是阶段内的，超出允许偏差，项目经理去编制问题报告，然后向项目管理委员会去提交，那么我们的这个什么呢，项目这个层次，那么如果这个偏差被突破。

我们的管理委员会向公司去报告，作为一个例外报告去提交，所以你看它的管理原则和他的这个管理主题，比如计划主题，组织主题是一一匹配的，而这些匹配点又落地在了他的七大流程，所以这就是我们整个P2。

基于我们的项目绩效，我们的项目管理的这个什么呢，关于我们的这个项目，组织架构和项团队是怎么搭建的，怎么分工的，它的整个的一个模块，那么还有不足的地方，他虽然说了也要关注干杏仁，但是我们去天梯里捞一捞。

从敏捷里捞一捞，能够去加持p two这个模式的一些点啊，我相信很多学员都已经很熟悉了，这个图考过偏僻的学员都知道，只要担心参与度评估执政，那么虽然我们有管理委员会把职责分工了，把这个责任明确了。

授权明确了，但是我们这几个层级偏僻，你可以说没有提，但这个点特别好，就一定要明白啊，这个世界上人有千面，世有万象对吧，我们说见过世面，不是说一定要建什么奢侈品，是你见到了小麦子在下雨的时候。

如果不能及时抢收，它就会倒伏，它就会发霉，它就会烂在地里，就是这几天我们最不愿意看到的现象对吧，我知道这件事情，我知道我分得清有无骨，我可能也认识一部分生食品，这叫做我们所说的建国10年。

那么我们会知道有人支持我们的项目，我们也要想到有人可能不支持我们的项目对吧，那怎么办，我们就要去想办法让他们支持我们这个项目，所以要做干性参与度的评估和关注，那么在我们这个项目过程中，我们去捞一捞啊。

虽然plus two他没有讲这个领导力，但是这个领导力必须得存在，所以对于我们项目经理来说，在运用P图方法的基础上，在企业应用P图方法的基础上，还是要具备这个团队管理技能的，要善于倾听，要有冲突。

管理能力，要有文化意识，要有会议管理能力，人际交往能力，政治政治平衡的重要性啊，那么如果我们在P2的基础上，又能够掌握这些领导力，塑造打造领导力的点，比如说团队章程，基本规则的尽早制定啊。

能够知道一个团队必然会出现震荡的，必然会出现冲突的，必然会出现矛盾的，那么在我们需要去打造自己的领导力，那么基于p two的这种冷静的管理模式。

组织架构在加持上我们所说的这个领导力，那么再去取点经，取点什么。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P8：8.敏捷12原则 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

也就是对领导力的塑造也要敏捷起来，对于P图模式的应用也要敏捷起来啊，其实p two啊跟敏捷特别的接近，你比如说敏捷强调能尽早交付，可有有价值的产品，而P2是经过商业论证，认为它是有价值的。

咱们才理想才干，而且每个阶段你都要去评估商业论证，而敏捷不就是每个迭代，去评估我们的优先级的价值的产品模块吗，功能吗，对不对，所以有机会我们还会再去聊一聊，这个p two和敏捷的关系啊。

p two和敏捷的这个关系，那么在你我们今天不是讲了团队效能吗，敏捷中强调了要强化我们的各种互动，要去积极与客户合作，这也是我们所说的打造我们的项目团队绩效，一个重要的点，那么在敏捷的原则中唉。

他强调了要去选择那些富有进取心的个体，这叫做有积极性的，有挑战意愿的团队，然后最好的团队沟通方平面对面啊，那么也就是说有问题直接沟通，那么最好的架构需求和设计来自于字符团队。

这个类型就是说我们要激发团队的潜能，还有团队要定时的去反思，所以我们在很多企业为他们去打造了，这个P2的这个项目组的架构之后，然后人家说怎么能让他运行起来，火起来，火奥像流水不腐，户枢不蠹。

唉能够有勃勃生机，我们说还要从pp里去取经，还要从敏捷原则中去取经啊，因为在敏捷中他强调了这三个角色。

你看po scream主管和我们的开发团队，爱给了不同的分工，然后秉承我们这样的一个原则，这就相当于说主管这个角色了，把这个把舵，然后呢他负责去唉，按照这个路线领着大家前进，然后我们把事情做对。

那么五大价值观，如果有了P2的这种管理架构，然后整个从管理项目管理委员会，到我们项目主管到项目经理小组经理，向项目支持项目保证变更组织I高级用户，高级供应商都能够专注看，专注不仅是敏捷的理念。

在我们的项目柏林委员会的一个要求，就是一定要有可获得性，对不对，一定要有可获得性，那么专注承诺开放，那么尊重勇气，承诺对结果负责，所以不是向经理一个人去做事，是一个集团军在作战啊，一个集团军在作战。

那么这就是我们要带着大家去打造的，项目管理的价值链，它包含了项目管理的语言思维，项目管理的知识体系，项目管理的工具和技术，而我们学习更低，学习push to，学习VCP敏捷等等。

是甚至软考mp TP都可以啊，他都是在夯实我们的这个什么呢，像管理面对六要素的一个护城河，爱练我们的内功，那么最终如果我们愿意把这个项目管理，作为我们的工作态度，我们的生活态度，我们的人生态度。

那实际上我相信风险会降低，我们的职业生涯会嗯更有价值，是不是，人间正道是沧桑，那么读书永远是快乐的啊，感谢大家跟我一起来做了一个关于推特的一个，组织架构和他的管理模式的一个分享。

好那距离我们下课还有点时间，看看大家有没有什么问题可以提出来，好不好，我们有学员啊会问到说P2怎么考，那么经过被偏僻虐过之后的学员，考P图就很舒服了，第一呢我们考过偏僻的学员呢，不需要考偏P图的基础级。

它的基础级是35，75道题，单选题对35道就过偏僻，很神秘，不给你打分是吧，2007年之前的PP考试是打分的，结果呢，这个中国大陆地区的这个考试成绩太高了，分太高，因为中国人太会考试了，大家懂的啊。

大家都懂的，后来2007年之后就不公布分数了，只有过与不过的定性结果啊，或者几A啊，及六从6P到5A到到3A的一个定性结果了，不公布分数了，但是P2还是公布分数的，但是剧透的基础值是75道单选题。

然后35道题就过，然后呢就嗯就那个什么了，不需要考基础题，直接考从业级，从业级呢是一道案例模拟题，然后八一个案例八道大题80分啊，考过这个44分就算过，所以他给你打分的啊，考批注是打分的嗯。

开卷考试可以带着他的教材去考试的啊，所以通过率没有问题，但是嗯这就是学员更问，更问到说P图和偏僻的主要区别，就是偏批告诉你的是知识点唉，你要做进度管理，成本管理，你得有一个进度进化。

你得有一个呃是范围管理计划，沟通管理计划，但这个计划唉，这个计划怎么说呢，长什么样，他没告诉你，那么PPP2和PP的主要区别就是，p two是一个实践性的，他先告诉你，你要管好一个项目。

你得建立什么原则，这个原则1234567，然后你得管七个主题哎，商业论证主题，进度成本质量风险的主题对吧，你得搭建一个团队，这个团队怎么搭建，这些人具备什么角色，然后你按七个流程去管项目，项目准备流程。

项目的启动流程，我们讲到了PPP告诉你，你要项目要写个项目章程，然后启动项目，那就这么简单吗，不是的，他有个项目启动流程，这个流程的输入，这个流程的输出，而且这个项管理委员会项目经理，项目小组经理。

项目项目支持，项目保证在这个流程里起什么作用，他都给你写的一清二楚，这个流程上输出什么，有什么活动，有什么行动唉，需要一个什么工作环境，他都告诉你，而且这本书的后面啊，一共273页的一本书。

然后203页开始全部是模板啊，你看还有大量的这种什么图表啊，每一页都是有大量的这种图表的，大家看一下它的每一张都是以图表为主，这个工作是怎么干的，他给你分的特别清晰，所以他更强调的是这种叫什么实践啊。

实践能力，那么有人说KETO更适合哪一种组织结构，那么实际上对于我们来说，我们的一个建议是什么呢，就是嗯没有哪一个组织结构完全用pp，也没有哪一个组织结构完全用p two，你就包括作为啊。

作为这个这个什么呢，他都用的是什么，他都用用的是这个这个加了pp，加上P图的方法来写出来的，那么我们能做的是什么，就是我们有一大桶水，我们有一个大的工具箱，这个工具箱里有P2的方法，有偏僻的方法。

有敏捷的方法，有NPPP的方法，有软考的方法对吧，然后我们用的时候就舀一瓢水出来，我们用的时候就拿一个工具出来，我们单点应用它会更好，这是我认为的啊，嗯课件的电子版就不分享了。

其实我讲的都是我们的教材里的内容，偏僻里你们都学过了P2，如果有机会可以学，如果大家现在啊就是我们我听说啊，就是我们的考过在清晖考过偏僻的学员，报批注都是有优惠价的，优惠多少，我不知道。

这是我们的这个总教务长跟我说的，因为我今天要讲的课，他突然告诉我了，我也把这个信息传递给大家啊，叫做什么呢，叫做成功的项目管理方法论，看一下能看到吗，成功的项目管理方法论啊。

那么这个我们说呢它叫project in control environment to，受控环境下的项目管理，受控环境下的项目管理，它叫成功的项目管理方法论嗯，所以他很自信啊，对自己。

那么你像这本书的作者，哈佛商业评论项目管理手册的这个作者，罗德里格斯，他又担任过法国巴黎银行的首席项目观，史克医药的这个什么呢，史克医药的这个嗯首席项目关，那么那些欧洲的公司。

我们说大部分情况下都用的是什么，用的是我们的这个英国的项目模拟体系，8月份开课，昨天我有个学员，我自己的偏僻班上的学员，周二跟我聊完之后，很开心的说，6月7月好好休息一下，8月份开始学我们的P图好不好。

上四天课开卷考试，而且是预约嗯，考完了学完就马上能预约，有学员就是因为是开卷考试嘛，所以他有学员今天上完课，第二天就预约了，第二天就预约考试，就拿到证书了，看看大家还有什么问题，有什么问题都可以提出来。

我们把pp叫以偏见，我自己说的师父叫屠龙刀啊，培训费和考试费咨询我们的班主任啊，这个有优惠，我们轻微的学员都有优惠的，好看看大家还有什么问题，偏僻实战课啊，有啊，我我之前我我前两天刚讲过一个。

你也可以咨询咨询我们的小班班主任啊，我每个月都有啊，我们那个偏僻的这个实战课，有这种，我我线上就有，我刚讲完这个项目经理与PO的相爱相杀，56月份没有实战课，我7月份还有的。

7月份没学过PP也可以考P图，没考过偏to也会考成人P，什么叫没有偏僻，刻精彩，他们体系不一样啊，模式不一样，管理机制不一样，偏僻的软技巧课程和实战课都是有的啊，都是有的，太灵活了，指的是什么。

我没太理解好，看看大家还有什么问题可以填写我们的问卷啊，A必须选，因为你开卷，你以为答案就在你就能找得到啊，你连你如果不学，你都找不到那个词，你不懂他的意思呀，而且你你两个小时考试，他是两个小时考试啊。

你都不知道这句话在这书上哪哪个地方，而且开卷也不是只靠让你抄写定义的呀，他让你做案例分析，案例分析基于你的知识理念呀，哎呀我想问一下大家，你们曾经啊不是的啊，pm m8的是美国的这个P2学的是英国的啊。

对线上考试不抽象，他都明确告诉你了，这个人要干什么职责，他的那本书的附录里都把模板给你了，他怎么叫，他怎么能抽象了，他不抽象，它更具象啊，它更具体嗯，是英国的项目管理体系。

所以它不是美国的项目管理协会去发生的啊，其实在大学里头啊，开卷考试你们不觉得更难吗，反正我我读研究生的时候，我在香港，我们一听这本书是开卷考试，我们都很痛苦，反倒是闭卷考试可能还是客观性命题。

开卷考试是主观性的，但是我们P2没关系，我们P2是一道案例啊，80分一个大案例，80道题好，没关系啊，大家可以慢慢的去接受学习，认可度都挺高的，在我看来，都挺高的，你去应聘跟人讲，你有快速的证书。

可能他问你聊呢，可素从哪个角度去管理，你聊聊开了也挺好的啊，好感谢大家，看看大家有什么具体的问题可以咨询班主任，你可以这样来理解，但是我可以告诉你啊，他可是一点都不落后诶，就他的理念，如果你去上课。

我就告诉你他的理念什么，他的理念跟敏捷非常接近，不要太小看，其实p pp今天更新一下，明天更新一下，也没更新出什么东西来，比如采购管理，它六本六个版本，每个都不一样对吧，但是他没有什么新的东西。

它就是一个排列组合，你比如他把这个这个过程改进进化给删掉了，那确实这个东西就不应该存在吗，它是要存在的，就偏激的这种更新呀，价值和意义永不觉得有太大的变化，说实话，重要的是应用啊，重要的是应用。

任何一个道不远人，你说我们现在学的，我们现在的管理理念根本就没有超出春秋战国，没有超出古希腊，古印度，对不对，所以大家都有偏僻，但那就拼的是谁会用了是吧，大家都有pp，那你做个P图不就更牛了吗。

是不是啊，好不打扰大家休息了，明天还要工作，谢谢大家，感谢谢谢再见，我们下次课程再见啊，谢谢谢谢谢谢，好，希望有机会跟您一起来交流我们的P2好不好，如果感兴趣，可以跟8月份跟我们一起来学P图啊。

谢谢谢谢各位，辛苦各位。

如何应用PRINCE2体系的管理方法打造项目管理团队 - P9：pgmp考证指南 - 清晖在线学堂 - BV1F14y1d7ST

各位亲爱的小伙伴，大家好，我叫安宝，我是清辉PGMP22年零六期远程班的同学，很开心，在今年的3月份，以5A的成绩通过了PGMP考试，回想过去将近一年的学习过程，还是有很多的感想。

在此呢希望跟大家做个分享，期待会有抛砖引玉的效果，首先呢第一个问题，我们为什么要学习PGMP，那从我个人出发呢，我先后呢是在锂电行业的龙头企业，汽车行业，智能硬件行业工作过多年。

经历了大大小小的项目N多个嗯，从单个的项目管理来说，我觉得已经基本不具备这种挑战性了，但是唯一呢还有一种项目啊，让我感觉是有一点吃力的，那这种项目是什么呢，它是那种大型的复杂项目。

就是首先它可能涉及的时间周期是比较长的，比如说会有大概两到5年的时间，第二呢它的业务比较复杂，还有多种的因素，比如说呃有新材料的开发，有底层算法的开发，有产品的开发嗯，有产线的建设，投资运营。

然后他涉及的挑战也比较大，那开发团队他在全球各个地区，大家要用不同的语言，在不同的这个文化习惯下，一起来进行一个开发，然后这种项目往往还投资金额特别大，比如说投资了差差差差异。

那前前段时间大家都很关心的马里亚纳芯片，那这个呢它就典型的，至少是一个项目级或者多个项目级，它肯定不是单个项目，那对于这种大型的复杂的这个项目或者项目群，那我们怎么去管理它呢。

如果我们用单一的这个PPM，P的这个框架来进行管理，那肯定还是会觉得吃力对吧，我寻思着有没有更好的方法来进行管理呢，然后能够交付更好的成果呢，那带着这样的这个问题，在这样的这个驱动之下，我就了解到了。

在PMP之上，实际上还有一层叫做PGMP，他是项目集管理，那我们的项目集呢，它其实更倾向于向组织交付的是benefit，而不仅仅是一个成果，嗯说的更加直白一点，outcome呢它仅仅是一个结果。

成果它不是一个benefit，benefit呢它是多个成果，大家交互在一起，转化成了实际的收益和好处，我举个例子，你通过一个项目帮助企业提升了它的利润对吧，我今年赚了1000万，我通过我这个项目。

我可能赚到一个亿对吧，我市场份额从10%提升到30%，我的品牌更加受欢迎，那这个都是benefit，而项目及管理呢它比项目管理更多的，它是需要一个战略意识，他必须要能够理解公司的战略地图目标。

然后实施策略，项目及它其实就是战略落地的一种方式，那初步了解之后，我就觉得这大概是我要学习的一些领域了，他一定会丰富我的认知框架，帮助我进行螺旋上升，于是我就在网上开始寻找各种培训机构。

一开始呢也是非常的迷茫，因为批培训的机构太多了，我也不知道如何做选择呀，嗯也许是缘分所致，有一天呢我就无意之间进入到了一个呃直播间，刚好是清辉的陈正浩老师，他在进行直播，那在这个直播的过程中。

我就了解到陈老师呀，他是国内首批获得基金会，PGMP培训师资格的专业人士，且他呢在华为是有丰富的实战经验，所以呢基于这些嗯，我就在想这个大概率是错不了的，而清辉呢他是老牌的培训机构。

向来是以细致周到的服务而著称，嗯思考到这些维度，我就决定报名了，那本条视频呢先讲这么，为什么要学习PGMP这个问题，那下一条视频呢。

如何排列活动顺序（上） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1HA411C7QZ

那得到了过经过了这个呃过程之后呢，我们就来到了第三个过程，第三个过程叫做什么排列活动顺序啊，项目进度管理的第三个过程，排列活动顺序，规划过程组啊，那我们先来再举一个例子来说一下这个事情啊。

为什么要对它进行顺序的一个排列，顺序的一个排列，我们说做事情啊都有一定的先后的顺序是吧，比如说我刚才我举的那个例子，泡茶嗯，泡茶好，一般来说我们有几种是这个这个这个过程啊，这个这个叫做顺序。

首先第一我可以拿拿出茶叶是吧，第二呢洗茶盘，茶盘很久没用了，我要洗一下诶，洗茶盘，第三呢我开始什么呀，进行烧水，水开了之后，我就开始什么呀，泡茶啊，好我们这边说拿茶叶需要一分钟。

洗这个茶盘我需要三分钟嗯，烧水我需要五分钟啊，泡茶呢我可能需要两分钟好吧，那么最终你得到的是一杯可以喝的茶，那么如果按照这样的顺序下来啊，大家看这样的顺序下来，你几分钟1+459。

