客户成功经理（CSM）

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作者：骑士的蒙太奇（来自豆瓣）
来源：https://www.douban.com/note/692008718/

客户成功经理的岗位，基于 SaaS 业务产生。不可否认，客户成功经理（CSM）岗位在国内还处于起步阶段，在拉勾、BOSS 直聘、猎聘……等一系列招聘网站上，只要是系统设置的职业大典，都没有客户成功经理的岗位。

但在国外完全不是这样。我在领英分别订阅了「客户成功经理」和「Customer Success Manager」两个岗位关键词，收到「客户成功经理」的新职位提醒是22个，「Customer Success Manager」的新职位提醒是1383个！

冰火两重天
但从我的面试经历中也发现，越来越多的企业在寻找适合做客户成功经理的人才。但因为岗位很新，对岗位的要求又很综合，所以合适的人并不多。本篇内容是基于我对客户成功经理岗位的理解，描述客户成功经理在国内的发展情况与择业建议。

亦可参考公众号「客户成功forCS」的文章：《54家！这大概就是目前国内客户成功的模样》

为什么选择客户成功领域
1. 在2C业务流量红利期已过的当下，企业（2B）业务是新的增长点。对此的讨论在2018年腾讯组织架构改革之后达到了一个新高潮（具体可参考《腾讯的2B焦虑》，《腾讯大转向》 两篇文章），众多头部公司都把资源向2B业务投入。SaaS作为企业服务中非常重要，且盈利模式清晰的一部分，是未来的风口。2017-2018的资本投资情况也印证了这一点。

2. 在经济下行的未来几年，企业为了压缩成本，会更愿意选择成本低，按年付费的SaaS产品，而不是自己开发软件。

3. 同理，企业在挖掘存量的逻辑中，必然会使用更精细化的管理方法和工具，这也给企业软件带来了空间。

4. 2C业务的方法论虽然在不断更新，但本质上已经成熟，不会有革命性的方法论爆发出来。比较明显的例子就是2018开始火爆的「增长黑客」，早在2015年中文市场就有了纸质书。但2B的方法论，现在还不是很有体系。

5. 对比国内和国外的SaaS，销售、产品、运营岗位的差距都不是很大，甚至在销售端和运营端，国内要强于国外。但在客户成功（CSM）领域差距非常大。市场需求增加，但人才相对少。根据GrowingIO创始人的说法，未来SaaS行业客户成功的核心成员、领袖，「都是从我们这样的企业出来的」。

6. 成功的SaaS，盈利是以客户成功为核心的，客户成功是SaaS的核心业务部门。在任何一个组织中，核心部门都非常有吸引力。

客户成功和其他岗位的区别是什么？
「每个SaaS公司都在说客户成功，但真的在做的少，每家公司所理解的客户成功也不一样」——51社保VP

在猎聘、BOSS直聘、拉勾等网站上，官方的职业列表中都没有明确的「客户成功经理」岗位。少数企业会直接招聘客户成功经理岗位，更多的是将客户成功经理的职责拆分到客户服务、用户运营、数据运营、软件实施、项目经理、续约经理、甚至销售……等岗位中。

和运营的区别

1）运营是一对多，客户成功是一对一，直接面对客户。

2）运营对「用户」活跃度负责，客户成功对「客户」是否达成购买目标负责。

3）运营可以不了解业务，但客户成功经理必须是业务专家。

和客服的区别

1）客服对客户满意率负责（响应速度、问题解决率。满意率……），客户成功经理做的事情往往是告诉客户，「你这么做是错的」。

2）客服是被动响应，客户成功经理是主动发起对话。3）客服对业务的熟悉程度不如客户成功经理。  

和实施的区别

部分客户成功岗位包含一定的软件实施工作，比如销售易、北森、MOKA等，产品需要给客户配置好再投入使用，两个岗位的边界比较模糊。但有成熟客户成功体系的团队，会把实施与客户成功分开，由客户成功担任咨询顾问的职能。顾问与实施，对能力模型的要求完全不一样。

客户成功经理的工作领域有哪些细分
客户成功经理的工作，与产品、业务有着极大的关系，对客户成功经理的要求也直接决定了薪资水平——是按客服定岗，还是按项目经理定岗。 

轻量的SaaS产品，如金数据、麦客、上线了，特点是——

产品操作简单，甚至客户不需要查阅知识库就可以自行使用；
偏工具型产品，业务型产品，产品使用相关部门少，如麦客，可以某个团队自己内部使用；
产品背后的管理理念简单，如麦客背后的管理理念就是转化；
客单价低，故客量相对高，甚至有C端客户与定价；
此类产品为了实现盈利——

需要扩大用户数量，以增加客户转化基数；
因客单价低，且操作简单，需要用自动化的方式，如引导、关怀、维护、完善易用的知识库，使提高客户留存率与转化率；
故客户成功经理的工作内容，会更偏向于客服和（用户/产品）运营。 

