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事业环境因素
事业环境因素 Enterprise Environmental Factors:是项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性,也可能对项目结果产生积极或消极影响。
包括:
1)组织文化、结构和治理;
2)设施和资源的地理分布;
3)基础设施:现有设施、设备、组织通讯渠道、IT 硬件、可用性和性能等
4)信息技术软件:进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接口、工作授权系统等
5)资源可用性:合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等)
6)员工能力:现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识
(以上6条来自组织内部)(项目团队不可控制)7)市场条件:竞争者、市场份额、品牌认知、商标等
8)社会和文化影响与问题:政治氛围、行为规范、道德、观念等
9)法律限制:与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法规
10)商业数据库:标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等
11)学术研究:行业研究、出版物、标杆对照结果等
12)政府或行业标准:与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
13)财务考虑因素:货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等
14)物理环境因素:工作条件、天气、制约因素等
(以上 8 条来自组织外部 )组织文化与风格(内部的事业环境因素):
文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象,组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。
共同的愿景、使命、价值观、信念和期望;
对领导力、层级体系和职权关系的看法;
行为准则、职业道德;
风险承受力;
运营环境等等。事业环境因素:有来自组织内的、也有组织外的,都是项目团队不能控制、无法避免的。
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组织过程资产:
一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库,包括来自任何项目参与组织的,可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
包括两大类:
过程、政策与程序(通常由 PMO 更新);
组织知识库(通常由项目更新)。-
过程、政策与程序:组织用于执行工作的流程与程序。
我们按五大过程组的顺序来介绍一下
启动和规划:
1)指南和标准,用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求
2)特定的组织标准,例如各种政策(如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策)
3)产品和项目生命周期、方法与程序(如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等)
4)模板(如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等)
5) 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型(如总价合同、成本补偿合同和工料合同)执行和监控:
1) 变更控制程序
2) 风险控制程序
3) 跟踪矩阵
4) 财务控制程序
5) 问题与缺陷管理程序
6) 资源的可用性控制和分配管理
7) 组织对沟通的要求
8) 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
9)模板(如风险登记册、问题日志和变更日志)
10)标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准
11)产品、服务或成果的核实和确认程序收尾
项目收尾指南和要求(如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配,以及向生产和(或)运营部门转移知识等) -
组织知识库:组织用来存取信息的知识库。包括:
1)配置管理知识库;
2)财务数据库;
3)历史信息与经验教训知识库;(项目收尾时,要总结经验教训、更新组织过程资产,供将来的项目参考。这是考点)
4)问题与缺陷管理数据库;
5)测量指标数据库;
6)以往项目的项目档案;
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组织结构:
组织结构/组织形式定义:人员的职责、权限和相互关系的安排;是一种事业环境因素。
可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。
三大类:职能型、矩阵型(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)、项目导向型,所以一共是五种组织结构。
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职能型组织:
职能经理就是部门经理角色,职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm 是兼职,pm极小或没有权力。
职能型组织 优点:员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
职能型组织 缺点:跨部门沟通困难,部门利益高于项目,员工以自己的本职工作为重点,妨碍客户参与项目,因此对项目的反应速度特别慢。 -
弱矩阵型组织:
pm 权力小于职能经理;
比起职能型组织,弱矩阵的优点:加强了部门间沟通。
pm 是项目联络员或协调员。项目联络员和协调员有区别:
项目联络员:联络沟通作用,没有权力,需要职能经理做决定。
项目协调员:有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
所以两者最大的区别在于:是否能够做决策。职能经理完全掌握预算,pm 是兼职 -
平衡矩阵组织:
PM 权力几乎等于职能经理
优点:资源使用效率高
缺点:员工要听 2 个领导
pm 和职能经理共同掌握预算,pm 兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了,弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
缺省组织架构:如果pmp考试中,题目没有特别声明是什么组织类型,就默认是平衡矩阵。 -
强矩阵组织:
pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中,PM 和项目管理行政人员都是全职,并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。
PM 的汇报上级不再是职能经理,而是项目经理的经理。矩阵式组织:
优点:兼顾项目与职能工作,资源使用率更高,比职能型组织部门间沟通更好
缺点:一个员工有 2 个汇报对象(pm 和职能经理),沟通复杂。 -
项目型组织:
Pm 拥有高到几乎全部的职权,对预算完全掌握,pm 和项目管理行政人员都是全职。
优点:pm 权力充分,团队职责清晰,沟通容易,对项目的反应速度非常快。
缺点:员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障,资源配置重复使用效率低。三大类组织结构总结如下:
1)职能型:适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动;
2)矩阵型:适合跨部门、跨专业的项目,提高资源的使用效率;
3)项目型:适合项目难度高、风险大,需要团队全身心投入,pm 最大限度的掌握项目资源。主要关注在每种组织结构中pm的职权变化,pm全职还是兼职,谁是预算的管理者,项目管理行政员工全职还是兼职
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项目管理办公室(Project Management Office,PMO)
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定义:是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
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按照对项目控制权力的大小来分,支持型、控制型、指令型。PMO的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。
1)支持型:担当顾问角色,为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持,权力很小,打打酱油玩的 PMO。
2)控制型:PMO 权力居中
3)指令型:直接管理和控制项目,控制权力最大的是指令型。
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PM 和 PMO 角色差异:
PM——Project Manager 项目经理
PMO——Project Management Office 项目管理办公室1)项目经理关注特定的项目目标(单个项目),PMO 关注项目集(多个项目)范围的变更;
2)项目经理控制分配给本项目资源,PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源;
3)项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本、质量等),PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。
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