“上有天堂,下有苏杭”。这一句话讲的是中国最具有江南风味的两个城市,苏州与杭州。看到这句话的时候,我觉的除了苏杭的风景如画之外,更应该值得称道的是苏杭的人杰地灵,苏杭的水土造就成苏杭的人民心灵手巧。自古以来,苏杭就是纺织与服装产业的重镇。再把视野集中到杭州来说,在服装行业内,提到“杭派女装”可谓是人人皆知。从上个世纪提出“杭派女装”的概念以来,杭州区域的女装企业一时间风头无俩。但可惜的是好景不长,杭州区域的女装品牌们由于只顾着抢市场、占销售,实行粗放经营,甚至出现以“杭派女装”的旗号去卖库存产品的时候,这些企业的品牌美誉度直线下降,“杭派女装”也有过被认为是中低档的服装品牌,从而被高级商场扫地出门的惨痛经历。也就是在经历了在惨痛的经历,杭州的女装品牌们奋发而起,从近两年起集体发力,一边提升品牌的美誉度、知名度;一边着力加强品牌的设计、技术能力,甚至不惜重金聘请设计师,打造强势的设计师团队。在产品设计能力上得到了大幅提升的“杭派女装”,也逐渐重新站稳了脚跟,开始集体喷发,最好的一个例证就是:全国各大商场现在都可以看到“杭派女装”的频频亮像。
但从“杭派女装”的内部管理流程来看,或者是超越“杭派女装”这个群体,把目光把放大到整个快速时装品牌上来说,其在设计管理上都面临着急需突破的瓶颈。我们先来看看如下的两个场景:
场景一:某代理商老总A,深夜11:30的时候电话响了,其代理的某个女装品牌老总B打过来的,说道:“A总,你现在有空不?要不来我公司一趟,你过来帮我参考参考,看一看我这一轮出的样衣如何?”本来半夜三晚的,A总不愿意出门,但经不住合作多年的朋友B总的请求,就只有开车过去,花了个把小时,把设计师们都设计出来的样衣过了一遍,然后从大概200个款式中选了50来个款,说道就看中这些了。B总说道:“行,谢谢了。你先回去睡觉吧,剩下的事情我跟他们谈。”
这个时候B总要跟设计师们谈什么呢?原来离订货会只剩下不到20天了,但设计师设计出来的款式,一来呢没有成系列,二来呢进度严重滞后,三来呢有了设计创意,但都没有做成样衣,特别是一款衣服有几个颜色的,都没有进行颜色搭配。B总也是被设计师们逼的急了,这才半夜三更的都抓着设计师们加班,因为订货会的货期非常紧张,在订货会之前把产品设计出来,这是一个死任务,这个任务完成不了,公司明年就得关门了。所以这也是为什么把设计师们天天都往通宵里逼的原因了。
但这个时候要问了:之前都干什么去了呢?这就是因为设计师的工作无法量化,设计师都是人才,都是爷,B总也没有办法一天到晚都逼着,如果不是到了这火烧眉毛的份上,B总也还不敢下这狠手呢。
场景二:某女装品牌的老总C总,手底下的设计师一向认为是公司最为核心的团队,所以在薪酬与待遇上一直也舍得给,他也一直认为:设计师在待遇上满意了,才能够设计出让客户满意的产品。但自从公司规模大了之后,他发现设计师这个团队不好带了,因为之前三五个人的设计师团队,自己也亲自抓设计这一块的工作,所以谁有多少斤两,能做多少事,应该给多少待遇,都能一清二楚。但自从公司大了之后,自己的设计交给设计总监来管了,设计师也从三五人的规模加到10多号人了,现在发现大家加了工资之后大家还是不满意。大家都认为自己加的少,别人加的多。而C总发现按这个速度加薪加下去,自己的公司设计成本就太高了,高出了同行一大截,关键的还是在于设计师不满意,设计师设计出来的产品也不如人意。跟设计总监沟通了解情况,发现是“大锅饭”惹的祸,谁做的事情多,谁能按时交活,谁出的款参与的订货情况好,谁出的款销售情况好,都没有一个量化依据。而是凭感觉地给工资,在一个大团队中自然就会有异议了,C总这个时候就想着,我能否从产品设计开始就把任务分配好,直到产品销售的环节,把每个环节设计师所设计的产品都体现出来,再根据这个东西给设计定工资,大家就没有异议了,自然公司的负担也就更轻了。
从上两个场景可以看到,快速时装品牌由于其设计环节为经营的核心点,也是所有业务的发起点,但从管理的角度来说这里又恰恰是空白点,企业的老板们想管,但无从管起;即便是知道怎么管的,但碍于设计师身份的特殊性,其管理难度的复杂性,所以企业老板急需从外面请一个“和尚”来念“紧箍咒”,把设计师们的工作量化考核,以便按绩效定薪酬。
“和尚”从哪里来?可以是咨询公司,也可以是服装行业的软件实施公司。
“紧箍咒”是什么?是一套完善的产品设计流程,一套可以把流程执行并反馈的机制,保证这个机制能够顺利运行的工具,我认为这个可以是ERP系统。
ERP成为设计与营销的连接器
