PMP之第二章-项目运作环境

• 事业环境因素

  事业环境因素 Enterprise Environmental Factors:是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能对项目结果产生积极或消极影响。

  包括：
  1）组织文化、结构和治理；
  2）设施和资源的地理分布；
  3）基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、IT 硬件、可用性和性能等
  4）信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接口、工作授权系统等
  5）资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等）
  6）员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识
  （以上6条来自组织内部）（项目团队不可控制）

  7）市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等
  8）社会和文化影响与问题：政治氛围、行为规范、道德、观念等
  9）法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法规
  10）商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等
  11）学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等
  12）政府或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
  13）财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等
  14）物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等
  （以上 8 条来自组织外部 ）

  组织文化与风格（内部的事业环境因素）：
  文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。
  共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
  对领导力、层级体系和职权关系的看法；
  行为准则、职业道德；
  风险承受力；
  运营环境等等。

  事业环境因素：有来自组织内的、也有组织外的，都是项目团队不能控制、无法避免的。

• 组织过程资产：

  一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
  包括两大类：
  过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）；
  组织知识库（通常由项目更新）。

  • 过程、政策与程序：组织用于执行工作的流程与程序。

    我们按五大过程组的顺序来介绍一下
    启动和规划：
    1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求
    2）特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策）
    3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
    4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等）
    5） 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）

    执行和监控：
    1） 变更控制程序
    2） 风险控制程序
    3） 跟踪矩阵
    4） 财务控制程序
    5） 问题与缺陷管理程序
    6） 资源的可用性控制和分配管理
    7） 组织对沟通的要求
    8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
    9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）
    10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准
    11）产品、服务或成果的核实和确认程序

    收尾
    项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）

  • 组织知识库：组织用来存取信息的知识库。包括：
    1）配置管理知识库；
    2）财务数据库；
    3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供将来的项目参考。这是考点）
    4）问题与缺陷管理数据库；
    5）测量指标数据库；
    6）以往项目的项目档案；

• 组织结构：

  组织结构/组织形式定义：人员的职责、权限和相互关系的安排；是一种事业环境因素。

  可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。

  三大类：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型，所以一共是五种组织结构。

  • 职能型组织：

    职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm 是兼职，pm极小或没有权力。

    职能型组织 优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
    职能型组织 缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。

  • 弱矩阵型组织：

    pm 权力小于职能经理；
    比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通。
    pm 是项目联络员或协调员。

    项目联络员和协调员有区别：
    项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。
    项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
    所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm 是兼职

  • 平衡矩阵组织：

    PM 权力几乎等于职能经理
    优点：资源使用效率高
    缺点：员工要听 2 个领导
    pm 和职能经理共同掌握预算，pm 兼职。

    平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
    缺省组织架构：如果pmp考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡矩阵。

  • 强矩阵组织：

    pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM 和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。
    PM 的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。

    矩阵式组织：
    优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好
    缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm 和职能经理），沟通复杂。

  • 项目型组织：

  Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm 和项目管理行政人员都是全职。
  优点：pm 权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。
  缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。

  三大类组织结构总结如下：

  1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；
  2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
  3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。

  主要关注在每种组织结构中pm的职权变化，pm全职还是兼职，谁是预算的管理者，项目管理行政员工全职还是兼职

• 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）

  • 定义：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

  • 按照对项目控制权力的大小来分，支持型、控制型、指令型。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

    1）支持型：担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。

    2）控制型：PMO 权力居中

    3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型。

  • PM 和 PMO 角色差异：
    PM——Project Manager 项目经理
    PMO——Project Management Office 项目管理办公室

    1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；
    2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；
    3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

    从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。