你11分钟之后是可以喝到，喝早茶，你得到的可交付成果，但是呢如果我们按照第二下面这种方法来，我一开始我先烧水诶，烧水的过程当中呢，我就做两件事啊，拿茶叶同时洗茶盘，这个烧水啊，烧水同时这三个是同时开。

同时开始的啊，这边也一方面这个这个不能写在这啊，这个应该写在这是这三个事情呢，我一边在烧水的时候，让一边来进行哈，然后呢大家看烧水呢需要五分钟对吧，那你洗茶叶，你水放着让它烧，你就不用管了嘛。

你就可以去洗茶盘，对不对，三分钟是吧，完了这个茶叶完了之后呢，希望需要一分钟好，那你这三个活动呢，这两个活动在这五分钟里面就完成了，等于说你水一烧开，你就可以直接的什么呀泡茶啦，对不对啊，泡茶了两分钟。

那这样完之后呢，你等于是怎么样啊，等于这五分钟加上两分钟，等于说啥，七分钟你就可以喝到一杯茶了，是不是这样，是不是这个道理对吧，那所以说你看排列活动顺序啊，对于项目的进度嗯，影响还是挺大的。

是不是还是挺大的啊，所以我们要对活动进行一个顺序的一个排列，顺序的排列，那么它就是识别和记录项目，活动之间的关系的过程，它的作用是定义工作之间的逻辑关系，这里面的工作跟活动是同样的意思啊。

大家要明白活动跟工作一直一样啊，以便在既定的所有项目制约因素下，获得最高的效率，你看我们在这个过程当中就是要效率啊，比如说我们对于做做我们的泡茶是个小项目，那如果说对于做其他的这种大项目啊。

因为做做做工程还是做信息化项目，还是做金融项目或者是个广告项目对吧，他的逻辑关系就非常重要了啊，尤其是说比如说装修啊，很多人说装修呃，要急着要要要要搬家嘛哈假如是要搬家好吗，好他会怎么样呢。

办公室要装修，急着要办办公室，那么我们之间的逻辑关系就很重要了，你是把所有的事情全做好呢，然后再开始买家具，然后再雇那个还是怎么样，或者说你可以调整一下啊，装修地板硬化完之后啊，墙面做好之后。

我就可以开始进家具是吧，一个是活动是可以并行的，那这样我们的效率就会得到很大的一个提高啊，这就是这个过程的一个作用，那么在这个过程当中，我们还要输入哪些东西啊，要输入哪些东西啊，我们刚才有讲过了。

进度管理计划是吧，肯定是要的，你怎么来衡量进度的，第二范围基准也是要输入进去的，还要拿到上一个过程的几个输入的文件，叫什么呀，活动清单，活动属性，里程碑清单，假设日志你拿过来哎。

然后呢我们通过这些方法啊，所以这个过程最重要的是，掌握这些工具跟技术啊，比较重要，好吧，来首先我们第一个要讲到的是颈前关系绘图法，叫pdm，那么这个一定是确保大家都要掌握的啊，不难啊，很很很简单。

我觉得大家可能现在都会画啊，这个是一定要掌握的啊，因为在考试的过程当中呢，他不会叫你画图，但是呢他会需要你通过画图，去找出一些活动之间的逻辑关系，比如找关键路径啊啊啊推算他们的这个什么。

这个这个叫叫叫总浮动时间啊，总时差呀或者自由浮动时差呀，那你就必须要有这掌握这个绘图方法也很简单，这个这个绘图方法很简单啊，我们可以简单说一下啊，如果大家明白了，我们这里面只要掌握一种。

他这边说了好多种啊，有一种叫单代号网络图是吧啊，也有这种叫双代号网络图啊，它叫什么呀，叫p dm节点法a o n啊，也叫间线图啊，a o n间线图箭头跟线啊两个连在一起，间线图。

那么它的一个继续的伏画法是这样子的，一开始呢我们会先项目的项目开始，这边我们先画一个框是吧，项目从这里开始，然后呢，最终这笔项目在这里什么呀，结束啊，我们这个等会结束的时候再画项目，一开始啊。

假如说项目一开始我们先做一个活动，叫a啊，我们也用框给它画起来啊，这是线，这是剑a，做完呢我要做，c嗯这两个，bc做完我可以做什么，d做完我又做另外两个啊，比如说e，f，ef做完做多少，做句句。

做完项目结束啊，那这就是一个最简单的单代号网络图啊，然后呢等一下我们马上会讲到a活动跟b活动，a活动跟c活动之间，或者b活动跟d活动，d活动跟c活动之间呢，它们有一个关系，我们正是基于这种关系啊。

或者是逻辑的关系，我们能画出这样的一个界线图，或者叫单代号网络图，他们的关系有哪几种呢，第一种叫做什么呀，紧前活动啊，紧前活动也就是在路径当中呢，排在非开始活动前面的活动啊。

这句话非开始活动开始活动在这对不对啊，那非一开始活动，就是这个这个跟这个都叫做紧前活动，那么紧前紧后它是相对于相对来讲的啊，比如说a和b a相对于b来说就是它的什么呀，紧前活动是吧。

紧前紧挨着它的前面的活动啊，那么今后活动呢也就是说在某个活动之后，相对于a跟b来讲啊，b是他的紧后活动，所以紧前紧后它是相对的概念啊，相对概念，那这种相对呢并不一定是什么呀，并不一定是叫做什么呀。

一对一个一个活动对应一个活动，比如说我们看这张图对吧，相对于这个这个我们说h这个活动来说，它是c和f的什么呀，还有i的紧前活动，对不对，紧前活动是不是相对于他们来说，是他的金钱活动，那么另外也是一样。

或者说我们可以这么拍h的紧后活动，它其实就有三个紧后的活动，k的紧后活动有i和l是吧，所以紧前紧后看，它反映了之间的逻辑连接关系啊，表示实施活动的顺序谁先谁后，谁先谁后嗯，那么除了首尾两项。

每个活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动，跟紧投活动啊，所以大家记住，除了a h k和这个e他们是首尾的啊，其他每一个活动都有一个啊，跟我这刚才画的这张图也是一样，除了a跟g之外啊。

每一个活动都有他的颈前活动跟紧后活动啊，所以这个叫建线图啊。

大家要掌握啊，很简单，应该是非常简单，紧前活动跟进活动，这个非常好理解啊，都能理解啊，好，那么活动与活动之间呢，他们通常有几种的逻辑关系啊，有几种的逻辑关系啊，一般来说我们说有四种啊。

我们用界限来表示啊，用头尾来表示啊，比如说这个是活动的开始啊，这个是活动的结束好吧，这个是活动的开始之后，就再把这个框的前面这一点点叫做开始，这个后面的叫结束，那么有哪哪四种逻辑关系呢。

第一种我们管它叫a活动完成，b活动开始，也就是从完成到开始，英文呢我们用finish star是吧，fs也叫fs的关系啊，前一个活动结束，后一个活动才能开始啊，那这种关系大家举个例子很多是吧。

比如说我们这个，生活当中大多数的例子都是属于fs啊，比如说我只有是吧，做好了饭啊，只是做饭菜结束了啊，我才能开始吃饭啊，饭做好了结束了，我才能开始吃饭啊，那么在工程当中呢。

我只有把所有的代码全部的编完了，我才能开始进行测试啊，这就是fs啊，我只有把地板砖全部铺好了，我才能开始进行，其他的，就是下一个领域的墙面的这个这个粉刷，就是fs，那么第二种呢，你看从开始到开始是吧。

第一个活动开始，下一个活动也就开始是吧，都在前面这个关系叫s，比如说今天开始上直播课啊，我上直播课，我上课啊，然后呢大家是听课是吧，一开始大家也就跟着就开始两个活动，这个活动开始这个活动就开始。

比如现在大家在上课是吧，然后另外一种呢就是这个活动结束，下一个活动也就结束对吧，下个活动也就结束啊，那也也很好理解，我下课大家也就跟着下课是吧，啊我下课跟着下课，就是从上个活动完成下一个活动。

另一个活动呢也跟着完成，叫完成到完成，那么这种还有一种呢叫上个活动开始，下一个活动就结束，另一个活动就结束啊，那这种是怎么样呢，比如说我现在也是在上课是吧，我还没开始上课的时候啊，大家呢都在刷抖音好吧。

大家都在刷抖音，刷抖音啊，我还没上课，大家都在刷抖音，没问题，但是呢我上课一开始，那么你的刷抖音这个动作就要什么呀，就要停止了，对不对，就要停了，就要放下手机了，开始来听课了，这是从我开始到完成啊。

所以呢有这四种逻辑关系，大家记住fs啊，s s，f f还有一个是什么sf啊，那里面我们说最常用到的啊，其他的大家掌握一下，最好最常用到的就是这个fs的关系啊，前一个活动开始，前一个活动结束。

后一个活动才能开始，我们在项目当中用到的最多的是这样的。

如何排列活动顺序（下） - P1 - 项目管理陈老师 - BV1DY411D77N

刚才我们说了活动顺序之间的几种关系啊，几种关系，这个呢是从他们的先后顺序逻辑上来确定，我们可以有四种的关系，那么这个呢也是我们颈前关系，绘图法的一个根据啊，只要我们知道了这几个活动或者活动。

活动之间的逻辑关系之后呢，我们就可以依据这个关系来划出这个p dm。

画出我们的建线图啊，那另外呢我们说活动排列顺序，还有一个工具跟技术呢叫确定和整合，依赖关系啊，依赖关系就是活动与活动之间，除了有这种先后的顺序之后之外呢，它其实还有一些依赖的关系啊。

这里面我们可以几个来来划分，一种呢叫强依赖关系，一种呢叫选择性依赖关系，什么叫强制性依赖关系呢，或者是强依赖关系呢，就是法律或合同要求，或工作内在性质决定的依赖关系啊，我们团队是没有办法去违反的。

比如说我们在工程项目里面，一定法律要求你一定要获得施工许可证，你才可以开始动工，那这个呢就是一个强制性依赖关系，培训机构，校外培训机构，你一定要取得办学许可证，你才能进行培训的工作啊。

这是叫做法律或者是规定要求的啊，你不能违反，还有呢有一些属于我们叫做什么呀，叫做事物的规律本身就是这样的，比如说你一定要盖好这个二楼，二楼的板倒好了，你才可以进行三楼的这个施工对吧。

这是这是属于自然规律嘛，直接跳过二层，盖三层不可能啊，所以这种呢就叫做硬性依赖啊，或者强制性依赖，硬依赖关系，硬逻辑关系，那还有呢一种是什么呢，选择性依赖关系啊，也叫优选逻辑或者软逻辑关系。

也叫软性的依赖关系，那么它基于呢最佳的实践，或者基于某些特殊性质而采用，团队可以自由选择，比如我刚才说的泡茶对吧，没有人规定说不不能先烧水，然后再同时去干其他的事啊，没有人规定啊。

这是我多年之后好多年的泡茶经验里面，我总结出来的，可以这么干啊，比较省时间啊，那当然是可以啊，这种就叫选择性依赖关系，选择性依赖关系，比如说啊我们还可以说用在工作当中啊对吧，比如说我们经过实践。

觉得说这个代码呢啊，也可以一边写一边来做一些测试，一天做一些检查，在施工过程当中呢啊我可以啊，等这个这个花圃，比如说绿化还没开始做，我可以先把这些树木啊，苗圃的这种草皮我先确定好，先预定好，先备着啊。

接下来马上可以开始对吧，这种就叫选择性依赖关系啊，那么如果大家注意看，这里有一句一个提示，如果打算快速跟进，快速跟进，我们后面会讲到它是一个进度压缩的一个方法，当出现了进度延迟的时候呢。

我们可以采取快速跟进来啊，争取攻击，那么如果你打算采取快速跟进呢，应当审查相应的选择性依赖关系，就这几个关系，它是可以并行的啊，快速跟进其实就是一种任务的并行啊，比如说我们说有几种情况啊。

写书写小说你可以采取什么方式啊，你可以整本书写完了你才去交付，去出版对吧，当然你也可以用并行的，一边写，我还没构思好，后面的构思我不知道，一边连载一边写，一边连载一边写，是不是，这就叫做并行啊。

所以这个要考虑清楚，他们之间应该是选择性依赖关系，那我们从内部和外部呢还可以划分成为什么呀，外部依赖关系跟内部依赖关系啊，然后呢，外部依赖关系就指的是项目和项目之外，项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

团队是不可控的，受到外部的啊，内部依赖关系呢是活动项目之间的紧前关系啊，内部依赖关系，所以这两个有分内有分外，那么我们两两组合就可以形成什么，强制性外部关系，强制性内部关系。

选择性外部关系跟选择性内部关系啊，大家要理解，所以这个依赖关系啊，重点的是这种强制性跟选择性这两个概念，大家要清楚，要充分的理解就可以了啊，这部分也比较的简单，那么这里面还有一个我们在排列顺序的时候。

还要考虑到一个提前量跟滞后量的，这么一个概念，提前量跟之后量，他呢也是相对于紧前活动来说的啊，比如说a跟b两个活动是吧，那么假如这两个活动是什么呢，一个是什么呀，装修啊，房子另一个呢是搬家。

那么我们通常会说什么呀，比如说房子装修好了之后呢，我要给他空个几个月对吧，空个几个月，那么才来进行搬家，再搬进去是吧，那么这样也就是说相对于嗯b这个活动来说，a活动它又会有一个滞后量对吧。

你比如说空个三个月对吧，a完成了之后必须什么呀，a跟b是fs的关系是吧，装修完成我才能开始搬家，但是呢这中间我要空一段时间，咳咳才可以进行，所以呢我们就把它表述为fs什么加三fx加三。

对了这个就叫滞后量，那什么叫提前量呢，就相对于紧前活动啊，紧后活动可以提前的时间量，紧急活动可以提现，一样的也是这样的一个一个，例子啊，装修的例子，比如说这两个活动现在不叫做那个了。

不叫做装修跟搬家了啊，这两个叫做什么呢，我们可以把它叫呃，a活动啊，我们管它叫装修也还是一样啊，b活动呢叫买家具好不买家具，买家具，那我们说装修这个活动呢啊他跟他也是你要一，一般来说来说f装修完了。

你才开始买家具嘛，但是呢我们装修还没结束啊，在装修的后期啊，其实什么地板啊，什么东西都做好了，而买家具这个动作我可以提前做哦，比如说提前一个月或者提前多少天，我就可以把家具买了放进去。

那么这个我们就表示叫提前量，fs什么呀，我们可以减一或者是怎么样啊，所以这就叫提前量跟滞后量啊，又好比说嗯我们可以什么还有什么什么例子，可以说是说是提前的呢，比如我刚才说的工程项目是吧。

你在一边封顶的时候对吧，比如说你建花圃啊，建花圃买绿化是吧，你可以先把这个事情提到前面来做啊，那就相对来讲争取了相应的时间啊，那比如说还有一个叫我们说在一些领域里面，有一个工作呢叫写稿。

另一个呢叫什么呀，校对是吧，就校对，那么写稿按理说写完了我才能叫对吗，但是呢你这个写稿写一半的时候，我这个校对是不是可以就开始一边校对了，对不对，那这也是说相对于这个活动我可以提前啊。

比如说我这个写这个需要花两周啊，那你校对你可以提前，比如我写到了一定的程度，比如提前哎，就应该用剪啊，应该用剪，提前三天你就可以来校对了啊，那么滞后量也还有另外一个例子，比如说你这个做地板啊，铺了地板。

盗版完之后，完了之后要铺上瓷砖是吧，也是两个活动，那么你盗版结束之后，能不能马上进行铺瓷砖呢，不行啊，你要等它水泥干了之后才可以复制砖，所以呢下一个活动开始的时候，你可能还要再等个什么呀。

至少等个三天的时间啊，完了之后你才能进行b活动，所以这就叫滞后量啊，所以这两个概念大家要清楚一下，那么提前量和滞后量的使用呢，不能代替逻辑关系啊，活动持续时间的估算中呢，呃不包含任何的提前量跟滞后量。

你这个不要把它持续时间，比如这个活动啊啊你说装修我需要装修三个月，然后亮要亮三个月，你能说我装修这个活动要做六个月吗，不能这么算啊，你说这个工期需要六个月对吧，那可以啊，你中间连连量的时间算进去。

但是你不能说我装修这个活动干了六个月啊，那就不对了，他只干了三个月啊，好这个是提前量跟滞后量，另外呢我们最终要输出，在这个过程中要输出一个图，叫项目的网络进度图啊，或者叫进度网络图。

它里面显示了多个路径的汇聚，汇聚指的是很多个会在一起是吧，很多个会在一起汇聚成一个点，这叫有多个紧前活动的情况，还有一个呢叫路径的分支啊，分支啊，就比如说一个活动完了之后，他有多个什么呀，紧后活动。

这叫分支啊，那么带汇聚和分支的这种活动呢，受到多个活动的影响，能够影响，或者说能够影响多个活动，因此存在更大的风险啊，所以大家考虑，比如说我们举个简单的例子啊，举个简单例子。

我们这个几个小组啊要去参加一个活动啊，比如说慢跑活动，a组b组跟c组啊，我们一起去闯关是吧，最终呢我们要到达一个地方啊，从一个地方到达另外一个地方啊，然后呢活动的规则啊。

你们只有三组人马同时从这里到这里之后，你们的任务才算完成啊，这个活动，假如说这个活动是是是一个叫完成对吧，这个活动完成啊，完成取决于什么，取决于a组到了b组，到了c组也到了活动完成好。

那这个时候大家发现这个完成的或活动，是不是就不确定性比较多一点了啊，如果你说只是一对一啊，只是a到这边完成就可以了，我们就算完成大定之后，只要确定a没问题就行了。

但是a b c3 个必须同时你才能达到完成，那么说明你如a跟b做的很好，c做差了，那你这个活动完成的时间也就怎么样，也就会受到影响，就是汇聚，那分支也是一样啊，分支也是一样，比如说啊。

我们说这边必须等这个活动呢完了之后呢，我能接下去开三个活动啊，比如说这个活动是什么呀，运输我们的所有的物资啊，到这个点物资到位啊，这个活动完了之后呢，我同时分解一组二组三组啊，那好这个活动就很重要了。

