供应链计划到底怎么做？要搞懂“需求-产能-库存”的动态平衡！

企业经营中，供应链计划失效是普遍痛点。制造企业常因客户需求突变导致生产混乱，电商平台易受市场波动影响库存积压，贸易公司也会面临采购与交付脱节的难题。这些困境的根源在于，企业未能在需求、产能、库存三者间建立动态平衡机制，存在需求预测偏差、产能评估不足、库存管理粗放等问题。

不管是制造企业、电商平台，还是传统贸易型公司，都会面临一个终极问题：计划老是失效，计划总是落空，计划一做就被打脸。

有没有感觉特别熟？

• 生产排满了，但客户突然改了需求；
• 备了几百箱货，结果市场风向一变，积压成堆；
• 刚采购回来一批料，结果产线说人手不足，只能慢慢做；
• 客户催着交货，结果仓库说“这批货早卖光了，没货了”。

这背后，其实不是计划员不会排单，不是PMC不专业，而是你的供应链没有搞清楚最核心的一件事：

如何在“需求、产能、库存”这三者之间，找到一个动态的平衡点>>>ERP系统

你计划不准，根本原因是需求不清、产能不稳、库存不准、数据不通、系统不跟。

所以，今天我们就来把这事讲明白，讲通透。

一、先搞清楚：什么叫“供应链计划”？

很多人以为供应链计划就是“生产做什么、买多少料、啥时候发货”这三件事。其实太窄了。

真正的供应链计划，是一个系统的动作，它解决的核心问题是：

我该做多少货、在哪做、什么时候做、做出来能不能及时交、交完会不会压库存？

简单讲，它是一个把需求转成资源安排，再转成可执行动作的中枢系统。

📌 它包括三个关键层次：

1. 需求计划（Demand Planning）：客户到底要多少？
2. 产能计划（Capacity Planning）：我到底能做多少？
3. 库存计划（Inventory Planning）：我需要存多少才能不缺货又不压货？

这三块环环相扣，一环出错，全局乱套。

二、供应链计划的“三驾马车”：需求、产能、库存

一、需求计划：看得准，才下得准单

常见现象：

• 销售拍脑袋：下个月应该能卖5万件
• 市场说：618大促，备得越多越好
• 电商说：平台还没给资源，先观望

结果要么备多了变库存，要么备少了错失机会。

那怎么做靠谱的需求计划？

1）建立“历史销量+事件因素”的预测

• 近6个月销量走势
• 客户下单频次
• 促销活动、节假日因素
• 季节性品类因素（如冬装、冷饮）

2）让销售参与预测责任制

• 不再是“运营预测”
• 改成“销售部门+计划部门联合建模”
• 预测准不准跟销售绩效绑定

目的不是百分百准，而是： “提前知道要出错的方向，早做准备。”

二、产能计划：知道能做多少，才能不瞎排

常见问题：

• 接了单才发现人手不够
• 产线原计划做A品类，临时插了B品类，混乱
• 外协厂做得慢，交期根本卡不上

所以，产能计划核心在于三个字：“能不能”

1）先搞清楚“产能结构”

• 产线排产能力（小时/天）
• 关键工序瓶颈（打样、质检等）
• 外协加工周期
• 工人出勤率/效率（实际和理论差异）

2）再进行“产能负荷分析”

• 系统拉出：每条产线接单量（单位：工时/日产能）
• 再对比：实际产能剩余量

每天都做一个产能负荷图：超了就预警，缺了就补人、调班、改产品

3）提前和计划对接排产顺序

• 别临时改单、插单
• 所有变更必须在系统中更新同步

核心目的：让产能为需求服务，但不被需求压垮

三、库存计划：压得住，也能供得出

很多老板有个误区：

• 有钱就多备点货，怕断货
• 仓库说爆了？那是你不懂业务

结果就是：

• 一边爆仓，一边缺货
• 仓库成了“资金坟场”
• 老板天天问：“我们为啥一直没钱？”

库存计划，不是“越多越保险”，而是“够用就好，准到不浪费”。

1）搞清楚三个库存概念：

• 安全库存：以防临时爆单或到货延迟
• 预期库存：按照销售计划设定
• 实际库存：系统里显示的数量（注意是否含冻结/在检/锁定）

2）动态设定库存上下限

• 用公式： 最小库存 = 安全库存 + 最小订货量 最大库存 = 销售预测 + 安全库存 + 在途量
• 系统设置自动预警，当库存<下限 or >上限，系统亮红灯

3）盘点库存的真实状态

• 系统里有库存 ≠ 真实能出货
• 要排查：在检、封存、质检不合格、已占用、调拨中等状态

库存计划目标：货够得上，又不压得狠。动销快、周转高，才是真的牛。

三、怎么用ERP系统做好供应链计划？

第1步：录入销售预测，建立“需求计划”