也许有人会认为,ERP管的是企业的人、财、物与料、工、费的事情,什么时候跟产品设计搭上边了?也有人认为,如果要管设计的话,是否采用PLM(产品生命周期管理)、PDM(产品数据管理)更为合理?的确,如果光从设计的角度来说,PLM软件更适合应用在这个需求中。但回到快速时装品牌本身,抛开专业PLM产品的价格较高,而且其对于服装行业特性适应较难,应用的门槛较高不说;因为快速时装品牌是以设计与销售为两大核心的,其它的环节如生产、采购等环节在服装行业普遍采用外包的形式,而设计是以销售为依据,销售是以设计为根本,两者是相辅想成的。所以这个时候软件系统就必须成为设计与营销管理的连接器,实现两种业务的紧密协作,而这个时候基于原有的分销零售系统(DRP)去实现设计管理的需求,不失为最简单实用的实现方式。我们且来看一下,ERP如何能够成为设计与营销的连接器。
从快速时装品牌而度,在服装产品的设计开发过程中,大概的业务过程如下:
从快速时装品牌而度,在服装产品的设计开发过程中,大概的业务过程如下:
从上述的业务流程中,我们对快速时装品牌企业的设计开发流程进行了初步梳理,并对业务流程的关键点进行如下的说明:
1. 样品管理:对样品的基础信息进行维护,主要包括产品的营销主题(系列)信息,同时还包括用料、成本、工艺、工序等基础资料的维护。只有了这些基础信息,才能够对后续的业务流程进行跟踪与管理。
对于样品的工艺、工序信息说明在此略过,因为工艺与工序信息都是说明性的文字,在此不做举例。对于在实际业务中,会需要管理更多、更为详细的信息,可以根据企业的业务实际进行增减。
2. 订货会计划:按照业务要求,设定订货会计划,主表关键信息包括:订货会编号、订货会名称、开始日期、结束日期、当前执行标志(活动、非活动)。明细表关键信息包括:类别、名称、计划订货量、订货款数、平均单价、订货金额、订货数量占比、款数占比、金额占比等。
快速时装品牌的产品设计是以销售为依据的,而服装产品具有明显的季节性特点,销售的依据都是按订货会来进行的。从上述的流程图中可以到看,产品设计也是以订货会为目标的,因此在ERP系统中需要设定订货会,确定每年产品的销售及设计节奏。
3. 设计师管理:录入设计师的基本信息,包括姓名、性别、设计师级别、主要设计产品风格、入职日期等。
4. 样品比例设定:设定订货会计划中各个不同主题(系列)、大类、款式、颜色、尺码的占比情况,以便在设计及订货过程中确定各个比例是否合理。
其中不同大类、款式所占比情况,在(图表4 订货会目标定义)中就已经实现,效果如上图所示。
需要再加一类比例设定,即按不同主题(系列)进行设定所占数量及比例。
颜色与尺码的信息在样品管理中已经实现,只需要有相关的报表查询即可。如下图所示:
5. 设计任务管理:按照订货会计划,根据一定的放大倍率(如计划订货量为100款,放大倍率为3,则计划开发量为300款)、按照样品款式(颜色)进行设计任务的计算,同时将任务完成的计划时间、责任设计师信息输入到任务中。
或者可以根据每个款进行任务分解,交由不同设计师进行设计,并按每个款进行放大倍率的设定,以款号的放大倍率为基础进行任务考核。
6. 设计进度管理:根据设计师的设计进度,输入设计进度单,包括设计师、样品编码、设计进度、完成日期等信息。同时需要在基础信息部分,不断完善用料、成本、工艺、工序等基础资料。
说明:每个设计师所负责设计的款都会有几个不同的设计样品,如A090001这个款的放大倍率是3,则要求设计师设计三个该款的样品,按序号对这三个样品进行管理,并录入系统中。
设计过程完成之后,设定最后一个设计进度标志为设计完成,则样衣即可参加订货会。
7. 产品设计分析报表:按照订货会、样品编号、产品类别、颜色、设计师、营销主题(系列)等维度对样品计划开发量、实际开发量、参与订货量、订货投产量的分析。
8. 设计师完成量报表:按照订货会、样品编号、产品类别、营销主题(系列)等维度,对样品计划开发量、实际开发量进行跟踪与分析。
9. 设计师进度控制报表:对设计师的进度进行跟踪,按照设计师、样品编码、跟进动作(配料、买料、出款、陈列)进行呈现。
从上述的9个业务流程关键点描述可以看到,如果实现了上述几个主要的业务功能,也就能够解决企业对于设计环节的任务、进度、工作量管理,也就能够使的设计工作在老板这里心中有数,自然对于设计师的工作能力评估也就心中有数了,设计师在向老总提薪酬待遇的时候,也不得不去系统中评估一下自己的设计产品投产量,产品的销售情况分析了。而老板向设计师提出“按劳分配”的时候,设计师们至少也不会用不公平的原因来消极怠工了。
同样,只要把设计工作的进度管起来了,老板对于设计师的任务完成情况也是一目了然,该催的时候就催,要赶就赶了,而不是等到快到订货会的时候再来天天陪着设计师们熬通宵了,熬的最后老板自己的血压也上去了,得不偿失。
当然因为篇幅所限,在这里没有详细地把ERP订货会模块涉及到设计管理的功能展开说明,而且为了方便叙述,在这里也只是采用了几个关键业务点的描述,如果在实际的ERP系统实施与应用过程中,可能还需要结合实际业务流程进行调整。