物资假如没到位，接下来这三个活动同时没办法进行啊，活都活不下去了是吧，他们就没办法继续往下做其他的事情了。

所以这个叫做分支啊，在这种点上面通常就是什么呀，就会比较的有风险，会存在着更多的风险和这个也比较好理解啊。

如何控制项目成本 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1xT41197y9

好我们接下来来讲第四个过程啊，成本管理的第四个过程叫控制成本，控制成本它就属于监控过程组啊，属于监控过程组，那么我们说有了成本基准之后呢，我们等于就有了一把什么呀，衡量成本管理成本的尺子。

在控制成本这个过程当中，我们就是要拿着这把尺子去跟我们的实际绩效，成本的绩效去作为一个比对啊，看看有没有发生偏差啊，同时要对未来的一个绩效情况做出预测，所以大家学到这儿之后呢，可能就会有一点感觉对吧。

在监控过程中，在控制这个阶段呢，一定是做两件事情啊，第一件事情就是什么呀，就是监督，对吧，监督监督用的就是什么呢，用基准去跟实际绩效进行比对，对吧啊，然后呢发现了偏差，这个就叫做纠偏嗯，纠偏。

另外一个呢我们要利用这个技，对绩效的一个监督啊，我们要对未来进行一个预测，预测对吧，然后呢这是第一件事啊，第一件事涉及到纠偏的预测，第二件事呢，所谓的控制呢就是管理里面可能产生的什么呀，变更对吧。

对它的一个最新情况，我们要进行变更的一个控制，所以控制成本呢就是监督项目状态，已更新项目的成本管理，成本基准变更的这么一个过程，它的作用就是在整个过程当中呢，保持对成本基准的维护啊。

不要轻易的去破坏成本的基准啊，当然需要变更的时候，我们要对这个基准进行一个变更，在成本控制中，应重点分析资金支出与完成相应工作，之间的关系，这个也就是等一下我们要讲到的，增值管理的核心啊。

我们花了这个钱是不是完成了相应实际的工作，这个其实是最重要的，对吧啊，我们完头花了这个钱，如果完成了相应的工作，那说明我们的项目还是属于一个什么呀，正常的健康的一个状态，假如你资金支出很大。

但是呢花了钱又没事又没做，那这个说明项目就存在很大的问题了，所以我们要重点来看看，我们花了这个钱，是不是完成了相应的实际工作啊，这个是我们在成本控制当中，需要去把握的一个点啊。

那么有效控制成本的关键在于管理，经批准的成本基准啊，也就是说你如果说你不对成本基准进行一个，维护跟控制啊，需要加钱就加钱，需要用钱就用钱，需要增加就增加，那么你最终呢。

你的成本是得不到有效的一个控制的啊，有效的控制的他的输出输出，我们来看一下输入项目管理计划是吧，包含成本基准，成本管理计划，绩效测量基准等输入资金需求啊，包含我们的什么呀，预计的债务。

这是上一个过程的啊，上一个过程的输出是不是输出啊，而输出要进入这个过程的一个输出了，我们都需要数据或者另换另外一句话，在执行过程组当中产生的数据，我们都要放到监控过程组来进行一个什么呀。

统一的一个监控啊，包含了什么呀，项目状态的数据，哪些成本已经批准发生支付啊，或者是包含着哪些工作已经完成，哪些工作已经结束等等等等，这些都叫工作绩效数据啊，我们都要用到这个过程作为输入。

那么接下来我们就来讲这个项目成本管理里面，应该说最重要的一个工具啊，也可以说最重要的一个知识点啊，就叫做EVM正直正直正直的一个分析啊，政治的一个管理，首先这个正啊啊，我们可以管它叫什么呢。

管他叫我们先说挣钱，对不对，挣钱的意思是什么，赢得获得的一个意思，那么这里面说正值呢，大家看他的英文ERLAND啊，earned就是已获得的啊，已获得我们已经获得的这些价值，我们管它叫政治啊。

那么跟正直有相关的几个概念，大家一定要手机，首先第一个叫BACBAC啊，它代表了完工预算，也就是不考虑管理储备，我们可以管它这个东西叫什么呀，叫什么呀，计划成本啊，计划成本也叫完工预算，BACBAC啊。

就是我们整个整个过整个项目下来，需要的花多少钱，实际上是一个累计的一个过程，所以大家看这张图里面的这条线，它其实就是什么，就是BAC，那么我们知道我们的这个成本基准，它不但是一个汇总的数值。

它还分配到了什么呀，每一个点对吧，每一个点需要哎计划花费的价值，花费的这种资金，所以这个计划花费的计划需要产生的就叫做PV，叫计划价值啊，计划价值它是对应的是一个一个的点，BAC是整条汇总的曲线。

PV代表的是这一个一个的点，所有的PV，每一个点的PV汇总起来就得到了我们的什么呀，BAC啊，这是点和线的关系啊，这两者之间的一个关系啊，大家要明白，接下来就是EV，EV就是我们所谓的争执政治啊。

那么还有一个叫AC啊，AC就是实际的成本，我实际花费了多少钱，我计划花费多少钱，跟实际花多少钱不一样，比如我今天上街，我计划花100块钱，但是实际我只花了50块，唉，这就是PV跟AC和之间的一个差别。

那么简单来说呢，BAC就是成本基准了，一般不会变对吧，PV是到目前为止计划要做多少，EV指的是到目前为止已经做了多少，AC指的是到目前为止实际花了多少，所以从这个角度上来看。

大家明确正值他考察的是什么呀，它考察的是在项目的某个时间点，一定是这样的啊，时间点它并不是考察项目的整个的过程，它是在项目的某一个时间点找一个点，然后呢在这个点上面来看看我项目的绩效。

通过这个时间点的PVEV和AC这三个项目绩效，来看看项目目前所处的一个状态啊，这个是正值的核心啊，它并不是一个动态的考量，他只单纯针对某一个点啊，这个点可以是任意的啊，当然我们在实际过程当中呢。

可能说每周或者每半个月，每个月每季度都可以啊，你可以找一个点，然后呢来在这个点上面去考察PVEV跟AC，通过这三个数值，我们就能够来看出项目当前的进度，以及它的成本的一个状况是怎么样的。

那这个就是正直的一个最有用的一个价值啊。

如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P10：人人皆是项目经理 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ

啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊，啊啊啊。

啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

啧啧啧。

好各位同学啊，我们先来做一下测试，大家能不能看到ppt，能不能听到我的说话的声音，如果可以的话呢，请大家在那个留言区讨论区打一个111，三个幺看一看，好啊，我看到有人已经打111了，应该没有问题了啊。

那么我们呢就开始今天的我们的一个呃，大家的一个交流吧，我们来交流一下，就是我们现在这个呃就是越来越多，大家关心的啊一个管理就是呃项目管理啊，以及呢呃项目管理对于我们项目经理来说。

它是一个什么样的一个嗯模式啊，然后的话呢我经常会说项目管理呢，它是人人都是可以做项目经理的，我们今天呢主要就是来探讨一下这个问题，那首先介绍一下我自己啊，本人姓张，弓长张啊，叫张三文。

大家了解一下就可以了，我呢做了十多年的项目经理啊，做了10年的项目经理，然后呢做了8年的pmo的，从筹建到建设到管理啊这样的一个工作，然后呢至今为止呢也做了嗯，就是在做pm期间。

我就开始一边呢嗯做日常的项目管理的，项目治理啊，po是一个项目治理，然后的话呢呃同时呢也进行了，就是呃授课的这个活动，所以呢我大概也做了，有前前后后有做了10年的啊，职业讲师。

是专门的去宣传项目管理和项目管理的，这种文化的啊，你要简单的介绍一下，如果以后有兴趣的话呢，也是可以来听听我的一些实战的课程啊，听听我的一些沙盘的课程啊，大家可以来了解一下。

那么我们呢就今天进入我们的主题啊，大家呢如果有什么疑问呢，也可以在互动区啊跟我留言，因为我们这块儿呢啊就是可以互动一下啊，好那么我们就开始了啊，那么首先的话我们来看一看，今天我们在座各位来听。

今天讲的这个宣传的时候呢，到底是为了什么的，有的人呢他说我可能不是做的项目经理，但是的话呢我想做，我想知道我未来能做什么，我想做一些职业上的瓶颈的突破，寻找新的发展，可不可以呢，可以，项目经理呢。

是一个人人都可以去做的一个职业啊，每一个人在的业的生涯中呢，都可以去做一些项目啊，做一些项目呢进行一些项目管理，但是项目管理呢它是一种职业，但他有他自己独特的一套规则啊，在我们的企业当中呢。

它有它独有的应用和它应用的价值啊，所以的话呢我们可以去学习这一套方法，让大家未来呢突破我们职业瓶颈的一个发展，在我们的未来啊，啊项目管理呢，它将会是一个啊我们需要职场上的人，需要掌握的一个基本技能。

而不是一个专业技能，也就是我们每一个人，它其实都应该你知道项目管理，它到底有什么作用，能够干什么，我们每一个人，如果都能够具备项目管理的思维模式去干活，即使你不是做的项目，你做的是一个普普通通的事情。

如果你带着项目的思维去做事情，也会做得又快又好，所以呢它会对我们未来的职业的发展带来帮助，那么有的人说我不是项目经理，但是我希望有一个好的方法，能够帮我们把事情做得又快又好，项目经理啊。

就是项目这个东西，你认为他是项目，它就是一个项目，但是呢如果是一个任务，一个事件能不能用项目管理的方式来做呢，是可以的，本人在做项目管理做了那么多年啊，所以我已经带着一个项目管理的思维，在做事情了啊。

我如果有谁请我来做一个工作的话呢，我一般会这样问他啊，我说哎呃，别人想让我帮忙做一件任务或做一件事情，不一定是一个项目，那么我会带着项目的思维去问他，我说你做这件事，你的目的是什么呀。

啊如果你要做好这件事，你大概什么时间想要啊，你这个事情你大概要做成什么样子呀，其实整个我刚才讲的这个东西，其实都跟项目管理有关，他是项目管理师，课知识领域当中涉及的一些领域。

但是我们在做任何任务的时候呢，都可以带着这个思路去跟人家交流，达成共识，最后能够把一些任务事情更快更好地做好，这也是一个非常有用的东西，那么最主要的我说很多在座的各位啊，我想问一问在座各位。

你们在座的人当中，有没有人现在就是做项目经理的啊，如果有的话，那我相信你们一定是带着很多的困惑啊，来听项目管理的，很多人都想知道项目管理到底能帮我做到什么，在项目管理的过程当中呢，遇到了很多的问题问题。

比如说进度延期了，我应该怎么办，遇到了大量的变更，我应该怎么办，客户反反复复的告诉我，这个东西我觉得做的还可以，但是呢呃我觉得你还有改进的空间，所以此时不愿意给你验收，是不是很多人就带有这样的一些疑惑。

就觉得项目管理呢，确实是不是一件特别好做的事情，所以我们今天呢在后面就开始剖析一下，我们的项目管理到底是一个什么东西，项目它到底是一个东西，我们可以呢带着这个问题一起来看一看。

项目管理的整个体系和学习好了，顺便想问一下在座各位啊，你们的有谁现在正在做项目，如果是在正在做项目的话，那就给我打一个六啊，让我看一看，我们在座各位有多少人是真正做项目的，有吗。

我们在这儿有多少是已经在做项目的，如果有的话呢，就给我打一个六啊，我可以看一下大家有多少人呢啊，是已经在做项目的，我们这一位是哎呀，好多啊都是同事啊啊我是呃以前也是做项目的。

做了10年的企业的咨询的一些项目啊，到落地啊，所以呢我和软件行业也是非常有关的，那么大家有很多人都是做项目的，肯定抱有很多的嗯想法，那么我们就来看一看，首先我们来看一看什么是项目。

项目呢是我们有一句话叫一切皆项目，我们造一个大桥，它是一个项目，我们开一个会议，那也是一个项目，我们做软件研发，它也是一个项目，其实你们可以不用想象的那么多，我们可以认为一个普通的工作当中的。

生活中也可以是项目，比如说结婚，结婚就是可以当一个项目做的，我至今为止保留着结婚的w b s啊，结婚呢他从一开始结婚前的筹备，到结婚的前一天到结婚的当天到结婚之后的啊，我们都有一个w b s。

所以的话结婚也可以当一个项目，然后我们的装修也可以当一个项目，旅游也可以当一个项目啊，我有的时候呢就忽悠我的儿子啊，因为我儿子年纪也比较大了啊，已经高中了啊，马上要考大学啊，我跟他说啊，我们要出去旅游。

比如说我跟他说去年的过年，我说我们要去哈尔滨旅游呃，呃老妈呢有五天的假期，几月几号到几月几号啊，在这个时间阶段里，我们一家三口费用呢是25000块钱，然后的话你来安排行程，其实这也叫项目管理。

所以大家都知道项目是由你来确定的，由你来决定使用和实施的，然后呢人人都可以做项目经理，我儿子呢就很起劲，他就去研究说啊，我的第一我在来回的机票应该是怎么样啊，我的第一天的行程在哪，我应该住在哪里啊。

我的冰雪大世界什么时候去啊，等等等等，他就帮你合理的去安排一下，所以这种东西都是项目啊，我们说一切皆项目，那么到底是什么是项目管理，什么是项目呢，我呢今天推荐的呢是我们美国的p m i组织。

去推提供的一套项目管理的体系，其实呢在整项目管理，项目和项目管理，它是一个舶来品，它不是一个啊我们中国人创造的，它是一个外国呃，国外舶来的一个产品，那么在这个世界上，市面上的现在比较流行的两套体系。

一套呢是美国人的pmi组织提供的项目管理体系，它是另一套商务体系，那么这两个商务体系里面呢，这两个项目的体系管理的体系里面呢，它呢是有一点区别的，美国人大家知道吗，美国人他的项目管理有一个什么样的特点。

我想问一下在座各位，大家觉得美国人是一个什么主义，大家有没有人知道，有没有人看过美国的一些电视电影，大家就知道美国是一个什么主义的国家啊，我希望大家能够跟我互动互动啊，来告诉我一下。

在讨论区和大家聊一聊天，我们的呃那个讨论呢稍微有一点点延迟啊，所以大家可以听一下啊，看看有没有人啊，大家都知道美国人到底是一个什么主义，有没有人知道，对对对，这个这个是看了我们现在疫情的情况，对不对。

但是有的人回答的是对的，叫个人英雄主义啊，爱自由这个是另一回事，爱自由不受拘束啊，这是他们的教育上的一个问题，我觉得嗯爱自由，每个人都有自由的天性啊，但是呢符合一定的规则还是很重要的。

他们有一个非常重要的就是个人英雄主义，他们里面有一个要求，就是任何一个事情呢，他都会有一个英雄出来，然后甚至可以拯救世界，所以呢项目管理呢他是一个比较难做的事情，所以他也觉得我需要一个英雄。

他认为的英雄是谁呢，就是项目经理，所以呢美国人的项目管理呢，它比较适合于项目经理能力的培养啊，所以呢我们就来讲美国人的这一套pm啊，pm i组织的这个项目的呃，项目管理体系，英国人呢是一个比较严谨的啊。

一个民族，他们呢是讲究的是组织啊，比较严谨哈，一说下去大家都没底了，自由主义，我们是看来最近看那个呃疫情，看的还是比较多的啊，那么确实啊就是这个是他们不好的地方，我们还是来学我们的项目管理。

项目管理的话呢对就是他有个人英雄主义式的，那么他呢对项目经理的能力提升是有帮助的，英国的prince to呢它比较严谨，它的主要是讲企业当中项目管理，它的组织架构是什么样的。

以及呢项目管理当中的每一个环节，它的步骤是什么样的，所以学prince to呢相对来说没有学我们的啊，美国的那个项目管理体系啊，来的好玩啊，来得精彩，所以呢而且呢对于个人能力的提升的话呢。

也确确实实是我们美国人的项目管理的体系呢，啊更加好一些，好了，我们来看一看什么是项目，项目呢有它自己的独特性啊，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，那么我们来看看它有什么样的特点。

第一个特点呢其实就是临时性，临时性的话呢嗯德国人是严谨，嗯那个英国人呢其实是带他也是严谨，但是他戴着一顶的古板啊，他是就是就是说他是讲究比较严密的，一种组织的这种概念啊，好我们来看看项目的特点啊。

项目的第一个特点叫临时性，就是任何一个项目呢它都是有起点，有终点的，这是一个项目真正的非常重要的特点，是区别于我们日常管理的啊，是区别于日常管理的啊，如果是有跟pmp考试条件相关的话，我们的同学。

我们的老师可以回答一下啊，我继续我们今天讲的内容啊，那么项目呢它是具有临时性的，是表明它有起点，有终点，大家知道做项目的话，首先第一个大家就是奔着项目的终结而去的，我们要把项目做完完成实现项目的目标。

这个就是项目管理大家独特的一个点，就是临时性，临时性就是有起点，有终点，但是临时性并不代表这个项目的生命周期很短，比如项目的周期可能会很长，这个大桥呢它造建造的周期大概是8年多。

所以它也是一个很长的一个建造的周期，并且呢项目所创造的独特的产品和服务和成果，他们的使用周期的话呢，啊它呢也是什么呢，使用的抽签也是非常长的，所以临时行只代表了一个意思，项目是一定有终结的。

有时间概念的，这个就是临时性啊，这一点大家要了解一下，第二个呢项目呢，它生成的创造的产品具有独特性，大家知道什么叫独特性吗，独特性有很多种代表，第一个意思呢，它就是告诉大家。

这个产品它有可能是你从来没有做过的，比如说我是一个生产制造型企业，我在制造产品的过程当中，突然之间就发现说诶呃这个呃产产品非常好消，所以呢我的产线不够，因此我要增加一条生产线，打造一条新的生产线。

不是我们日常工作经常做的，它是一个独特的活动，可能你没有经验，所以独特性可能会造成什么呢，做这个项目的人可能是没有经验的独特性呢，还有一个什么代表呢，就是说每一个产品服务和成果，它都是有独有的需求的。

举个例子，我家前年装修，大家知道没有装修的话，即使我装修的风格差不多，但是每一个呃就是每一个呃就是主业主啊，他都会有自己独特的需要，所以就没有一个项目是完全能够一样的，独特性呢。