在ERP中打开：销售模块

操作要点：

• 按SKU、按客户、按渠道录入下月/下季度预计销量
• 支持批量导入Excel预测数据
• 设置“预测责任人”与“调整权限”（销售部负责）

系统功能：

• 自动拉取过去3/6/12个月历史销量做趋势分析
• 可生成预测图表，判断哪个SKU是“增长型/衰退型”

预测完后，生成“需求计划清单”表单，作为后续计划入口

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第2步：在系统中生成主生产计划（MPS）

进入：生产计划模块 / 主计划排程

系统自动帮你做两件事：

1. 根据预测需求，匹配可用库存，算出需生产多少
2. 再根据每个产品的“标准生产周期+设备工时”，推算出生产排程

你能看到的画面通常像这样：

系统内嵌校验项：

• 是否有产能超载？
• 是否有关键设备被多个任务占用？
• 是否超过预设交期？

第3步：运行MRP（物料需求计划），自动推算采购需求

模块入口：物料需求计划（MRP）/ 采购计划生成

MRP是ERP最有“智商”的模块之一。

它会根据：

• 产品BOM结构
• 安全库存设定
• 当前可用库存
• 在途采购
• 排产时间节点

自动生成一份“该采购什么、采购多少、什么时候下单”的计划。

采购人员可从这份计划中一键生成采购申请单，系统自动带入供应商、交期、上限、下限等字段。

第4步：库存控制系统协同，做动态库存调整

在【库存管理】模块中，系统自动比对以下信息：

• 实际库存 vs 安全库存
• 期末库存预测 vs 上限库存
• 在途物料交期 vs 订单交付日

系统功能：

• 当某SKU库存低于最低库存，系统发出“采购预警”
• 超过最高库存，系统提示“减量提醒”
• 出现缺料/呆滞/积压，生成“库存异常清单”

第5步：生成“执行任务”清单，分发到各模块执行

这步是“计划变成动作”的关键：

系统自动生成：

• 生产任务单（分配到各产线或工序）
• 采购申请单（提交至采购）
• 调拨指令（多仓调货支持）
• 安排发货计划（交期+客户地址）

多数ERP系统支持“任务提醒”机制：

• 任务延迟红色预警
• 出现物料不到、生产暂停、采购延误，系统发出干预提醒
• 管理层可以查看“计划执行看板”实时状态

系统用得好不好，取决于三个“前提条件”

1. 基础数据必须准确 BOM结构、工艺路线、交期、工时要真实可靠 否则计划排得再准也执行不了
2. 权限机制和流程审批到位 不是谁都能改单、插单、反复调整 要有计划锁定机制 + 变更记录
3. 有固定的“计划周会”机制 每周检查预测、库存、采购、排产之间是否同步 ERP看板是讨论的依据，而不是“事后翻旧账”

供应链计划常见问题解答

1. 计划协同类问题

问：销售与生产部门对需求预测存在分歧，如何协调？
答：需建立跨部门协作机制。采用联合预测模式，由销售提供市场动态与客户需求信息，生产结合产能现状提出建议，共同制定预测模型。同时，将预测准确率纳入绩效考核，设置奖惩措施；利用 ERP 系统的历史数据对比功能，分析预测偏差原因，持续优化预测流程，逐步缩小部门间认知差异。

2. 系统应用类问题

问：企业已上线 ERP 系统，但计划执行仍混乱，问题出在哪？
答：可能存在三方面原因：一是基础数据不准确，如 BOM 结构、工艺工时等信息与实际不符，导致计划失准；二是权限管理缺失，任意修改计划或插单，破坏排程逻辑；三是缺乏动态监控，未及时处理系统预警信息。需重新校准数据，完善审批流程，设置计划锁定机制，并定期召开计划复盘会，依据系统看板分析执行偏差。

3. 库存优化类问题

问：如何避免库存计划陷入 “既缺货又积压” 的矛盾？
答：需构建动态库存管理体系。首先，精准计算安全库存，结合历史波动数据与供应商交货周期设定缓冲量；其次，利用 ERP 系统实时监控库存状态，当实际库存触及预警阈值时，自动触发采购或促销流程；最后，定期清理呆滞库存，对长期不动货品采取折价处理、组合销售等策略，同时优化 SKU 结构，聚焦高动销产品，提升整体库存周转效率。

六、总结一句话：

做对供应链计划的本质，就是让“客户要什么”与“我能做什么”之间的鸿沟，尽可能被“库存+节奏+数据”填满。

别再拍脑袋计划，别再靠经验调货。

搞清楚需求，测清楚产能，摸清楚库存，再用系统化的方法把它们连成一张“动态网”，企业的供应链才不会“失控”。

你计划得越精细，企业运营越省力，客户满意度越高，老板睡得越踏实。