第四章：项目整合管理 - （4.7 结束项目或阶段）

结束项目或阶段：

       结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

过程图：

       在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

1、为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：

       a、确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；

       b、确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；

       c、确保所有成本都已记入项目成本账；

       d、关闭项目账户；

       e、重新分配人员；

       f、处理多余的项目材料；

       g、重新分配项目设施、设备和其他资源；

       h、根据组织政策编制详尽的最终项目报告。

2、为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如

       a、确认卖方的工作已通过正式验收；

       b、最终处置未决索赔；

       c、更新记录以反映最后的结果；

       d、存档相关信息供未来使用。

3、为完成下列工作所必须开展的活动：

       a、收集项目或阶段记录；

       b、审计项目成败；

       c、管理知识分享和传递；

       d、总结经验教训；

       e、存档项目信息以供组织未来使用。

3、为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

4、收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

5、测量相关方的满意程度。

       如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

输入：

1、项目章程

       项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

2、项目管理计划

       项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。

3、项目文件

可用于本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

       a、假设日志。假设日志记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。

       b、估算依据。估算依据用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源 估算，以及成本控制。

       c、变更日志。变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。

       d、问题日志。问题日志用于确认没有未决问题。

       e、经验教训登记册。在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。

       f、里程碑清单。里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期。

       g、项目沟通记录。项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通。

       h、质量控制测量结果。质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。

       i、质量报告。质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

       j、需求文件。需求文件用于证明符合项目范围。

       k、风险登记册。风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息。

       l、风险报告。风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。

4、验收的可交付成果

       验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

5、商业文件

商业文件包括（但不限于）：

       a、商业论证。商业论证记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。

       b、效益管理计划。效益管理计划概述了项目的目标效益。商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。

6、协议

       通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。

7、采购协议

       为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

8、组织过程资产

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：

       a、项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、 合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）；

       b、配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

工具与技术：

1、专家判断

       应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

       a、管理控制；

       b、审计；

       c、法规与采购；

       d、法律法规。

2、数据分析

可用于项目收尾的数据分析技术包括（但不限于）：

       a、文件分析。评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

       b、回归分析。该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

       c、趋势分析。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。

       d、偏差分析。偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3、会议

       会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议的类型包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

输出：

1、项目文件更新

       可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。

2、最终产品、服务或成果移交

       项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、 维护和支持。

       本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

3、最终报告

用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：

       a、项目或阶段的概述；

       b、范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；

       c、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因

       d、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；

       e、最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

       f、进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。

       g、关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。

       h、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。

4、组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

       a、项目文件。在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件。

       b、运营和支持文件。组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。可包括新生成的文件，或对已有文件的更新。

       c、项目或阶段收尾文件。项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件，以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

       d、经验教训知识库。将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。