它就会带来一个很重要的东西，叫风险不确定性，也就是未来这个东西，我最终能不能实现是不确定的，比如说在我们的呃很多的里面有什么呢，有研发类的项目，大家知道吧啊项目管理为什么总是延期。

我待会儿回来告诉你们答案啊，那么独特性我们先把这个课先讲了啊，我们先把它的一个特性讲完，把这些特性讲完，你就知道项目它是一个什么东西啊，独特性呢它还有一个什么呢，就是你未必是成功的。

我给大家讲一个例子啊，就是两呃去年还是前年，前年有一个电影叫我不是药神，大家有没有人看过，在我不是药神里面，其实没有人是错的，包括把那个药卖得很贵的药厂，其实他本身也没有错，因为那种靶向性的癌症新药啊。

它的研发失败率高达70%到80，所以他好不容易研发出一个新药来，而且是成功的，他要把他以前的失败的成本，都要附加到他这个新药上，他才能把成本给挽回来，因为每一个企业它都是有它要生存的，它的生存。

也关系到他这个企业的下面的员工的生存，所以他本身也是没有错的，因此一个项目它可不可能成功，也是有风险的，所以的话呢项目是一个比较难做的，并且呢项目呢它还有一个特点叫渐进明细，什么叫渐进明细呢。

我们有的时候啊在做项目的时候，一开始我们对需求的理解啊，甚至我们的一些想法都有可能是不成熟的，所以呢在做项目的过程中，往往会不断的去增加一些项目的啊，一些需要，对不对啊，呃一些改变，这个呢就叫渐进明细。

我们经常有的时候开玩笑说一句话说呃，最怕的就是客户告诉我说，我不知道我想要什么，但是你给我的不是我要的，或者你给我的不是我喜欢的，我自己也说过这句话，前年我家装修的时候，我就跟设计师说啊。

我说我对颜色的搭配啊，实在是没法把握，掌握不了这个尺度啊，但是呢你刚才给我看的几个色彩的搭配呢，我都不喜欢啊，所以呢对于设计师来说，他也是蛮懵的啊，所以这个东西呢就需要在不断的磨合当中，和人的交流当中。

要把我们的需求，把我们的一些呃很重要的一些细节，都要渐渐的明确下来，这也是项目当中比较难做的，又给大家加了一条马，然后第四个是什么呢，是资源制约性啊，我们等会可以来看一下资源的约束啊。

那个什么叫资源的约束性呢，就是说大家知道每一个项目，他不可能告诉你说钱随便你花，人，随便你用时间随便你玩呃，随便你做到什么时间去，有没有这样没有，一般来说都是一些成本呢，怎么样非常少的。

然后时间呢非常紧急的一些任务，然后呢找你来做，所以呢项目天然它就是非常难的一件事情，再加上还有一个他什么呢，大家都会发现啊，在企业当中有很多的项目为什么要做，变成项目非常难做。

是因为它是用一个职能部门是没有办法完成的，如果啊我一个部门里面自己能完成的事情，其实我有的时候喜欢叫它是什么呢，我喜欢叫他的是呃，叫任务啊，一个部门他自己找两个人就能完成，轻轻松松的。

我觉得他任务就可以了，他可以不需要项目管理，但是你会发现现在的企业越来越多呢，一些任务非常的重大，它需要多个部门协作才能完成，甚至需要多种技术合在一起才能做完这个呢，所以呢任何的项目往往是一个跨职能。

跨部门，跨专业，跨技术的这么一个，大家要共同努力才能完成的工作啊，如果我们一两个人非常轻松，用一种比较简单的技能就能做完的，我们可以叫他任务小张啊，你来帮我做上一个that表，这个是不是很快。

这种东西可以不用项目管理，但是现在很多的事情都是需要大家由部门配合，多种技术完成，这个也是给项目难做的一个特点，因此曾经有很多人来跟我吐槽，因为我做pmo嘛，很多人跟我来吐槽，他说老师他说或者是领导。

他说我今天又被又接了一个项目，我又被埋啊，埋到坑里去了，然后我说你不要是你不要感叹了啊，坐下来我们聊一下啊，我说你想一下在你的职业生涯当中，你做过哪一个项目是好做的，但是仔细想想确实如此。

似乎没有什么项目是好做的啊，所以呢这就是项目，项目天然就是一件非常难做的事情，你要给你在很少的资源，很少的钱，很短的时间内让你完成一个非常重大的任务，所以才需要项目经理。

因此项目经理他本身就是一个能力非常强的，英雄的角色，要不我们要去学习这样的一套体系，用一套很好的方式，把别人认为不太能够完成的任务完成，这个东西才叫项目管理，所以呢我们说。

项目经理是一个久经考验的一个角色，好的项目经理是一个能力非常强的人，好我们再往下看一下，我们来看一看项目管理在企业中的一个发展，为什么现在越来越多的人来考项目管理，这样的一个嗯就是这样的一个职位啊。

就是获得来学习这样的一套体系，我们清灰呢1年每一次啊，每一次的就是那个p了项目管理pp的培训啊，一次开班都甚至可以开开到100多个班，也就是说越来越多的人在来学习项目管理，那么市场就是一种证明。

市场就会告诉你这个管理的趋势，那么我们来看一看现在的管理趋势，到底为什么需要项目管理，首先呢在原来一开始的时候呢，我们在企业当中呢，可能会有一些独立的任务或事件啊，这种独立的任务和事件呢是在部门内的。

比如说一个财务部门说哎呀，我现在要上一套那个会计电算化啊，然后呢找我下面的呃，一个员工出纳张三啊，你帮我去看一看这市面上有没有相应的软件啊，啊他一个部门，他自己的专业技术几乎就可以搞定。

最多就请i it部门帮他装台服务器了，那么这种可以独立完成的比较简单的，不需要多职能部门，不需要多种技术来做的呢，我们就叫它任务和事件，他能不能用项目管理的理念呢也是可以的，如果有的话呢。

他会更加高效的去做，那么没有呢，我也能够按照普通的方式慢慢的去做起来，那么但是随着企业在不断的发展，大家就会发现在企业当中呢有一些重要的任务，什么叫重要的任务呢，就是一件事情测量一下。

比如说企业要上一个全面的信息化建设，这个事情，然后老板找了，比如说办公室主任，他说哎张三啊，这里有一个很重要的任务啊，我交给你了，你去找一个项目经理，把这个活给干了。

然后这个项目经理呢他垫了一下这个任务，他发现自己一个人搞不定啊，他在公司里要有各个部门一起配合，大家都在讨论需求，都要去参加，他才能做好，但这个时候举个例子，到了月底的时候，他希望财务人员说，哎赶紧啊。

你来帮我呃，在那个我们的信息系统上去录入数据，财务部门的人说，不好意思啊，月底了，我要做三张报表，我要交报表的，我要做凭证的，所以大家就会发现，每一个部门呢他都有他自己独有的目标和任务。

部门之间的目标并不统一，所以呢就容易产生冲突，并且呢资源也就这么一点，所以呢如果你用了别人就没有，因此就会发生了资源的冲突，因此呢这个时候大家就会发现，需要一套管理的方式，这个管理的方式呢叫项目管理。

项目管理呢它是一套良好的良好的方法论，今天呢我会把这个这套方法论的大致的框架，跟大家介绍一下，也就是说要通过一套好的方法，能够把各个部门凝聚在一起，大家共同心甘情愿，有意愿的去把这个项目呢能够做起来。

他从项目的启动到项目的计划，到执行到最后的结束收尾，其实他都是有很多方法的啊，然后呢希望呢把这个项目做得怎么样呢，叫多快好省啊，多快好省的其实是项目管理，当中非常重要的一个四个制约因素多是什么呢。

多就是范围啊，我到底做哪些东西，快是什么呢，快呢是时间啊，我要在多少时间内把这个活干好好，就是质量，大家要知道所有的东西它都有质量标准的啊，如果质量不合格，所有的火其实都白做省，那就是什么成本。

我要花尽可能少的钱，把这件事情安安好好的做起来，所以呢它就形成了项目管理的这套体系啊，因此呢在企业当中就开始，逐个逐个的引进了项目管理，但在这个时候呢，企业中的项目呢依然还是比较零星的。

那么随着现在的现代社会的发展，我们说在原来的是工业化时代，工业化时代追求的是质量和公司的呃，制造啊，或者各方面的公司规模，但是现在是一个什么时代呢，现在是一个信息化时代，信息化时代的话呢。

它的变化呢非常的快，而外部的环境是在千变万化之中，所以的话呢我们呢就引入了一个概念，叫项目的化管理，什么叫项目化管理呢，项目化管理是源自于美i p m啊，他提出的一个概念啊。

他就是把企业中所有可以用来当项目的事情呢，都用项目的管理方式来进行管理，它呢是有一个渊源的，大概在9394年的时候，ibm嘛曾经发生过严重的亏损事件，在那个时代呢，ibm呢不是像现在一样是做咨询的。

当年他们也是高科技企业，他们做的是笔记本电脑，那么后面呢他把这个笔记本电脑的这个业务，是打包卖给了联想，所以在当时他们也属于高科技的业务，但是呢由于经营的问题呢，他们在产生了暂时的亏损。

这个时候呢他们都做了一个大的战略改革，请了一个新的ceo叫郭士纳，那个郭士纳呢也是一个蛮好玩的人，他们是美国的啊，一个呃就是实知名的食品公司的ceo，然后呢就调到了一个高科技公司来做ceo。

所以当时很多人都不看好，他，都说一个卖糖果的，现在来做高科技产业，唉呀肯定做不好啊，但是呢波斯纳呢他比较有利啊，就是他呢比非常的厉害，他们在ibm企业当中做了两件事，第一个是在研建一个研发的这种体系。

这个呢不是我们今天研究的重点，也不是我的研究的重点啊，所以呢我也就不说了，他第二件做的事情，就是把企业当中能够做项目管理的，全部进行项目化，就是把企业当中我可以用来做项目的东西。

都用项目化的管理方式来做，那么把企业中方方面面的东西，不断的出现新的项目来进行管理，最后呢在几年之内就扭亏为盈了，因此大家就会发现，项目管理它一定有它独特的地方，否则他怎么能够做到啊。

我这么快的就扭亏为盈，那么项目管理它真正的好的地方在哪里，我们先把项目管理它真正的价值所在啊，希望能够跟大家讲清楚，那么要讲这个呢，我们首先要来看一看，第一个被称之为是项目的世界，就这个东西好。

我想问一下在座各位，大家知道在这个世界上，第一个被称之为是真正被称之为项目的事情，是一个什么样的世界啊，大家可以看一看，看到这幅图，大家有没有人能够给出我答案啊，第一个被称之为项目的事件是哪一个。

看到这幅图，应该有人能够知道，有人知道吗，原子弹对，是的是一个原子弹研发的项目，它叫什么，它是叫一个什么什么计划，清淡不是清淡，对对对对对啊，这个这位同学啊，这个躺在田野中的同学，确实啊说的是对的。

叫曼哈顿计划，曼哈顿计划呢是有它的背景的，贝尔曼哈顿计划呢是指美国人研究原子弹，他研究出来以后呢，在日本的广岛长崎丢了两颗，这两颗原子弹，就这么一个事情，那么这个呢是有背景的，当时的话呢在呃当时的话呢。

在呃就是第二次世界大战的时候，有两个国家同时在研究原子弹，一个呢是美国，第二个呢是德国，而且德国比美国更早地进行了原子弹的研，究和研发，但是最后美国先研究出来，大家知道为什么吗，他有两个原因。

鸟蛋计划啊，曼哈顿计划啊，鸟蛋几骂他们计划啊，好为什么呢，它有两个原因，第一是在曼哈顿计划里面呢，它是真正实实的啊，使用了项目管理的方式来做到了，打破了大家所有的一个局面，当时这个项目前前后后。

大概有近十几万的人参加，其中呢竟有近2万个科学家在这其中，他们通过项目管理的这种方式啊，整合了方方面面的技术，各种各样的人才啊，然后呢，把这样的一个项目快速高效的浮现了起来，就是这么一个啊。

这么样的一个事件啊，呃德国为什么会研究的慢呢，第一个就是他在做事上，项目管理的方法上啊，他是没有美国那么好，第二其实还有一个原因，因为我们做任何事情的分析啊，他不能光光看事儿。

还有看一个很重要的东西是什么呢，是人当时德国在干什么，德国在屠杀屠杀谁，屠杀的是犹太人，但是呢犹太人是非常聪明的一个民族啊，所以呢他们的很多人，这个科学家就逃到了美国去。

所以在天时地利人和的一个情况之下，对啊，天天时地利人和的一些情况之下呢，啊你们怎么就经引引申到华为研发芯片的计划，啥的哈，对项目管理呢我们是可以拿来用的一个工具啊，那我们先来讲。

所以呃这个计划就告诉我们，项目管理有一个什么样的独特的东西呢，那就是它的一个特性啊，我这边这个字没写，我帮大家来写一下啊，用什么性呢，叫高效项目管理师，可以促进任何一个事情高效完成的一个方式。

项目呢可以打破企业当中的部门壁垒啊，啊然后呢，集中大家的力量一起来完成一件任务的，所以它有一个很重要的特点叫目标性很强，目标性和价值导向呢是非常强的，我待会给大家呢啊来讲一个这样的，我真实的一个案例啊。

来告诉大家，那么所以呢现在很多中国企业，他为什么要纷纷的去选用项目管理，那是因为现在这个世界啊它的变化是非常迅速，非常快的，所以呢为了应对外面的变化，我们的所有的事情都必须要高效的完成，能够迅速的应变。

因此项目管理就得到了我们项目管理者，管理层的一个重视，所以一个人人都是项目经理的时代呢就来到了，那么项目经理第一个是高校，二个是要干嘛呢，任务呢是为了满足公司的战略，大家想一下公司的战略是什么。

通俗一点讲，大家想一想它是什么东西，它其实就是要能够获得收益，能够让企业能够在长期的运营当中，能够良性生存的这么样的一个情况，所以呢这个事呢，就是所以我们合起来称叫什么呢，项目管理叫高效的获得商业价值。

或者叫高效的收益赚钱啊，我们再再再无聊一点，那么这到底是个什么样呢，我来跟大家讲一个故事啊，我大概在嗯，大概在10年11年的这个时间节点，我曾经去参加过一个华东区的一个，项目管理的一个论坛。

在那个论坛上呢，我边上就坐了一个人，这个人呢是一个企业家，他做的是一个什么样的行业呢，他做的是一个呃就是服装加工企业，大家知道服装加工企业，它有一个就是他的那个，大家有时候不太会去理解它。

因为它比较low，它是一个劳动密集型的企业，所以很多人都想不明白，为什么服装加工企业的人来听项目管理，我也觉得很奇怪，所以我就跟他聊天啊，他就告诉我，他说他想寻求突破，那么我就跟他在聊的过程中，我说啊。

现在呢因为我们中国的人力成本在不断的增加，是不是因为这样的话，所以国外的订单越来越少了啊，我们那个服装加工企业的那个生存啊，是遇到了困难，结果他说你不了解我这个行业啊。

他说其实在我的这个服装加工的这个行业啊，有很多订单，但是我们很多的服装加工企业不敢接这个订单，我说why为什么呢，然后我们就把他的那个服装加工的，一个生产线啊，就是那个生命线生命周期就给拉出来了。

他的那个服装加工企业呢，它是有前面的接单，然后再是什么设计，然后呢打样啊，然后再是什么呢，呃呃打样，然后再是那个是生产或生产或委外，然后呢在呃就是那个运输发货，就这样的一个过程，他说那我不敢接订单。

是因为我来不及完成这些订单，大家知道服装企业它的赚钱的，那个盈利点在哪里吗，就是我今天不问大家啊，因为这个互动呢大家就是时间会等的比较久啊，其实服装企业不是服装加工企业。

他们的事就是那个市场的占有和竞争能力，就在于时间，他们要快速地推出各种新的服装，当然如果在座各位有女孩子的话，就会应该懂，因为新产品的服装是不是卖的特别贵啊，一件服装可以卖几百块钱，上千块钱。

但是一旦过期了以后怎么样，它的价格会迅速的下降，是不是这样子，所以呢服装加工企业呢他们对时间的要求，服装企业对时间的要求很高，因此他留给服装加工企业的时间也很短。

所以呢很多服装加工企业就在那里望单兴叹啊，他们会说哎呀我想接的，而且越是时间紧张的项目，它的肉就越厚，就利润就越大，但是他们不敢接，他们接不下来，然后呢我想问一下在座各位。

刚才我把那个生命周期罗列了以后，大家帮我想一想，在这个生命周期当中，最最耽误时间的是哪一个环节，有没有人知道，嗯如果放啊那个信号差的话呢，那你们就刷新一下啊，我想问一下服装加工企业，从它的订单啊。

从他的订单，然后到它的设计，然后到他的打样，然后到它的生产或者是委外，到它的运营运输，整个一个过程中，哪一个环节是最容易造成时间长了，大家有没有想过很特别厉害，设计部门，因为设计部门的设计师啊。

他的目标说，我要生产一个我自认为很美的款式啊，这个款式市场上的人都会很很喜欢，并且他有的时候呢后面的人啊都急得要命，设计部门和其他部门的关系都不大好，有几个部门呢，恨死他了，第一个恨死他的部门是谁呢。

是打样部门，打烊是恨是恨得要命啊，本来呢你接这个订单，我帮你打个三五个样，三四个样也就可以了，结果呢你这边改改，那边改改移动弄得怎么样啊，就就是要打个17 八个样，你觉得他开心吗，不开心啊，他就不开心。

还有谁跟他关系也不好呢，那就是采购部门啊，采购部门的话呢，呃他会说如果你是一个大量的采购，那他很开心，虽然采购的那些微量采购，其实对于服装加工企业来说，并不并不花费多少成本，因为有的时候一些连辅料的呃。

厂商他有时候会送的啊，但是你要去找吧，花边什么样的啊，花边什么样的哦，然后那个呃就多少米纽扣30颗，你这么去采购，人家采购人员开不开心也不开心，生产部门更是恨死你，本来生产就很紧张。

