第4章 整合管理

一 序

 本文属于pmp学习系列笔记。本篇属于光环国际 培训讲义第四章。

本章属于10大知识领域的第一章。也就是说前3章属于预习内容，侧重于熟悉pmbok的书格式啥样，考题会有啥样，然后大概哪些章节。从本章开始进入核心内容学习。

4.0 理解整合管理

   这里老师先用了穿衣搭配与点菜的例子，来介绍整合。

    整合管理把项目的需求、资源、知识、过程、和备选方法有机组织再一起，成为一个可靠的有机的完整管理系统。

整合管理知识领域与其他9大知识领域内容密切相关，并涉及5大过程组，项目经理最重要的工作是整合管理。

整合什么？

资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、为项目目标裁剪过程、知识领域之间的关系

2.0新增敏捷场景中对应的整合管理：

项目整合管理过程包含：

4.1 制定项目章程

4.2 制定项目管理计划

4.3 指导与管理项目工作。

4.4 管理项目知识

4.5 监控项目工作

4.6 实施整体变更控制

4.7 结束项目或阶段

4.1 制定项目章程

是有项目启动着或者发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目章程的三个标志意义：

1）项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系。

2）项目的正式启动。

3）正式授权项目经理使用组织资源。

章程是特殊文件，正确与否有发起人负责，修改也是发起人批准。

制定项目章程的输入-工具技术-输出（ITTO）

输出除了项目章程外，还包含假设日志：（就是假设条件和制约因素）

制定项目章程的数据流向图

阴影部分为本过程，左侧为输入，右侧为输出作为其他过程的输入。

任命项目经理

时间：最好在制定项目章程时就任命，最晚页必须在规划开始前。

过早浪费资源，过完影响计划：因为项目的计划是项目经理带领项目团队共同编制的。

项目章程对于项目经理的价值：看清方向、认清形势、分清责任。

输入：包含商业文件（商业论证1.2.6.1 和效益管理计划 1.2.6.1 ）

           协议（外部的通常是合同）

            事业环境因素

             组织过程资产

4.1.2 指定项目章程工具与技术

       专家判断（专家可以组织内其他部门，顾问、相关方，pmo。。。。）

其余的工具技术：数据收集、人际关系与团队技能、会议 老师没有展开讲。

 

4.2 制定项目管理计划

书上定义比较抽象，制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它整合为一份综合项目管理计划的过程。

   项目管理计划确定了项目执行、监控、和收尾的方式与方法。

项目管理计划合并与整合了其他各规划过程锁输出的所有子管理计划和基准，但项目文件并不是项目管理计划的一部分。

看起来难理解，老师用旅游的例子来讲解，就容易理解了。

项目管理计划是说明项目将如何执行、监督、和控制的一套文件。

什么是计划？

计划是通向项目目标的路线图。

导航给定目的地的几种方案，选择其中一条方案，就是  确定了项目的基准。

导航过程中，出现小的偏差，提示就是偏差的纠正，偏差不大时优先找回原计划。

偏差过大，重新规划路线，就是项目基准变更。

旅游出发前做的功课

范围管理、时间约束、质量要求、成本预算、风险识别、相关方与沟通管理。

计划的意义

PMI认为项目的成功离不开计划与控制。但是良好的计划于控制不能保证项目成功。

项目的成本=任务执行成本+管理成本（计划于控制的成本）

项目计划的必要性、重要性：

项目管理计划和文件

   项目管理计划是一类特殊的文件。

管理计划不包含项目的具体数据和信息。以成本管理计划为例，它不是表示项目要花多少钱，而是说项目使用结算单位是那种货币，单位是元还是万元。

会议

进度管理计划和项目进度计划的区别：

进度管理计划也不是项目交付工期，花多少时间，而是时间单位是天还是周。

   可以把项目管理计划理解为函数。

  另外，比较容容易混淆的概念：

范围管理计划：工具是需求跟踪矩阵（你想要的）

需求管理计划：工具是WBS和WBS词典（我要做的）

配置管理计划

  产品的功能、组件、文档

 项目的基准、计划、文件

组织过程资产（知识、经验、教训）

配置管理的目标：完整性、一致性、可控性、追溯性

4.3 指导与管理项目工作

这个老师没讲。

4.4 管理项目知识

显性知识：可以编辑 易于表达

隐性知识： 无法编辑 难于表达

4.5 监控项目工作

这个老师没讲。

4.6 整体变更控制

计划是控制的基础，控制是计划的保证。

变更请求的范围

修改项目政策或程序、

修改项目进度、

修改项目范围、

修改项目预算、

修改质量要求、

预防和纠正措施

项目计划更新

对于基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。

例外管理

团队成员发现偏差（范围、进度、成本、质量）并上报，项目经理纠偏决策。

变更控制委员会CCB

 是有项目相关方组成的一个常设但非固定的正式团体。

成员：通常包含项目经理、业主、专家、项目发起人等项目相关方或代表。

作用：批准或拒绝便能更请求，觉得基准变更。

整体变更控制程序

杨老师说，这图得自己记住，能画出来。

PMP考试中常见的固定搭配。

章程————————>发起人

基准（书面报告）——》CCB

优先级 -——————》PMO

通知-————————》相关方

变更————————》评估影响

更新--------——————》计划、文件

记录--————————》问题/经验教训

审计---———————》 管理计划（合规）

偏差--————————》监控过程

补充敏捷变更管理