中量的SaaS产品，如MOKA、销售易、teambition、GrowingIO，特点是——

产品操作相对简单，但有学习门槛或技术门槛，如GrowingIO需要技术配合做简单的SDK配置；
流程型产品，产生的数据开始在不同人之间流转，但产品使用相关部门仍可能较少，如MOKA，只给人力部门使用；
产品背后承载了管理理念，如teambition的OKR，GrowingIO的「增长」；
基本不存在C端定价，可能较难适应大型客户的需求；
故客户成功经理的工作是通过「输出解决方案」，「培训」……等方式，让客户实现购买产品的目标，进而续费。可能此时客户成功经理已有配合团队（如续约经理），也可能没有。 

重量的SaaS产品，如北森、纷享销客、蓝信，特点是——

产品功能多，模块多，能应对大型客户需求的同时，学习和配置门槛变的很高，需要客户成功部门帮客户配置好一切后再投入使用；
产品的相关人和相关部门变多，针对产品的需求复杂而多变；
产品背后的管理理念和流程复杂，需要客户自上而下推动使用；
故客户成功经理，需要在之前的基础上，掌握项目管理的相关知识，为客户梳理业务、配置实施。 

客户成功需要的素质模型
快速学习与输出，成为专家

客户成功经理的能力要求，与产品量级有关系，如轻量级产品要懂运营，重量级产品要懂项目管理。但无论哪种产品，都避免不了客户成功经理需要快速学习「产品知识」和「客户知识」。

纵向，要了解「产品操作」、「产品背后承载的理念」、「产品技术逻辑」、「产品未来发展路线」……要比销售懂产品；

横向，要了解所负责的行业。客户成功经理要能影响客户，需要成为「专家」才能被信服。所以，除了「产品提供的解决方案」外，客户成功经理要能与客户的KA有对话能力。
    - 向内，要熟悉不同体量，不同阶段客户的日常工作内容、日常工作流程、产品可满足痛点需求、产品尚未满足痛点需求；
    - 向外，要了解所负责领域的「行业所处阶段/趋势」、「上下游业务」、「关键企业/牛人/KOL」、「日常新闻」等等。

客户服务能力

- 意识大于技能。有时候是天分。

- 人际关系处理能力，获取信任的能力，必要的冲突解决能力等。

项目管理与实施经验

- 中量级和重量级产品都需要具备项目管理的经验和能力

- PMP是必备证书，考一个吧！

目标导向

- 客户成功部门是盈利部门，客户成功经理要为续费率、续约率等指标负责。

客户成功经理的晋升路径
- 每个企业的晋升，都有「管理」和「专业」两条路径。 

管理路线 

带领团队 

按领域，如某个产品的针对快消行业的团队leader，针对传媒行业的团队leader；
按区域，华东客户成功区域经理等；
扩大管理半径，带领围绕客户成功的其他部门，如客服团队、交付实施团队…
以51社保为例，客户成功部门总监负责客服团队、客户成功团队、风控团队和支持部门。客户成功VP，除了客户成功部门之外，还负责客户体验中心，其中包含产品运营、用户运营等。 

专业路线 

横向，负责更多领域的客户。

纵向，负责更大型的客户，从10人以下服务到100人以上客户。 

客户成功经理的转行路径
客户成功经理，比产品更懂业务，比销售更懂产品。在一个公司中横向发展空间很大。转销售、售前、产品……都没有问题。 同时，在一个领域深耕且足够了解业务，客户成功经理也会向甲方转，这条路径类似广告行业的乙方跳到甲方。。比如北森的客户成功经理，工作内容中有实施环节，可以转项目经理；有因为面对人力资源业务，转HR也不少见。 

最好的企业和最牛的人在哪里

国内客户成功做的最好的，也是最早的，就是北森。同时，北森也是国内（截止2018.10）唯一把客户成功作为官网一级栏目包装的公司，与「解决方案」位置等同。    

除北森之外，销售易、纷享销客、MOKA、GrowingIO、teambition、有赞、EventBank、蓝信、各大客户软件……的客户成功都各有特色。 

深耕客户成功领域，要避开什么样的公司？
个人看法，因为客户成功部门不具备天然的话语权，所以是否能有所成长，一定是看公司是否重视这个部门。 

不以SaaS为主要盈利模式的。
- 如一边做SaaS业务，一边做定制软件开发业务。短期内一定是软件开发业务更有现金流，但这样会让团队内部产生很大撕扯。

SaaS业务是从其他主营业务中延展出来的。
- 如做传统业务的企业，基于自身优势业务开发了SaaS服务：做幼儿园管理的开发了幼儿园管理SaaS软件，做人力咨询的开发了背调SaaS软件。
- 不否认公司可以做不同业务线（如SaaS+咨询就是很好的搭配），也不否认该产品和技术可能都很好，也有客户成功经理施展的空间，但因为不是主营业务，很难获得公司层面的支持。

 

https://www.douban.com/note/692005632/

https://www.douban.com/note/692008718/

https://www.zhihu.com/question/38181493