你前面呢还在那里晃悠，在设计拼命的改设计稿，后面的生产部门呢就在那等着，又没有办法生产，所以这样的话呢就关系都特别的紧张，所以呢我们就可我就和这个呃就是老老板啊，老大啊，我们俩说我们来做一次改革。

我们做了一个什么样的改革呢，我们就做了一个订单项目化的改革，我们呢就说一个订单就是一个项目，谁来做项目经理，我们对应的网络应该还是可以的啊，有的人如果不好的话，那你就刷新一下，刷新一下才会好的。

你们已经谈到研究了预言阶段方案的验证啊，这个我还没说这儿呢啊，我们只是在说一些项目化的管理，以及项目到底好在哪里，来告诉我谁能够做项目经理，如果我订单的话，销售嗯还有吗，服装设计偏敏捷嗯。

他不一定偏敏捷，我觉得研发类的比较适合用敏捷的设计，对了，我们呢就找设计人员来做项目经理啊，啊作者大家有没有发现啊，你们可以映射一下自己的生产经理不行，生产经理叫运营，在我们的项目管理当中。

而在我们的企业管理当中，未来一定会有两种管理是并存的，一种就是什么呢，就是运营管理，一种就是项目管理，他们两个是以后是相辅相成的，一个设计就是这个设计师，然后告诉他，你的目标是在某一个威力的情况之下。

在某一个固定的时间点，把这个订单完成交付到客户手中，然后的话呢再从打样部门，然后呢啊找了呃，就是打样师定点为他服务，再找了采购人员，定点为这个项目服务啊，所有大家都进行定点服务。

只有一个地方没有办法项目化，哪里生产部门，因为生产部门是根据产能走的，所以呢生产部门依然是一个运营的部门，好经过这样的一个设计以后，所有人的目标就得到统一了，原来每个人的目标是不一样的。

设计师的目标是我要生产一个啊，我要设计一个我最美的方案，打样是说我要尽可能每个订单尽少的打样，采购是采购部门的，认为说最好不要太麻烦，你们最好能大批量采购，生产部门呢说最好你们快一点，就让我赶紧生产啊。

不要让我来不及生产，所以呢每一个部门的目标是不是都不一样，但是通过项目的项目化管理之后，他就把各个部门全部都联动起来了，然后呢因为人家是老板，所以我们还对绩效做了一点啊，设计就是说如果这个订单完成了。

并且保质保量的完成了，每一个参与这个订单的人员，都可以在从中获得了一点收益，所以大家的积极性也提高了，然后呢就这么运行了，大概有3~4个月以后，确确实实，每一个订单的交付周期明显的就缩短了。

设计部门已经很明确的知道了，说哦我必须在某个时间节点前做好，我要去排成，我要去干嘛，我要安排时间，我要去做进度计划，因此呢他也就改变了他的思维，这个东西就是项目化管理，所以你就会发现项目化管理。

它有一个什么样的特点呢，项目化的管理就是项目管理，它的特点就是高效提高效率的把一件事情做好，并且呢统一原来并不统一的各个目标，当目标统一了，方法又有了很好的方法，并且把人的思维也统一了。

那么这个项目呢做起来就叫高效，因此呢而且呢他做完以后，他也能够实现公司的战略，也就是能够获得更大的收益，所以呢粗啊粗鲁一点说，项目管理就叫高效的赚钱，如果你这样一说，大概就是有点明白了吧。

知道为什么企业不断的在推项目化管理，如果未来的在企业当中呢，就会有两种并存，第一个呢叫运营，运营的是大规模生产，它是一个大规模大部队作战，这是不可避免的，这一点我要跟大家讲清楚。

并不是所有的企业未来一都可以怎么样，都可以把那个呃就是运营给消除的，有一些企业它的主营业务啊，就是呃就是就是什么呢，就是呃项目，比如说一些t的服务企业，他们通过跟客户签订一个一个合同啊。

最后的话呢就形成了呃，就是就是每一个合同其实都可以当项目去做，那么这个时候的话呢他就怎么样啊，他就是项目化呢是主营业务项目化，但是很多的企业呢它既有运营啊，但是呢他也有项目管理。

那么这个时候呢项目和运营就是并行的，并且双方之间呢会有一些冲突，冲突在哪呢，在组织资源，因为他们共享公司的组织资源，所以呢要怎么合理安排好，这个呢是我们相辅相成啊，以后可以去了解和沟通的。

总之大家就要了解，未来企业当中一定会有一些项目的管理，那么运营如果是大部队作战，那么项目管理呢我就称它为突击部队，或者是什么啊，或者是一些呃就是单兵作战啊，或者特种部队的特种部队，他们的目标性非常强。

要求高效快速快捷，所以它们是两种不一样的东西加在一起，可以对未来的企业产生很大的帮助，以帮助企业在现在信息化时代啊，在这个变化不断的时代，在这样一个乌卡的时代当中，能够应对市场的变化。

这个就是项目管理真正的意义所在，好讲完这个以后呢，我们又要来看一个东西，那我们呢给大家做了一些小小的一些呃总结啊，就是现在的像中国的项目管理有些什么问题呢，我们来看一看啊，给他做了个总结。

叫三颠四枚六拍啊，什么叫三鞭四枚六拍呢，啊就是我们来看一看三边，大家不要看哦，三边其中有些东西还是有用的，第一个呢叫边计划，边实施边改进，在以前的时候呢，编计划就不做计划呢就直接去干活呢，这是不利的。

但是现在呢引入了敏捷的概念，边计划边实施边改进，其实也是可以的啊，我们应对随时发生变更也是可以的，编计划呢不见得不做计划，计划是做的，但是呢要不断的改进p d c a，这个是没有问题的。

但是呢在我们的这个过程中还有什么呢，开始的时候很多项目经理会告诉我没问题，因为我在很长的一段时间内做的都是pmo，po呢最关心的就是项目经理对项目的管控能力，有的时候项目经理拿到了一个项目以后。

我就会问他，我说嗯项目经理啊，你现在新建了一个项目，你觉得你这个项目有什么问题，没有领导没问题，我这时候就特别担心，为什么呢，你看就证明有问题，项目经理完全没有风险这个概念，你说我急不急啊。

开始的时候没问题，在过程的时候没关系，这个也是非常呃非常头疼的一件事，为什么我要这么讲，因为我们中国人啊，他是和外国人并不一样，西方呢它叫法理社会，中国呢它叫情理社会，中国人情大于法，你去可以看。

如果你跟外国人说，你违法了，外国人吓得脚都会抖啊，我违法了吗，但是如果你跟中国人说，你违法了，他的那个语气啊，你听了就知道了啊，所以呢在这个过程当中呢，中国人讲的就是情理啊，兄弟帮个忙啦。

那么项目经理呢就在那拍胸脯说行，没问题，过程当中没关系，你要加东西，我帮你做啊，我曾经见过有一些项目经理，完全没有范围管理的概念啊，他就说没有关系，你你只要提需求，我都帮你做。

第三种呢就失败的时候没办法，或者是发生问题的时候呢，不知道应该怎么办，有些项目经理呢他就是属于按照计划做，但是他计划做的又不好，然后呢控制也不到位，失败的时候也不知道应该怎么挽救。

还有呢收尾的时候没有成成果，不懂得总结经验教训，这是我们项目管理当中啊经常遇到的一些问题，那么这个呢就是状态啊，就是六拍这个大家自己看看，拍脑袋就是什么计划，什么都是拍脑袋想象出来的，拍肩膀是什么。

兄弟帮帮忙吧啊就是但是兄弟可以帮你一次忙，帮不了四次都不能帮，拍胸脯，在领导那儿死拍胸脯没问题，拍桌子是干嘛，这是情商不高的表现，有的时候呢项目经理他根本不懂得沟通啊，也不知道倾听。

他在做不了事情了以后怎么办，他就拍桌子啊，你这东西怎么不帮我配合的，我见到过很多的项目经理跑到我这来告状，说私人部门怎么怎么不配合，然后我就问他，我说那你在干啥呢啊，你有没有去做过沟通呢。

你们俩有没有静下心来去想一想呢，就这样吵架，我甚至见过在客户现场拍桌子，丢电脑，摔手机的都有啊，这个这个就是已经有点过了啊，拍屁股干嘛，此处不留爷，自有留爷处，项目做的越不好的项目呢。

项目经理换的越勤快，拍拍屁股挠人了啊，拍大腿后悔啊，是不是，所以呢我们说我们要有一套好的方法来管理，项目边上呢，我还给大家弄了一个呃最新的pd c a啊，原来的pd c a是什么，是不断的过程改进啊。

能够不断优化的意思，然后呢我们在项目当中呢也给了一个pd c，就是做计划，然后延期取消道歉哈哈新的p d c a啊，这是有很多企业呢他在做项目管理的时候，其实项目经理他的方法不到位。

所以呢它在整个项目过程中呢就非常的被动，因此的话呢我们需要一套体系，那么我们今天推的这个体系呢，是我们的美国pmi组织推荐的啊，这个pb这个pm book呢，它是针对单个项目的一个最佳实践的提炼。

什么叫最佳实践呢，是一种普遍良好的做法，是大家在做完之后都认为这种方法非常好，我们今天就会带着大家呢去看一下，有一些方法啊，我们可以看一些，看了以后，你们就知道哪些方法是可以不错的，一些方法用进去以后。

对你的项目管理是会有提升的，大家希望有点耐心啊，往后听一下，因为我们前面呢还是要介绍一下，到底什么是项目，什么是项目管理，那么项目管理体系呢它是一种最佳实践，这个最佳实践有一个特点就是什么呢。

它不是法律法规，不是规章制度，没有强行的要求，是你觉得这种最好的实践在这个当前的环境，当前的条件之下用是最好的，那么你就拿过来用，所以呢在我们的项目管理体系当中，没有强调你一定要用的。

在我们这个pm book的体系当中，单单工具和技术就有132个，再加上各种各样的文档，加起来两三百号，你要把它从头到尾都用一遍的话，那你死定了啊，那你这个项目可能就会做杂啊，我们是用我们想用的好用的。

用起来顺手的，我们给它一个名词叫裁剪啊，裁剪就是说我可以裁剪的来使用啊，裁剪的来使用，在整个一个项目管理体系呢，我们要关注三个内容啊，我们今天从这三个内容来讲哪三个呢，第一个东西叫环境。

我们做任何事情啊，都是要看周边环境的，环境决定着你用什么样的实践方式，第二个在项目管理当中，我们非常提倡的一个东西，要关注人，为什么会有这样一个人呢，大家做项目做久了以后，你就会慢慢的发现。

做项目啊并不仅仅只是干活，他更重要的是做人，如果你的人的关系没有搞好，你的活干得再漂亮，没有人认同，最后项目一样咽不掉，所以在项目我们的这个项目管理体系当中呢，他对人和事都做了一些呃建议啊。

都有一些最佳实践的一些展示，所以呢我们说项目管理管什么呢，管理人和事好，顺便在这里，那么工具指南呢其实就是怎么做事，所以就是人和事，我想问一下在座各位啊，大家知道吗，就是管理人和事。

大家觉得是管人理事好还是管事理人好，有没有人能够给我一个啊讨论一下啊，我们在讨论期可以互动一下，大家觉得是管事理人好还是管人理事好，来看看大家的回答，自己想想管事理人还是管人理事。

管人理事有没有其他的答案，管人理事，大家还是比较习惯于我们中国的一个文化啊，还有没有大家积极的互动一下啊，我们的人数还是蛮多的，我们参与的人管人理事，你们意见都挺统一的嘛，管人理事啊。

那人和事呢我们中国人啊讲究的叫阴阳理论啊，叫阴阳理论，所以在项目管理当中的话呢，人合适是不可分割的两个东西，我给大家讲哦，将来未来你们在做任何事情的时候，都不要把人和事单列来看。

只有外国人呢才是非黑即白啊，所以的话呢管人理事和管事理人，在不同地方有不同的用法，但在常规的里面呢，我个人会更建议管事礼人事情是可以管的，人如果监管呢会出问题的，因为你管多了以后呢，哪里有管理。

哪里就有反抗啊，人呢是要理的，理这个东西呢我们来组个词，第一个词我们可以组叫理解，理解呢就叫换位思考好，我们甚至可以换位的思考的，想一下别人为什么这么做，别人他自己会有什么样的一些需求。

有什么样的一些想法啊，从别人的角度出发来考虑问题，这样的话呢你就可以有更多的理解，所以呢人呢是可以理的，叫理解啊，理解第二个理叫理睬我们项目经理啊，往往有的时候已经讲过了，做项目呢它是要资源的。

你呢还可能要向其他的人员去，是什么样呢，去要人，如果你平时跟人家的部门经理，平时关系呢，一般见面连招呼都不打的啊，都不理睬的，那别人跟你就怎么样，公事公办，你就拿不到你想要的好的资源。

你只有跟别人呢去建立一个东西叫人际交往，人际管理能力，这个理解这个就是什么呢，叫理睬，而你只有搭理别人，渐渐的去建立一些人情往来，我一直都讲，中国人是情理社会，你先要建立情感，你在后面才能好说话啊。

所以的话呢人呢是要什么要理财的理解啊，还有呢就是理性，对理性呢，这个东西对于沟通甚至谈判都是非常呃重要的，清理倒是不太有关啊，所以这个理因此呢人呢最好是礼，因此在平时的过程中建议大家呢是什么呢。

管事礼人啊，在特殊的环境之下可以做做管人理事啊，也是可以的，并且呢人和事给大家一个真正的中肯的，就是那个建议啊，人和事一定不要分割来看，中国人的阴阳理论，是做任何事情上都是非常好的一个道啊。

一个核心的一个思想，给大家举个例子，如果一个人他在做事上面有欠缺，他就可以用人来补，如果一个人在对人的理解方面，理财方面没有特别做的好，那他可以用事情补，比如说啊我跟别人有声音吗，嗯大家有声音吗。

有声音的给我打一个111啊，如果大家都有声音，就是如果有人说卡了或者是没有声音了，你们有的话呢，你们就帮我打111，打了的话呢啊打了的话呢，我就知道只是个别的人，那么你就自己刷新一下有吗，有声音吗。

理解别人并不代表一定要妥协，比如说我们在谈判的时候啊，我刚刚看到有人说理解理财理性，对不对，理解别人是我知道别人是怎么想的，知道别人是怎么想的，不代表我要妥协，比如说我在谈判的时候。

我知道别人的出发点受到别人的痛点，这样我谈判才能赢啊，理解别人不代表不代表我是一定要啊，一定要一定要怎么样，一定要对别人啊，被别人一定要扶手啊，是是知道别人想什么才能有备无患好。

那么我们还是来讲一个我们做事的一个方法，人和事是一对互补的东西，我给大家讲一个很实际的，我们做项目经理的人一定遇到过这样的事情，假设我对某一些技术可能不熟，但是我在做项目的时候。

要估计这一项专有技术大概要做多少时间，有没有这样的工作，肯定有，那么我在估算的时候，我并不了解这个技术，所以我估算不准，我是估算不出来的，所以我在试这个上面就有点薄弱，那这个时候我可以干嘛呢。

我可以用人来补，我跟大家讲我是怎么做的，我一般如果某一因为我不可能懂所有的技术，而且本人呢是财务管理出身，我对软件的开发其实并不了解，所以呢如果你要告诉我这个东西，这个功能大概要做多少天。

其实我是估不出来的，那么我就用人来补，怎么样用人来补啊，我会把人分成几类，如果这个这些开发人员啊，平时呢我都接触的话，我会把开发人员分成几类，其中一类呢叫乐观性的人，什么叫乐观性的人，这是个好人。

我要告诉大家，他平时从不给自己留余地，但他有一个后果，就是他爆出来的啊，报出来的人天啊，或者是天数啊，往往实现不了，所以这样的乐观性的人报给我的人天呢，我会在这上面默默地乘个一点几的系数啊。

作为我的估算依据，如果这个人呢一直以来呢他是一个老油子啊，他是一个悲观性的人，他会把各种的不可能的因素都考虑进去，然后报给你一个天啊，一个比较大的天数，如果他是个悲观性的人呢。

那我就会在这上面默默的乘个0。7，然后呢就跟他去讨价还价啊，把这个人天或者是这个周期时间压缩回来，如果我遇到的是一个忽上忽下的人呢，那么这个时候我应该怎么办呢，那就证明这个人没有经验。

因此的话呢我会去找一些我平时在企业当中，人际交往关系比较好的啊，类似的技术人员，甚至外部的技术人员去问一下，去侧面的了解一下，甚至呢去找呃这个呃这个并不熟悉的，就是他自己也没把握的人。

去找他的什么部门领导去问一问，让大家一起坐下来审核一下是不是用人去弥补，还有一种人就是什么呢，他只要答应了你，他就会认认真真帮你把这些活都干好，并且呢答应了他，就他答应的东西。

他到时间就会给你保质保量的给你，那这样的人呢你就要尊重他啊，你不用去多管他，只要他答应了呢，你就信任他，所以你就会发现事的不足可以用人来补，人的不足呢，你可以用事情补。

比如说你这个人平时啊他觉得看不上你，或者是觉得你以前有什么东西做的不好，他不想理你，你可以通过做事妥妥善善的证明给他看，你是一个能力很强的人啊，慢慢的别人也会理解你，所以人和事是一对互补的东西。

大家要了解，因此呢我们今天讲项目管理呢，主要就讲这么三个东西，第一个呢是环境，我们要知道任何事情，它都是在一定的环境之下才可能有效的，第二呢项目管理是对人和事的一个管理啊。

我们建议呢用的是什么管事理人啊，这个了解一下，那么整个一个项目管理体系，它到底是一个什么样的框架呢，能够在pmi的这个项目管理体系由三大维度组成，第一个维度呢叫过程组，过程组呢是启动规划，执行监控。

收尾似乎看上去有一点时间轴啊，但其实它并不完全是时间轴啊，大家了解这是一个从启动一直到收尾，这是叫过程组，第二个维度呢叫知识领域，这个知识领域呢叫整合范围，进度成本质量资源沟通风险啊。

采购干系人这十个知识领域呢，涵盖了项目管理当中方方面面的各种管理，是非常重要的啊，这是非常重要的，但是光有这两个维度呢，很多人学完了以后会说，老师我似乎跟我的项目跟我的业务没有关系。

