“敏捷教练”不是目标

我最近遇到了许多敏捷教练。 他们告诉我他们被聘为Scrum教练或Scrum Master。 他们将自己的工作视为“更好的Scrum”。

如果那是他们唯一的工作，那将很可爱。 但是，许多教练在组织中工作只是开始文化转变。

即使客户要求进行敏捷指导，但这也可能不是客户所需要的。

不要假设您需要“更好的敏捷性”或“更好的Scrum”，请考虑以下问题：

• 您想在30、60、90天内看到哪些业务成果？ （为什么要进行短期思考？因为顾问和教练以及敏捷方法需要证明他们提供了价值并找到了一些捷径。）
• 您需要什么测量？ （有关此内容，请参见下文。）
• 我在这里的职责范围是什么？

这些问题与“更好的敏捷性”或“更好的Scrum”无关。 它们是关于业务成果的。

教练（无论敏捷与否）不是特定框架的“安装程序”。 如果是，那么他们就是老师或其他人。 他们不是教练。

教练提供支持选项。 这意味着教练经常帮助人们思考替代方案（也许是实施方案）。 我看不到如何在不了解组织需要的业务成果的情况下帮助他们进行其他思考。

了解组织需求的教练可以并帮助组织（或人员或团队）实现这些需求。

这意味着教练的首要工作是了解经理想要的指标。 如果管理者对特定指标的需求“错”了怎么办？ 经理想要一些东西。 了解那是什么。

我经常看到经理要求的以下几点：

• 完成或赚取的价值百分比。 经理们想知道什么时候可以大写，或者什么时候第一版已经准备好。 教练如何帮助球队更频繁地释放？ 频繁发布有哪些障碍？ 您如何可视化这些数据 ？
• “准确”的估计。 经理希望为人员（组织内部和外部）设定期望。 也许教练可以帮助创建较小的故事或更好的路线图 。 或者，也许教练可以展示多任务处理如何在估算和项目组合中 造成破坏 。
• 如何看一个人的价值。 人力资源部门向经理施加压力，要求他们进行传统的“绩效管理”。 教练如何帮助经理克服压力，团队成员如何评估自己或与经理合作以获得更快的反馈 ？

现在该改变敏捷教练需要帮助促进团队的工作协议或首先促进回顾的想法了。

是的，敏捷教练可能需要这样做。 但是，在不了解目标是什么，管理者如何衡量成功以及如何定义教练的成功的情况下，我看不到如何创建或促进成功的敏捷团队。

如果您不知道组织要去哪里，如何提供支持选项？

这些数据符合组织的需求以及组织如何定义围绕这些需求的指标。

是的，那是教练。 这不是敏捷的教练。 这是教练。 一旦了解了经理和组织的需求，敏捷教练将进一步完善。

我经常看到敏捷教练对精益思维一无所知。 他们不明白为什么经理可能需要查看周期时间而不是速度。 他们只能在名称上“敏捷”，或其他类似的废话。 这可能比根本不敏捷要糟糕得多。

如果您是一名教练，您如何工作以支持人员或经理的目标？ 您如何帮助他们找到替代方案？ 您的服务将如何帮助他们实现业务目标？ 回答那些问题。

如果您在尝试使用敏捷方法的组织中工作，请考虑加入我们的影响力敏捷领导者研讨会。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/12/agile-coaching-is-not-the-goal.html