所以呢我们还有第三个维度叫生命周期，生命周期呢就是项目呢是由一个阶段，一个阶段组成的，例如我刚才的举例，我刚才举的那个服装加工企业，它是有几个阶段呢，有揭示接订单，有设计。

打样生产或委外以及运输这样的五个阶段组成，你可以的，这个阶段呢它是可以根据每个项目的特点，行业的属性是可以不一样的啊，这就是阶段，那么这个阶段里面呢其实也有很多最佳实践啊，我在这儿呢就帮大家讲一讲。

又没声音啦，有声音吗，有声音的给我打一个111，看到有人说没声音啊，你们听得到的，你们就给我打一个111啊，没有声音的人呢啊，尽可能的就去刷新一下，有声音吗，大家有声音吗，啊有声音啊，大家有声音的啊。

像这种阶段嗯，好有声音啊，当然你呃个别的人就自己刷新一下啊，我们的那个老师也帮我提醒一下啊，提醒一下，大家好，那么我们来看一看阶段呢是非常有讲究的，阶段的划分，说句实在话啊。

阶段的划分设计实在话是有管理技巧在里面的，每个人可以根据自己的管理要求来划分阶段，我给大家讲一些我的最佳时间，在阶段上的一些最佳时间的应用啊，我们一直都说时间管理是非常难的，刚才在一开始的时候。

就有人告诉我说项目的时间进度好难管啊，你们来告诉我一下这个时间进度怎么来安排，那么我就在这教大家一招啊，是我自己在工作中用的，他这里呢在我们的项目管理的这个书里面啊，最佳实践中有一句话叫阶段。

通常是按顺序排列的，也可以交叠，这句话似乎看上去比较普通无奇，但其实这句话是非常有用的一个最佳实践，比如说我在做项目的时候，我可以人为的把项目怎么样分成阶段，一阶段，二阶段三，假设我一个项目要做1年。

然后呢我把它分成四个阶段啊，是三个月一个阶段啊，这个是不固定的，我只是随便举例的啊，假设第一个阶段是，从1月1号做到3月31号，第二个阶段呢从4月1号做到6月30号啊，是这样的一个阶段。

做完平时呢我是按顺序的，当我把这个计划做好以后呢，我会报给谁呢，报给我们的啊，报给客户，或者是我们的公司高层告诉他，我的项目的时间安排是这样的，当这个时间安排说ok没有问题的时候，我们就进入实施了。

在做的过程当中呢，我往往称第一个阶段叫什么呢，我往往称第一个阶段叫试水阶段，因为我们所有的计划都是拍着脑袋做出来的，大家觉得是不是这样，就是拍着脑袋做的，所以在这个计划的这个做的时候呢。

一定会和实际情况有偏差，一定会和你的实际的状态有问题，因此在这个阶段做的过程中，你会发现说哦原来你原来的需求理解是错的，人家明明要的是ae啊，你告诉我的是b这个人明明他是不支持我的。

其实他原来装的像说支持我们，其实他一直在帮我们捣蛋，所以呢你慢慢的就会摸索，你这个项目的各方面的环境和人员，这个时候你就会发现你的第一阶段，怎么样延期了啊，因为你做的东西和你原定的计划不一样。

那么这个时候你可以干一件什么事呢，你可以默默地把第二个阶段提前开始，就形成了一种交叠迭代的状态啊，本来应该是一个一个顺序嘛，你就把它迭代的一个状态，这样做的话呢，这样做只要你的资源是允许的啊。

具体还要根据实际情况你们来判断，这样做的话，你会发现它能尽可能地确保，项目的最终的交付期是能够实现的，所以你会发现项目呢依然是1年没有变化，但是如果你把每一个阶段的时间加在一起，你会发现它大于1年。

是不是你人为的为自己争取到了时间，这就是一个就是减少进度啊，避免进度延期的一个很好用的方式，你看就是这么一句话啊，所以呢我们要通过学习来了解各自的最佳实践，然后的话呢我们再来看一个也是很有用的知识。

他说每一个阶段呢都有时间限制，大家记不记得，项目管理说项目是以临时性的，有起点有终点，而项目的阶段也是有时间属性的，也是有起点有终点，因此每一个项目它可以视为啊，每一个阶段可以视为一个小项目。

这句话其实也是最佳实践，为什么呢，因为当阶段视为一个小项目以后，项目经理如果认人非常好的话，项目的团队组织培养的非常好的话，你可以做一件事叫授权，你可以在每一个阶段设立一个负责人，并且跟他说。

你这个负责人可以把这个阶段，就当一个项目去经营，所以这也就是为什么我说人人都是项目经理，当我们在项目中的每一个人都把项目，按照项目管理的方式去做的话，那么每一个人都是对自己工作的一个项目经理。

这样做的话，你的项目的凝聚力就会非常的强啊，项目的效率就会非常的高，所以这个是阶段的第二个一个实践的啊，一个特点，其实如果要说的话，他还应该有第三个最佳时间，你看啊我就讲了一个知识点啊。

什么也没有往外讲，我们就讲了一个维度，就是阶段，你就会发现在这个阶段，这你就有很多可以实操的东西去做，第三个时间是什么呢，他告诉大家说呃阶段木啊，以什么为结束的标志呢，阶段如果想要认为结束。

一般来说以一个或多个可交付成果的完成，为结束的标志，所以呢阶段一个阶段做完以后，它会有一个可交付成果，这个可交付成果是会移交给下一个阶段的，或者是移交给客户或用户的，这种可交付成果的移交。

在我们项目当中是一个很重要的东西，叫风险点，或者是叫做阶段关口，在这里会出现什么问题，大家有没有人知道在可交付物的转移，一个阶段转移到下一个阶段，大家想一想，我们在实际的工作中会遇到什么样的问题来。

我希望大家能够回答我一下啊，很多人呢他都是积极的在听啊，但是我希望各位能够积极地去想啊，这一起来看一看它会产生有什么问题，在可交付成果的这个阶段末，会产生什么问题，大家可以想一下啊。

嗯有可能我有的时候可能会停顿一下，因为我在等大家的回答，所以有的人会觉得没有声音了，有可能是因为这个道理啊，大家想一下为什么，有没有人知道，能想出来吗，有吗，有没有人知道不完整，认知不统一，有一点了。

新需求不能满足下一个阶段的需要，其实你们都说到了他的一个表征验收，不过什么意思，可交付成果从上一个阶段到下一个阶段，会产生一个滞留的现象，上一个阶段说我已经做完了以后，我死人不管了。

下一个阶段说你做的这个东西是什么呀，不符合我的标准，我不想接收，所以这个可交付成果就会滞留在这个项目级，就阶段或者是验收阶段结束的这个时间点上，所以在这个阶段要做一件什么事情，有的人你是不是学过的对吧。

要做一个事情就叫评审，评审的目的就是就是什么呢，两个阶段可交付成果的输出方和接受方，大家心平气和地坐下来，一起来达成共识，上一个阶段呢说我帮你解释一下，这个可交付成果是什么样的啊，然后呢呃我也向你保证。

在后面呢我还是会提供服务的，那么下一个阶段的人说哦，我听懂了啊，就是我听懂了嗯，然后呢你也保证后面后面会给我做后期服务的，那么我就把它收下来了，所以就大家达成共识，所以呢可交付成果的阶段末等移交。

不管什么样的东西的移交，它都是一个风险点，都是很容易呢，达不成共识产生冲突的地方，在这个时间节点，也就是我们项目经理应该要重点管理的对象，所以在这里的话呢，前期前期需求确认确实很重要，但是再怎么确认。

你总归后面可能会有改的，总之要大家达成共识，人和人一旦达成共识了，前面说我做到这个样子，后面我还帮你改，如果有东西我还可以帮你改，后面说好，既然用你前面的背书，那我就放心的，接下来这个事情。

这个活就能往后走，大家就想想，就从阶段这个角度，我就已经讲了这么多东西了，所以大家可以看一看，它是这样子的，所以这个物的转移有哪些地方是物的转移，第一阶段和阶段之间的转移。

有的时候部门和部门之间有没有转移，也有部门和部门之间老师会吵不停，也是这个道理，还有呢就是项目在验收的时候，要把这个可交付成果要交给什么产品，交给用户和客户的时候也是非常重要的，也是要评审。

还有一个点也是经常要有可交付成果，转移的是哪个点，就是采购供应商把他的货物转给你的时候，在这个节点你也要去做认真的一些检查和评审，所以大家就会发现啊，对质量的问题啊。

各个方面因此阶段的这个末的一个转移啊，这也是一个重要的事件，重要的一个什么最佳实践，我们要合理的去设置那些评审节点，来帮助大家一关一关的往下走，这个东西就是项目管理体系的阶段，这个维度好了，讲到这里呢。

我们再来讲一讲，项目管理的五大过程组和十个知识领域，我们嗯时间不够啊，因为我要是一旦讲实践经验，那东西就来不及讲啊，我们就往后尽可能要快一点的去讲一下，今天呢只是给大家一日看尽长安花。

让大家领略一下在项目管理当中，到底有多少最好的实践项目管理的五大过程组，它主要是干嘛呢，我们在这里就是有启动规划，执行监控收尾，真正有意义呢，我觉得最有意义的第一个是启动过程组，启动过程组它是干什么的。

他其实就是宣告项目正式成立啊，让这个项目呢具有合法地位的，这么的一个特点啊，因为很多的项目呢都是名不正，言不顺的，领导抓了个人过来，就是菜，就是项目经理，我们经常有的时候说这个项目经理是背锅的。

对不对啊，然后呢他拿了这个项目以后，发现自己一个人搞不定，但是去求爹爹告奶奶呢，别人说你自己的事情，你还不得自己做，你们怎么能来找我呢，所以呢他没有权利合法使用公司的资源，因此呢我们要给他证明啊。

要宣告他在公司里有合法的地位，所以项目的启动过程组就是告诉你，这个公司有一个利国利民，利公司的事件要做，现在呢找了项目经理，他们有权使用公司的资源，不需要他自己出去卖脸啊，不需要他求爹爹告奶奶。

你们应该帮助他，因为所做的这件事情是对我们所有人都有利的，所以这个东西就叫启动过程组，项目一旦启动了，以后呢就是拍脑袋做计划，叫规划过程，规划过程组呢他做计划，并且出一个东西叫什么呢，叫基准啊，叫基准。

什么东西叫基准，又叫机械呢，给大家举个例子啊，在座各位有很多男士应该已经结婚了啊，如果你们的老婆规定，你每个月零用钱是1000块钱，那么这个就是基准，当你用了超出1000块钱了，你要注意哦。

什么原因超支的对不对，但是如果老婆没有规定你1000块钱，那你怎么用钱都不算超支，理解吧，基准其实就是用来，以后跟实际行动进行对比的啊，就叫做基准规划，做完了以后经过批准，而且形成了对比的数据之后呢。

对比的基准之后呢，我们就应该按照计划执行，这个也是我们项目管理当中，有的时候经常会有有问题的地方，有的人说计划是计划，执行是执行，那我要他计划干嘛呢，对不对，你的计划都是倒算的，大概啊。

所以呢按照计划把活给干了，然后呢要用日常的过程当中要进行监督，我看一下我执行的过程，是不是符合规划里面的设定，如果不符合呢，那我要纠偏，但当所有的活都做完了，所有的交接都做完以后呢，我要进行项目的收尾。

在项目收尾这个阶段呢，我们要做一些什么呢，他要总结经验教训啊，然后呢做一些项目的汇报，存档项目的各种文档资产，并且呢释放我们项目中占用的资源，这就是项目的五大过程组，那么在这个五大过程组之后呢。

我们来看一看，它有一个内外兼修的十个知识体系，它整个呢和五大过程组一起合并呢，形成了一个15矩阵，这15矩阵里面呢既有做事也有做人啊，这个上面呢是一个武林高手，他在打拳，就是在做事，做事呢是有套路的。

所以在做事的知识领域，这呢是有很多的模板的，那么做人呢叫内功心法，那对不起，这个是要靠悟性的，很多人呢要不断的去锻炼的，那么我们来看一看在这项目管理过程中，有哪一些知识领域啊，在讲知识领域之前。

我们先看一看15矩阵当中，一共呢我们最新的pm六点当中，项目资产，大家知道什么叫项目资产，就是项目的产生的各种文档啊啊文件啊啊，总结的一些内容啊，啊这些东西就叫项目资产，是放在知识库里面啊。

是可以给以后别人使用的啊，那么在这个食物矩阵当中呢，一共呢现在有49个过程，大家看一看哪一个过程，哪一个过程组的过程是最多的，大家看一看是谁，是规划过程中大家有没有发现。

所以有很多人做项目管理计划的时候，我会问的，我说张三，你现在新建了一个项目，你看一看你的项目的计划呢，然后他说领导，你不要急啊，我明天就给你回家，闭门造车三个小时，第二天交了一份浩浩荡荡的计划给我。

你觉得有用吗，你知道你看看做计划要做这么多的事情啊，你一个晚上三个小时就把这么多的活都做完了，我一般是不会收的，项目管理计划呢它是有它非常重要的一个特点，所以呢我们有的时候呢我也会把项目经理啊。

又没有声音了吗，是我们的网呃有吗，大家有声音吗，看到没有声音啊，如果你们有就马上给我打111，这样的话呢我就会把我就继续讲下去啊，没有声音的人就要刷新一下，有声音吗，有啊，我们再往下讲啊。

既然有人有声音，那我就往下讲了啊，还有吗，还有声音吗，大家看一看，多打几个111，多几个人来帮我打一下，这样我才会有信心啊哈，所以的话呢，我有的时候会把项目经理呢分成两类人，一类呢叫填坑的项目经理。

第二类呢叫挖坑的项目经理，什么叫填坑呢，填坑就叫救火大队队长啊，他呢就是一个呢是说呃挖坑的，挖坑的项目经理呢一般在什么情地方呢，在启动和规划的时候，大量的干活，重视的是这两个过程，而填坑的项目经理呢。

一般在执行过程和监控过程把活给干了啊，叫救火大队出了问题，赶紧解决问题啊，所以呢这个就是不一样的，那么我们要做挖坑的项目经理，还是要做填坑的项目经理，大家可以自己去想一下好。

我们再来把知识领域呢跟大家来解释一下啊，第一个呢我们的知识领域其实也可以分成两类，第一类呢就一个叫项目的整合管理，或叫项目的整体管理，它是一个总领域，铜管下面的子领域啊，铜管下面的子领域。

所以呢总领域呢，可以汇总下面所有子领域的工作，所以这是整合管理，项目的整合管理必须由项目经理来负责，他整合什么呢，d整合人，整合人的各种需求，整合人的各种想法，第二整合技术在我们的一个项目当中。

是由多种技术来做的，所以他要整合技术，第三个是什么呢，整合下面的各个知识领域，大家要知道下面的各个知识领域，如果拿出来单打独斗的话呢，他们之间是有矛盾的，举个很简单的例子，如果我想要高质量的产品。

那什么东西一定会高，成本一定会高，那么如果我的成本是有约束，有要求的，那对不起，怎么样，我的质量就要做平衡，所以呢项目的整体管理或者叫整合管理呢，它其实就是一个对整个项目管理的过程。

进行一个合并协调汇总平衡的这么一个过程啊，这个就是项目的整合管理，它是总领域，下面九个呢叫子领域，大家听好，在这里呢我就会帮大家就是先陈述，有一个问题就在这儿就陈述掉，就是项目管理的进度管理。

为什么那么难做好，然后我们也讲项目管理呢会形成基准，会形成三大基准，哪三大呢正好是这三个，这三个基准叫范围基准，进度基准和成本基准啊，那么范围的范围管理呢会形成进度基准，范围管理的进度基准呢。

它所以它在哪呢，在规划过程中和监控过程组有活，但他没有执行，大家发现了没有，范围管理是没有执行的，范围管理到底做什么呢，范围管理的定义说得非常好，叫做且只做应该做的所有工作啊。

所以我们的范围管理就是做我应该画一个圈儿，坐我圈内的工作，不是圈内的工作不做，但是中国人是情理社会，他说兄弟啊，帮个忙吧，就加一个小的小的东西进去，你看呢又对你影响不大的，左也是兄弟帮忙。

右也是兄弟帮忙，所以你的范围就出圈了啊，所以范围管理就是做且只做自己应该做的事情，但他没有执行，大家发现了没有，他没有执行过程组，所以呢范围管理它的监控啊，不是控自己，如果想要把范围管理控好。

请问应该把什么工作做好，才能控好范围管理，来我来问一下在座各位，大家想一下，大家来想一下，想要把范围管理做好，应该控什么，才能把范围管理控好，我在等大家回答，所以有可能是没有声音的啊，好大家看一看啊。

长久没有声音的话又不行了啊，哈规划需求需求有点对的，大家想一下需求是什么，需求是来源于谁的，再想一下，再往后升一步就想明白了，目标明确，需求资源资源是做事的，要把范围控好，不是计划，其中有人说对的。

需求需求往后再升一步，大家再想一想是什么，需求往后再升一步，好啊，时间的关系啊，那我就往下讲了，需求是源自于人的，所以做好范围管理，先要做好干系人的管理啊，只有把人的管理做好了，你的范围才不会失控。

大家有没有发现有这样的一个特点啊，所以呢想做好范围管理，先把人做好啊，先把人的关系做好，对对对，开始大家慢慢的往后了啊，我这反应也有点慢啊，我看你们的答案对，把人做好，这就是范围管理，再往下看。

因为我们今天讲的还是比较简单的啊，比较简单的老板，嘿嘿老板是干系人中的一个啊，那就可能有很多种可交付成果，是最后的一个结果，我们先要把人做好，然后我们再往下看进度和成本。

进度和成本呢我有一个自己独创的一句话，叫进度是表象，成本是核心，这是我独创的一句话啊，什么叫进度是表象，表象就是表征，大家知道人生病有没有表征，人生病是有表征的，比如说发烧就是它的一个表征。

而项目当中如果出现了问题，比如说质量出了问题，或者是人员没不走了啊，或者是其他的问题，但是人不满意了，感谢人不想看了，不想跟你沟通了，这些东西，最后的表征一定体现在进度延期，你就会发现无论什么东西。

他最后表现出来就是进度延期，所以进度管理是项目管理当中最难控的，你要想把进度控好，不得不延期，你就得把其他所有知识领域全部做好，你的进度才有可能怎么样不言弃，你的进度才有可能不延期。

你们想一想到了这样的一个程度的时候，所以大家知道进度管理难管了吧，管好进度管理从来都是不是管进度时间，一天就24个小时，所以你不可能把它管好，你能管的东西其实是把其他的活做好，把质量做好。

把资源合理安排好，沟通做好，把干系人管理做好，把这些东西都做好，把风险管理想透彻了，这些东西都做好，然后我们进度才有可能不延期，你们已经你们已经把歪楼到什么地方了，外流到人呢是吧，角色职责定义啊。

你们都歪楼到其他地方去了啊，好我们再收回来啊，我们来看这就是进度，所以知道为什么进度难管了吧，进度是一种表征，所以有的时候很多项目经理说哎领导啊，你为什么老是问我们收进度报告，因为我在给你们递温度计啊。

量一下你的体温，如果37度以下的，那我暂时认为你没有什么大的问题，如果你超出温度是升高了，那我就认为你的项目是有问题的，所以进度是表征，成本是核心，这句话什么意思呢，也就是你会发现一旦出现了任何问题。

大家知道什么叫问题吗，大家知道什么叫问题吗，问题就是已经发生了的一个事件或一个事实，他会对你的项目目标产生伤害叫问题，所以呢问题一旦发生了，我告诉大家，不管你用什么样的解决方案。

唉我怎么觉得我在讲和你们在讲的，不在同一条战壕礼啊，大家尽可能跟着我的一个思路走，我知道大家想说的是干系人管理对吧，就是你要控制好，把控好干系人怎么管，等会儿我们会讲到干系人的啊，大家慢慢的听下去。

所以呢你会发现要解决问题，要处理问题，最后呢核心是什么呢，核心就是用钱去弥补的，说句不好听的话叫花钱消灾，你会发现质量不合格了，你要返工吧，返工需要投入人力物力吗，这是不是钱，这也是钱，如果没有资源。

你要向外部去招聘，或者是用外包，那需不需要钱，也需要钱，所以最后你会发现，但一旦是问题了，你就只能花钱消灾，所以进度是表象，成本是核心，这两个东西也都不是控制自己，他们在执行过程中也没有活干啊。

也没有活干的，大家发现了没有，他也没有活干，他要把其他所有的东西都管好了，那么进度和成本才会比较良性，所以呢在范围进度成本这三个地方呢，分别只在两个过程中，有一个是规划过程中出基准。

第二个就是拿基准做监控啊，看一看执行的效果好不好，所以这三个呢叫项目的绩效基准啊，就是这三个东西好，我们再往下看看一个东西叫质量，质量呢它和范围是对应的，质量呢他管两个东西跟范围也一样。

范围也管两个东西，一个是产品范围，第二个范围管的是为了实现这些产品所做的，所有应该做的工作，大家去看一看项目管理的定义，它是一种临时性的工作，所以质量管理呢也管两个东西，管哪两个东西呢，一管产品质量。

第二个管的是什么呢，过程质量，我们有一句话说，过程做的不好，结果往往不好，如果过程好的话呢，那结果呢也不一定好对吧，当然还有其他的因素啊，但是呢至少他会画良性的方向发展方向去发展。

所以呢这个东西就是质量管理，质量管理也管两个东西，第一产品质量，第二过程质量，并且呢可以做p d c a的不断优化，这个就是质量管理，然后呢我们再来看啊，我们往下先看一个广告，看的是什么呢，采购管理。

我先把事儿的东西给讲明讲了啊，我们再来讲人，这个是采购管理呢也是事情，就是如果我公司的物流和物资人员的资源不足，我就有可能向外进行采购，采购管理是谁最先一定要学的呢，甲方的项目经理呢要好好认真的去学啊。

大家要知道采购管理当中也是有小供应商，怎么监督供应商都是在这里管理，这样你可以看到这里面的这三个过程，规划采购管理就是告诉你要不要采购，采购什么采购多少，用什么方式采购啊，这里都会有一些规范实施。

采购呢就是你用实际的方式，根据采购计划又怎么样来炒啊，采购的招投标啊，实时采购就是找到合理的供应商并签订合同，控制采购呢就是甲方如何控制自己供应商，交付出合格的，按时交付出合格的产品。

所以呢它有监控的一个过程，所以大家就可以呢就可以去看，这就是项目的采购管理，这些东西呢叫事儿，事儿呢是可以有模板，有套路的，所以呢表格也比较多，那么还有一些东西呢是叫人。

比如说第一个我们来看一下资源管理，资源管理呢管两个东西，人和物物呢比较好管，为什么呢，物呢他讲的很明白，就是说有还是没有，如果有呢，那我就领用，如果没有呢，那我就采购，所以物资呢相对好管一点。

难管的是团队的成员，就是人啊，所以呢我们难管的是团队，人，为什么难管，第一有没有人，第二人是有的资质够不够，如果我想要的是高级工程师，而你这里只有初级工程师，那么也不一定合适，第三合适的资源。

最后有没有时间帮我干，这是第三个，第四人家愿不愿意帮你干，如果你的人际关系做的很普通，所以有的人还不愿意帮你干，那可怎么办，对不对，还有本来人家是愿意帮你干的，但是项目过程中由于干的不愉快。

所以人家又改心思了，说不想帮你干了，你怎么办，所以你一定要做好什么团队管理，所以这个呢是资源，还有一个人，那就是项目的干系人管理好，这个呢是希望大家认真的听一下啊，干系人管理，如果这一段话听到了。

对于你们来说，做项目管理来说会有很大的优势，我们来看一下项目的干系人管理，来大家听好啊，大家稍微集中点注意力了，把它听了，干系人管理，我们来读一读，你们会发现第一个识别干系人。

市内当事人就是把干事人找出来啊，我们和项目有关的人找出来，这个还好，再看看后面的规划，干事人参与管理，干系人参与监督，干事人参与，大家有没有发现人是不可以被监督的，但是我可以监督干系人参与的时点和方式。

这个是可以管的的啊，大家有没有发现这里有一个东西很重要，叫参与，这是对人的管理的一个核心思想，好大家来想办法听好，参与到底讲的是什么东西，大家听好了啊，我给大家讲一个什么叫参与，参与。

就是说干系人愿意花自己的智慧能力，心血去和你一起干一件事儿，我举一个很实在的例子，在座各位应该有很多人都已经结婚了，并且也有宝宝，对不对，我们女性喜欢宝宝呢是天生的，因为她要在你肚子里呆十个月。

所以呢天生就看到自己家宝宝呢就很喜欢的，还在肚子里就很喜欢，但男性其实不是的，虽然男性也会说哦，我很喜欢我们家宝宝，但是男性呢是一种直观的感官动物，他要看到了他才会喜欢，所以呢他就看到宝宝出生以后啊。

他会趴在那儿越看越喜欢，那么怎么样让爸爸更喜欢呢，喜欢到不愿意放手呢，甚至不愿意让妈妈盖呢，那就让他带娃给大家讲一个例子啊，我以前有一个同事啊，他是一个五大三粗的一个男士啊，一个一个销售部门的啊。

一个男士，他呢和他老婆有一个女儿，他老婆呢有一次为了一个工作，要到国外去工作1年半，但这1年半呢就没有人带娃，那这么办呢，就只能爸爸带了好了，在这1年半内呢，扎小辫也学会了，而且送女儿去学古筝啊。

在学的过程中，女儿没学会大摆古筝，学会了，在家里弹古筝，教女儿哎，这个场景不能啊，不能想象啊，惨不忍睹，等到等到1年半以后，他老婆回来以后，你知道他说啥去去，不要你教，你都把孩子给教傻了，我来教。

从此以后女儿谁带爸爸带，大家有没有一点明白，当你花了你的心血经历以后，这个干系人就不会啊，就不会轻易放手了，因为这里面凝聚了你的心血，所以我们项目经理在干活的时候，怎么样来管理干系人。

并不是说你要什么求着他呀，什么你要拉着他一起干，这是最好的一种方式啊，这是最好的方式，有些当事人是这样子的啊，他来做一些东西，开始的时候问干事人啊，呃干事人啊啊你想有什么需求啊，干什么，哒哒哒哒哒。

然后呢他就按照自己的理解回家黑箱操作啊，黑箱操作倒腾了老半天，制造了一个娃，拿过去说领导，这是你的娃，领导一看说哎呦，跟我长得不像，那不是我要的，因为他没有参与，你知道吧。

他只是在一开始嘴巴里轻轻松松的说了两句，你要在这个过程中不断拉着人家来说，来我这儿呢，这个娃生产了一半，哎，有人说对了，脱缰绳下水，他一旦花了心血进去，这个娃是你们一起生产的，那他喜欢的呀，她肯定喜欢。

他，可以自己说，哎呀我们家娃和娃长得不是特别漂亮哦，但要别人说你家娃长得丑，那对不起，他一定说哪里丑了呀，啊哪里丑了，我觉得很漂亮啊，啊哪里不规范了，流程啊，体系啊都是对的啊。

而且都符合我们公司实际情况呀，啊您得给我实际讲讲哪里不好啦，好别人会帮你说话，所以呢我们在做项目管理的过程当中，一定要注重的是干系人的参与原则，理解了吗，这个原则掌握了你就不会再来跟我说啊。

但人资干系人不傻脱了，你要注意啊，要注意节点啊，在关键的时点让他给你指点，让他帮你一起去想啊，嗯这还是有措施的，具体的话呢我们呃如果有必要的话，也可以实际到时候再来讨论这个问题，但是我告诉你。

这方法是绝对有效的，本人是做企业咨询管理管理咨询的，大家要知道咨询的东西叫方案，就是一些我的文档是没有实际标准的，它没有产品，不像别人有产品质量标准，我连产品质量和标准都没有的。

你如果不拖着干系人一起参与你做出来的东西，干事人一定不认得啊，我们一直就是拉着干系人一起来想办法做，这样的话呢，大家都会认为这是大家的一起的心选，这个时候他一般不太会说大的no啊，他会让你改。

那是肯定的，人家总要发挥人家的专业嘛对吧，人家是客户啊，是用户啊，是老大呀对吧，给你指点一些小缺点，那总是要接受的嘛，对不对，这个叫干系人管理，不管是团队的管理呢啊，还是干系人的管理。

他们最后都要通过什么呢沟通来解决问题，今天的话呢我们还列了一个沟通的模型，到时候大家可以看一看，高通要是做的不好的话呢，那你的项目是没有办法高效的，所以呢我们在项目管理里还有沟通。

其中有一个我始终没有讲叫风险管理，风险管理呢也是我们项目经理呢，往往做的不是特别好的东西，那么风险管理它是什么呢，我们如果用一句话，你就知道什么是风险了，当风险变为事实了，就是问题，这回懂了吧。

什么是问题，问题就是已经发生了的某一个事件或一个事实，他会对你的项目啊，他会对你的项目呢产生伤害的叫问题，会对你的项目产生伤害，这个东西就叫问题，所以风险管理是什么，是一种事前预防属性的管理。

这个东西就叫风险管理，所以呢我经常会说很多的资深的项目经理，叫问题解决专家，但是呢他们不是风险管理专家，我们真正要做的叫风险管理专家，只有成为了风险管理专家，那么你才是那个挖坑的项目经理。

大家有点理解了吧，啊这么一讲，我就把十个知识领域呢，简单的跟大家沟通了一下，然后呢我们再来往下看一下，我们刚才说了项目管理体系啊，我们这里还有一个整合的图，大家可以看看，首先，谈风险干系人回避啊。

你要谈到干系人不能回避你啊，这个里面有嗯有方法的，但我今天没讲啊，我今天好像没没有讲，我今天好像没有讲，在这里面有个东西叫四大护法啊，项目管理的四大护法，就今天我没有讲到他啊，讲到的话你就会知道风险。

有的时候是干事人想回避也没法回避的啊，我们要说有很多东西，比如说要造势啊，在某一些特殊的节点提出一些特殊的方法，这些东西在实践中呢，我们以后可以慢慢的跟大家讲，嗯如果你们来学项目管理的话呢。

我们通过这个实践也会告诉大家，最后这个实战是怎么做的，说我想问题想复杂了，你就说领导啊，那问题想复杂了，总归比最后出问题的好呀，对不对啊，人说话的时候是可以沟通的嘛，对吧好。

我们来看看这十个知识领域之间的逻辑关系，第一个呢就是整体管理呢，它是定目标的啊，总总纲领，然后左边呢是做事呃，呃做什么范围管理，做成什么样质量管理，什么时间要时间管理，能花多少钱做成本管理。

所以左边呢是市啊，左边的是是右边呢是人啊，谁来做团队内部的人员，帮谁做，干事人要考虑一下干事人的利益，还有呢有些资源自己没有外部，有没有外部干事人，这些人员怎么管呢，通过沟通把大家联系起来。

通过沟通来进行管理，那么这个就右边呢就是人，那么为了确保项目的能够做好，因为我们项目的是渐进明细的，在这个过程当中，不断的有可能会有一些不确定性，所以呢我们为了提高项目的成功，降低项目的失败。

所以呢我们要做风险管理，风险这个东西啊，并不是往往往是你嘴巴上叫是没有用的啊，你是需要在某些时点去挖坑啊，去想办法去弥补的，有的东西可以说，有的东西你得默默的做来解决它啊，所以呢这个东西呢就叫做啊。

就是整个一个体系，就形成了项目管理的整个框架啊，干事人不想担责任啊，那你就要找一个能担责任的人啊，有上级可以压，干事人呢要进行管理，要想一想啊啊这个ppt如果要的话，那我可以整理一下，可以发给大家啊。

可以发给大家，等我会给老师啊，老师来啊，来给呃来来呃呃来分发，好吧好，那么我呢最后给大家讲一个不是最后啊，就是跟大家讲一个非常重要的东西，项目管理呢我总结下来有三大核心原则，第一个原则叫目标导向原则啊。

就是说我们是要统一目标的，第二个叫以人为本的原则，我告诉你人的关系没有做好，项目几乎就很难完成，第三个，在做事情上面一定要以预防和计划为原则，也就是说以挖坑为原则，而不能以填坑为原则。

填坑呢那你就死了啊，你就惨了，你就在这里面呆死了啊，所以呢这个大家要了解一下啊，准备好风险应对，我经常在项目中啊，我觉得呃，我觉得你可能也应该是一个，项目管理的老手了啊。

所以呢大家可以看一看后面的东西呢，我会快速的领略一下啊，告诉大家，比如说环境，我们要知道掌握很多的信息，项目因何而产生，谁是项目的发起人，老板是企业的项目下发起人，这个项目好不好做。

我告诉你项目的成功的可能性很大，因为领导是老板啊，相关的部门有哪些资源，公司有哪些制度，有哪些体系，企业文化好不好，工作习惯怎么样，现在当前的状态怎么样，这个叫环境，你必须要摸清楚项目周边的环境。

知己知彼才能百战不殆啊，所以呢大家首先在做项目之前，一定要看一下环境是如何，那么什么是环境呢，这个呢我们今天就不讲了，叫事业环境因素质量，环境因素就是你周边项目的存在的，当时的环境或状态有点像什么呢。

就是项目它不是真空的，它一定会周边有一些影响的因素，有点像什么呢，举个例子啊，假设你今天从这里回家，要过十条马路啊，要过十条马路，所以你呢就要看一看周边的环境，过第一条马路的时候。

你是不是要左右看一看有没有车，没有车了，你再去过马路，这样才不会被车撞，那你在过第二条马路的时候，你有没有胆子说哎我第一条马路看过了没有车，所以第二条马路我就不看了，可不可以不可以。

你依然要看一看你的第二条马路，你要过去的时候的当前状态是什么样，这个东西就叫视野环境因素，事业环境因素是可以让你知道，项目当中有哪些约束的条件，以及有哪一些风险，都可以通过当前状态来决定的啊。

所以呢项目的事业环境因素是当前状态，这呢大家以后呢可以去了解一下，做任何事情，你不要看一看周边的环境啊，这里面呢有很多是跟边环境有关的，那么我们刚才讲的就是环境，这是我给大家的一个提醒啊。

就是你们在做任何一步，在项目当中走每一步路，都要看一看周边环境有没有变化啊，好第二个呢我们来讲人项目的干系人，什么叫干系人呢，项目的干系人是指跟项目有关系的，可能会对项目产生积极或消极影响的。

对他呢会项目呢会对他的利益产生影响的，个人或组织就叫项目干系人，其中有一个最重要的干事人是谁呢，是项目经理，他其实是一个核心人物啊，是一个核心人物，这个核心人物关系着这个项目做的好坏。

所以呢有一个叫项目的经理，然后呢我们的服务的对象呢叫客户和用户，我告诉大家，客户和用户呢，他们既是辩证统一的，但是它们又有区别的，来我给大家举个例子啊，假设我今天在新华书店。

帮我的孩子买了一本高三的数学练习册，请问谁是客户，谁是用户，来问问大家，来大家回答一下啊，啊我已经很久没有再提问了啊，我们的时间呢非常的快，所以我后面的内容会讲的快一些啊，所以呢大家看看谁是客户。

谁是用户啊，有没有人知道啊，这个软件有点延期延迟啊，所以呢大家的啊频率接的不够好，你们在这儿还在讨论什么呀，老板啊，一个点出去了啊，你们就往外扩展啊，那这样的话我们今天晚上可以讲到深更半夜啊，谁是客户。

谁是用户，大家想一下，你是客户，对我的孩子是用户，所以我最后关键的那句话马上就来了，用户开心吗，呵呵用户开心吗，用户想用吗，所以未来你们要考虑一下，你们再去了解需求的时候，客户也会提需求。

用户也会提需求，未来你要想一想，你要满足谁，你应该优先满足谁的需求，大家能够理解，所以客户用户它是不一样的，你要有分析清楚，但是我告诉你，如果所有的用户联合起来说这个东西不好用，那对不起。

客户也会造反啊，所以客户和用户之间是辩证统一的，对用户不开心，用户最好的需求就是不要做啊，甚至不要有呵呵，反正我们家的神兽是这样的啊，我们家神兽是这样的，其实啊，其实用户啊啊。

用户有的时候他也能够让你也能有办法不做的，他只要做一点，然后告诉我说妈妈我错了，然后我发现了这个呃这个练习册啊，它的难度系数太低了，不符合我现在的状态，而是符合我的程度，我就可以不让他做。

所以客户和用户呢既是辩证又确实有区别的，但它又是有联系的，我们在未来做需求的时候，一定要搞清楚我应该满足谁的需求，这点一定要清楚，其他的呢人呢我们以后慢慢的再来讲，那么我们来看啊。

这个呢是我给项目经理画的自画像，来可以看看爹保姆，中国的项目经理就是别人干不干的，我都要干三头六臂啊，三头六臂，所以呢这是呃一个第二是干嘛背锅的，背锅的，我告诉大家，背锅也要分主动背锅和被动背锅。

如果你能够做到主动帮领导背锅，并且领导还比较省事的话，这个锅没有白背啊，所以任何事情啊都是要从阴阳两面来看的啊，第三个呢是三名字，上有领导客户，下有用户和呃团队成员，你呢就是夹在当中的夹心饼干啊。

这个呢叫三明治，第四个就是我经常说的填坑的，你到底想做挖坑的还是填坑呢，这是不是项目经理啊，我画的那个色画像像不像啊，那么项目经理他到底是干嘛呢，我们的pmbok里面呢说项目经理啊，他是一个很合者。

他对人对技术，对各种知识领域都要进行整合，做好平和啊衡啊，所以呢它是一个整合走，第二呢他的大多数的精力应该用来做沟通的啊，所以呢80%到90的时间，他应该是一个沟通和一个管理者。

第三的话呢他是一个协调者，有的时候呢我称为项目经理呢，他呢是什么呢，嗯项目经理，他其实应该是一个呃居委会老大妈啊，他会对项目的团队成员进行不断的协调，并且呢项目经理呢，他应该要打造一个高绩效的项目团队。

这是他必须要做的工作，所以呢他是一个团队的领导者啊，大家还是对我还还很留恋，在我前面呢啊那个呃四个画像上啊，我告诉你啊，背锅分主动背锅和被动背锅，主动背锅证明你很牛的，同志们啊，主动的背锅人是很好的好。

这一点很多项目经理都不认同，项目经理说老大我哪里有决策权啊，啊我连批个500块钱的费用都没权利，什么都不决策，我告诉你，因为项目经理，他对项目应该理应是要有一定的决策权的，举个很简单的例子。

我有时候观察项目经理，他们在客户的现场啊，然后呢客户跟你提说，哎我现在有个新想法，小张你过来，我跟你聊一聊，我这里有一个新的想法，然后哔哩吧啦哔哩吧啦讲了，讲完以后，你知道那项目经理说了句什么话吗。

项目经理说哦，领导明白了，我回家汇报一下，哎呀我恨不得丢一块橡皮过去，他们不不会说话呀，对不对，是不是不会说话呀，他应该说领导你提的这个意见非常重要，但是呢我要出于慎重考虑的目的呢，我要回家思考一下。

然后呢再跟你沟通，都是回家回家汇报，但是你看你的说话方式不一样啊，其实你根本就没有决策权，对不对，但是如果当别人知道你没有决策权之后以后，别人就不找你了，什么事情都说哎我这有个东西来来来。

把你领导叫过来，那你这个项目经理是不是白做了，领导会想你这项目经理要你干嘛，什么事情都要我出面，还要你这项目经理啊啊，然后呢也是氛围的营造者，打造一个良好的氛围，这个呢就是项目经理。

项目经理呢可以不懂所有的技术，是呢他必须对项目管理的体系要有一个认知啊，今天因为时间的一个关系呢，我就给大家简单的讲一下，项目经理呢要拥有软技能啊，做人的关系，要有做事的能力，项目管理的能力。

如果有点经验呢会更好，如果对于一些行业的应用领域能够了解呢，那就更加不错，但是你不可能深入啊，你不可能深入啊，但是你你要会一些，你呢要对环境有一定的敏感性啊，还有呢你要有一些通用的管理技能。

比如说计划组织人事执行监控，这些呢称之为通用技能，这些技能当中项目经理最要的是什么呢，最要的其实是项目管理的知识和软技能，这两个知识建议大家要认真的掌握，也就是我们项目管理体系说的是人和事情啊。

好那样的话呢，我们的目标管理啊，这一块呢以后都可以跟大家再来说一下，我们来看一看，有一个东西我们说项目管理呢，我给大家介绍一个过程，这个过程是第一个过程，叫项目章程，制定项目章程，它又叫什么呢。

又叫师出有名，大家记得它呢要叫项目的批准书，是证明宣告这个项目有合法地位，你们看我把这个东西写成了什么，这个东西像什么，甚至像不像，所以呢项目章程其实是什么呢，项目章程就是分公司大老板诏曰。

现在有一个利国利民利公司的任务，我呢广而告之，并且呢授予侍亲，允许他合法使用公司的这个这个那个那个资源，这么一份文件叫项目商城，所以大家有点理解了吧，制定项目章程。

这件事情的核心思想是帮助项目经理要资源啊，包括项目经理要资源，所以呢我每一次在pm的期间呢，我一般立项会议呀，我一般开的特别的起劲啊，为什么呢，我其实是在帮助项目经理要资源，开始的时候。

有一些项目经理也不理解，他说领导哎，这个立项会议就是一个形式，你就不要开了，我说你傻呀，我在帮你要资源，在开立项会议的时候，我会把你想要的资源部门的老大都叫上，然后呢把这个项目的重点说一说，请上呢。

我能请到的最大领导帮我在这作证，狐假虎威一下，项目立好了，那些资源部门的老大爷立下了军令账，同意给你资源了，这不是帮你要资源吗，后来所有的项目经理都懂了，开启向开立项会，开得比我都积极。

所以呢就是有很多工作啊，你要去理解，你才知道做这件事情的意义在哪里，你就会积极的去做它，所以这个呢就是项目的批准书，立项章程啊，项目章程以后都会懂了吧，立项会议好好开，在这个例化会议上。

说一说项目的一些制约因素啊，一些条件我想要什么资源，各位老大给不给不给，那就看着公司老大啊，给那就太了，感恩的不行，第一张纸条过去让他签字，画押这个东西就是立项会，我们再来谈一谈项目的计划。

因为我们所有的东西都要做计划，做计划呢我们就给他一句话叫，踩着西瓜皮滑到哪是哪，那是不好的，但是呢我们今天不讲计划，我们就把所有的计划呢在这罗列一下，就是要告诉大家。

项目管理计划不是仅仅不是只有一个进度计划，我们经常常用的呢都是进度计划，在这里呢我会告诉大家，项目的管理计划是3+10+6，有那么多内容是需要好好的谋划的，所以项目经理其实是一个将军。

是应该有一个有谋略的，大家理解了吧，好了，在最后的话呢，我再帮大家讲一个东西，非常重要的也是一些重要的一些那个关键点啊，就来讲一个沟通，大家都知道人都会沟通，但是有的人沟通就能沟通好。

有的人沟通的就沟通了不行，我们来看一下，这是一个沟通的模型，哎你们在自己聊天聊的很嗨啊啊，我在这呢帮大家讲啊，大家呢稍微再也听一下啊，这个人和沟通沟通呢，它其实并不仅仅只是一个呃人的一个传递。

它是传与受的一种行为啊，我们的项目经理呢，80%到90的时间是在沟通，沟通是有来有往的，我们来看一看这个呃模型，我们的沟通呢一般来说有一个发送者，有一个接收者，发送者呢他想把信息进行编码。

就是组织语言讲话也是要组织语言的啊，然后呢呃我如果写邮件也是要组织语言的，用英语还是用中文怎么表达，大家才能看懂好，他编码以后呢，通过传输媒介传输过去，接收方呢要解码，解码呢，他还要理解，理解呢。

他还要反馈，但是我们的很多人员在做项目的时候，往往做到哪一步呢，我告诉大家做到这里就结束了，所以我在做我的团队管理的时候，我有一条基本规则，就是我绝对不允许我的团队成员告诉我，邮件发了。

邮件发了没有任何作用啊，邮件发了没有任何作用啊，什么意思呢，邮件发了有结果吗，没有有的项目经理就是这样子的，唉客户跟我谈了个事儿，我想叫技术部门的人帮我把这个问题给解决了，对不对。

然后巴拉巴拉巴拉写了一封邮件发出去，发出去以后呢，也就不再跟踪了，因为项目经理很忙嘛，他去做其他事情了，两个星期过掉以后突然想起来了诶，我在两个星期前发了个邮件啊，那个人不知道帮我做好了没有。

然后他就去问那个技术人员说，哎你帮我做了没，有，你谁呀，别人你发一个邮件，别人都一定帮你干活的吗，啊我是不是你里面的重要资源，也不知道，发出去以后呢，所以呢我们的接收方他就会做这么几个反馈，第一种反馈。

他说哎哟不好意思哦，你发邮件给我了，我没有收到诶，是不是在垃圾邮箱里啊，要不我去找找啊，这是一种党的风格，自从有了垃圾邮箱以后，这个风格的用用的人也是挺多的，对不对，好了，这件事情拖了两个星期吧。

啊如果有的人呢稍微好一点，他说哦邮件收到了，但是我没看懂，然后呢我们的项目经理就是发送方啊，有时候就生气了，拍桌子啊，情商也很低啊，我让你做的事情，你两个星期了都没有帮我做，可是我没看懂啊，那没看懂。

你干嘛不来问我，那你项目经理的主动性在哪里呢，对不对，这是第二种，第三种呢有些接收者他真的很好，很努力，他根据他自己努力的理解消化呢，他就帮你把这事儿给干了，结果呢他把这东西给你以后呢。

那个发送者说好像目经理说不对，你做错了，这不是我要的啊，那么然后呢两个人又吵起来了，接收者就是技术人员说以后我再帮你干活，我就是傻子，关系也不好了，所以沟通管理你一定要记得，他是一个有来有往的过程。

发送者把邮件发出去以后，先要问一下你收到了没有，第二要问一下你理解了没有理解，再问一下达成共识了没有，再后再问一下啊，你愿不愿意帮我做，你大概在什么时间节点帮我做，所以沟通的最核心的思想叫达成共识。

如果你做不到这一步呢，你就没有办法高效啊，你就没有办法高效，所以呢我在这儿呢，就简单的跟大家讲讲一个这样的模型，在我们的项目管理当中，对于沟通管理呢也是有一些描述的，如果把这些东西都想好了啊。

超速设置以查看自动回复，没用的啊，他说没收到就没收到，你还真的去把它掰开人家的邮箱去看吗，对不对啊，你这个就太顶真了，其核心还是在于你自己的主动性，嗯人呢都是有主动性的，如果对方有主动性。

那你是遇到好人了啊，如果对方没有主动性，那你怎么办，你项目经理不能躺在那等啊，所以你得有主动性理解了吧，所以有很多事情就是这样的，正好我在这儿呢，他也看到我后面有一个开会啊。

因为大家刚才看到有人在给我写了一个东西，他会不决策，终会解决小事，不开会决定大事，是这样子的啊，我们中国人开会啊，所有的会议的一些决议呢，其实都是已经在线下要沟通好的啊，一些疑难杂症可以在会议上开开。

不一定有结论的，真正有结论的会议啊，线下都已经沟通好了啊，剩下呢都沟通好了，他才会怎么样啊，他才会啊，就是有财会在会议上呢是宣誓用的，所以呢开会其实也是有讲究的，我们可以把开会啊也可以当一个项目去做。

他也可以当项目做，这个项目的目标是什么啊，这个项目呢大概的讨论什么内容，大家都知道不能抄的啊，然后呢大概开多少时间，我要做哪些准备工作，哪一些人应该来，在这些人当中，如果是做决议的话。

这些做决策的人来还是不来，大概是怎么样，所以开会其实也是可以当一个项目去做的啊，所以呢大家就可以去看一下，那么这个呢就是开会的一些表象啊，大家可以看啊，这个是组织开会的人一头的雾水。

三个小时了还没有结果，对不对，这就是前期没做好沟通，好多人没来，特别是做决策的人没来，这个会白开了，开会的时候资料没准备好，人手不够，忘记做记录了，这都是做的不好的，那么我们来开会的人。

你看开会的人都是很牛掰的对吧，都是部门经理啊，老大这个说这个会议没啥意思，找个借口不来了，这个人说正好有点其他的事情要在会议上说，和你的主题没关诶，他想见你的会干点其他事，还有一个人说我不知道要开会啊。

我没有收到邮件啊，好所以呢这样的一喷，你这个会也开不好，我告诉你开会其实也是有技巧的啊，所以呢这些东西，会议是我们沟通管理里非常重要的东西，那开一个有效的会议，大家以后呢可以有兴趣的话可以看一看开会啊。

不同形式的会有不同的方式，执行层有执行层开会的标志，战略层有战略层，开会的方法是不完全一样的啊，我这里呢就列了一个，开有效会议的一个一个议程啊，制定一些制度，放弃那些不可可不开的会，明确目标。

怎么发通知，怎么确定人员怎么发材料，怎么定义成怎么做总结，最后应该怎么干啊，这些东西你都可以写下来，可以把它当一个项目去做啊，可以当项目做，在我们项目管理当中呢，项目经理而且还要干一些什么事呢。

解决行刑事事的问题，所以在我们的项目管理里呢，他还会给大家总结问题管理的方式，我们今天呢就留一个悬念啊，留个悬念，问题管理到底应该怎么来做，然后怎么从问题管理引申出，有一个很重要的东西叫风险管理。

但问题做完了以后啊，要总结经验教训，总结经验教训中有一个很重要的经验教训，就是当这个问题发生了，我解决了以后，未来我怎么让这些问题不再发生呢，这就是风险管理，未来让其不再发生，就是风险管理。

所以我应该怎么做好问题管理，怎么来做好风险管理，这个东西都是我们项目管理当中重点要讲的，今天呢就带领着大家呢浏览一下啊，告诉大家在项目管理当中有很多的技术，有很多的方法。

那么大家呢有兴趣的话来学一下这样的方法，不管你是做项目的还是不做项目的，即使你不做项目，你也可以拿项目管理的思维来来解决问题，人家来请你做一件事的时候，你就可以问人家，你做这件事情的目的是什么呀。

你想要做成什么样呢，这是质量，你什么时候想要啊，这是时间啊，我能够从哪里获得资料啊，这就是问人家要资源，所以你就可以看到，做任何事情都可以用项目的思维来做事，所以呢因此呢我是从这里呢。

最后的话给大家一个意见，是从现在开始，在座各位听的人呢，大家呢不管你是从事什么工作的，担任什么职责的，从现在开始，你就把自己当成是一个项目经理，我们从项目经理的角度来思考，我们各种任务，各种问题。

像我怎么来解决问题，怎么来实现目标，最终呢来获得大家想要的成功而进行转变，那么现在如果你已经是项目经理的，那么你可以带着这些问题来学习啊，项目管理，我们的项目管理，对于这些问题其实都是有解决方案的。

你们信吗，那么你们来听一下这些最后怎么来解决它，通过学习，如果学习完以后，你还不能解决，那么你们可以来问我，我来告诉你们这些东西应该怎么来解决，在这个过程当中是可以有方法的，但是所有的方法都要看环境啊。

都要看现状，要现状适合的时候，不同的现状用不同的方式来解决问题，那我今天的课程呢就简单的宣讲到这里，就大家带着大家在项目管理里溜达了一圈，告诉大家做项目管理呢要看一看环境。

要注重呢项目管理呢有人有事是应该怎么做，人应该怎么理啊，这块儿，然后呢，呃大家注意的才能把一个项目有可能做好好了，我今天的讲解就到这了，剩下的一些时间呢我们可以相互的沟通一下啊，答一答疑也是可以的啊。

我的课程呢是讲完了，大家有什么意见的话呢，是可以跟我聊的啊，但我们这个聊天的稍微有点延迟啊，所以呢呃时间上会有点偏差，谢谢还有红包拿呀哈哈，啊我的微信号有我的微信号呢，就是我最后这一页上那个道啊。

那就是我的微信号啊，如果你们要加的话呢，你们可以加我，但是呢请大家一定要给我一个你的全名好吧，这样加起来会比较好一点啊，啊这是我的微信号，你们可以加我微信号，如果有实际的项目问题，你们也可以问我啊。

我可以给你们出点馊主意啊，啊p p t的话，我可以做好的时候发给各位啊，就是组织的老师啊，让他们来发给你们好吧，等会我统一加各位啊，你们在加微信的时候，尽可能把你们的全名给我，因为有一些莫名其妙的名字。

我有的时候不敢加啊，不敢加，我怕加的都是一些奇奇怪怪的人啊，项目经理会不会失业，说句实话，我个人觉得项目经理应该不会失业，但是项目经理也要往上走啊，项目经理呢以后可以去做管理的道路，做项目经理的人呢。

其实他的管理能力，他的干系人的管理能力都会很强，这样的人不管是做什么样的管理，做经理，做职能经理，甚至做pm，甚至做一些事业部门的老大，未来都是有可能性的，啊微信号没有吗，有的。

今天呢也就是心情点水的跟大家说了一下啊，想要系统的学习，还是要把那呃15矩阵的框架，49个过程呢都要讲明白，啊不是我有一个二维码呀，我的那个二维码就是微信的，扫一下这个二维码就可以了。

财务人资信息化很不错呀，我就是我的第一专业就是财务管理啊，事情太多怎么处理，这是时间管理啊，时间管理的话呢，那有另一种管理的方法，我们不是有一个四象限吗，重要及紧急吗，啊你们都可以去用一下啊。

啊然后呢如果想要事情太多，还要注重一个管理，叫精力管理啊，精力管理里面就包含了时间管理啊，嗯你们要有什么问题以后也可以问我啊，如果没有太多的问题的话呢，呃我就下课了啊，大家晚上也很辛苦，周末愉快啊。

明天就要上课了啊，上班了哈，所以呢大家也是很辛苦的，没有的话我就下了啊，谢谢大家啊。