透过硅谷工程师文化看顾问的职业常青

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问题：在明源的组织扁平化之后，所有的团队都是“扁平化”的组织，一般来说都是由经营+交付（服务）的团队构成，那就意味着在扁平化的组织之后，单一的岗位分工将减少，原本是由销售、客户经理、服务经理、项目经理、顾问等多个岗位构成的团队，形成了只有经营+交付两大类的岗位，这种变化的好处是内部的分工、协作简单了，但难点是对于单兵的作战能力要求提高了，从公司视角来说，随着组织的裂变，我们未来的精英在哪里呢？

在这个模式下，明源的许多实施顾问就有了新的困惑，在新模式下感觉自己找不到发展空间了，因为在事业部模式下似乎只有客户经理、项目经理才能进一步成为事业部的负责人、合伙人，而原本明源顾问传统的晋级通道中，高级顾问还可以进一步成为资深顾问的路径，可以进入明源地产研究院，这是一个典型的垂直型的成长路径，但从组织扁平化之后，突然发现这个路径是似乎就没有这么明显了，那个人的成长怎么办呢？

从上面的问题论述来看，很明显组织对于人才的需求与个人的成长诉求似乎是有矛盾和冲突的，那我们怎么解这个问题呢？或者我们可以从另一个视角来看这个问题。

 

首先，看吴军《硅谷之谜》一书中对于硅谷“工程师文化”的解读，将工程师分为5个等级，而这5个等级的工程师分类或者就可以让我们有所启发。

第五等工程师：能够独立设计和实现一项功能的人，我们之前所说的“码农”就是属于这个范畴。

第四等工程师：要有点产品头脑，能够在做一件事情之前，要知道做出来的东西是否有用、易用、是否便于维护，是否性能稳定等。除了要具备产品设计方面的基本知识，还要具备一定的领导才能，能在整个产品的生命周期从头至尾将一个产品负责到底。这是一个硅谷高级工程师所应有的基本素质，这一般都需要在IT界实际工作锻炼3--4年甚至是更长的时间。

第三等工程师：可以做出行业最好的产品。他们与第四等工程师有着质的差别，这不仅反映在技术水平、对市场的了解、对用户心理的了解以及组织能力等诸方面，还有悟性的差异上，这一点可能有些先天的优势，但更多是靠后天培养出来的，这就需要对某个领域十年八年的持续深入探索、不断失败与总结，终于在某个时点豁然开朗。

第二等工程师：可以给世界带来惊喜的人，如实现第一台实用化个人电脑的沃兹尼亚克、iPhone和 Google Glass的总设计师等，关键在于他们工作成果的原创性及对世界的影响力。

第一等工程师：是开创一个全新行业的人，历史上的爱迪生、福特、保时捷博士、本田宗一郎、比尔.盖茨等，这些人不仅在技术和产品上有惊人的DIY能力，他们在经验和管理上也是好手，并且通常是企业家，通过自己的产品创造了一个行业并改变了世界。

 

过去我们以为工程师就是“码农”，就是只会写代码的程序员，但从上述的定义来看，无疑是我们的见识太短了，到了高级工程师就是要能够“独立做出一个有市场的产品”的人，而如果要达成这个工作的目标，无疑就需要这位工程师具备强大的用户角色细分、痛点洞察、解决方案构建的能力，同时还需要有自己动手实践（工程师文化中提倡DIY-Do It Yourself!）将产品做出来，这还不算数，产品做出来之后还要能够让你的用户接受它，这本质上就是一个产品团队在做的“产品规划-产品开发-产品运营”全过程啊，就这么一个过程，难道是我们之前一直所理解的“码农”能够完成的工作任务吗？但这才是真正意义上的“工程师”啊，恰好也符合我们所说的“扁平化组织、精英团队”中的“复合型人才”要求！

 

讲完这个故事，那再回到明源的顾问群体中来，与工程师类似，需要别人带着做项目的工程师是一类，我们称之为“助理顾问”，能够独立完成常规项目的交付称之为“顾问”，能够带着团队完成高复杂项目的交付我们称之为“高级顾问（或资深顾问）”，从这个定义中可以看到，我们不再强调“顾问一定要在项目经理的带领下完成项目交付”，而更多的强调是“顾问能够独档一面做项目的时候，他就是这个项目的项目经理”，同时对于明源现有的“项目经理”岗位，我们在年度认证的时候也特别提出了一个前置要求：项目经理首先要通过高级顾问的认证成为合格的业务与产品专业人士。这就相当于如果你想要成为研发团队的Leader，自己首先应该是开发的高手，且在未来的很长时间内你的专业领域能力不能丢，需要进行时刻的回炉与保鲜，这对于明源的项目经理、交付合伙人、PMO负责人、专业线负责人等都是这样的要求！

 

而对于顾问来说，从一个顾问跨越到独挡一面的项目经理，再进一步有机会成长（或是裂变）为事业部的合伙人，这也是明源做客户事业部的初衷所在--通过裂变式创新实现组织边界的扩展，向市场要空间--只要自己足够专业让客户满意、有足够的影响力让员工和你一起干、公司（投资人）认可你的业绩与发展潜力，那就可以开拓出新的客户、新的市场，获取更大的成长与个人回报空间！与此同时，除了事业部的横向扩展以外，我们还有其它的发展路径，包括成为产品经理、客户经理、总部研究院专家等都是明源顾问未来可以的发展方向，任何明源体系内的发展渠道都是我们欢迎的。当然，如果个人觉的从明源这个组织内无法进一步找到自己的成长与发展空间，我想公司也无法阻止任何一名员工在外部市场找到更好的发展空间。

 

当然，要实现顾问向任何一个岗位的跨越与转型都不容易，就如李善友教授在《混沌商学院》中讲解的一样，企业创新就做的是“不连续性创新”，就是从一个价值网跨越到另一个价值网中，如明源战略转型是从ERP跨越到SaaS就是“不连续性创新”；而从售楼再做成本、采招都是ERP的范围内，只是一个延续性的创新。那这个图其实也同样适用于任何一个人的职业生涯规划--从顾问这个价值网转换到项目经理（或是客户经理）这个价值网，就需要对自己的基本认知与行动做出颠覆，以顾问成长为一名交付合伙人为例：

 

1、当我们的顾问从源动力校招进入到明源，或是毕业3-5年的工作经验社招进入到明源之后，在自己的整体能力设计上定位的是“顾问”，这个时候讲的还是“单兵作战”，以自我能力提升为主线，所以“业务钻研”、“结构化思维”、“业务方案呈现”的能力是最为重要素质要求。而从我们的岗位提升路径上来看，也是从初级顾问--》中级顾问-》高级顾问-》咨询专家的层级一层层向上的，初级到中级，从中级到高级的这个整体上长速度还是非常快的，这也符合我们成长的规律，即在职业生涯的初期总是能够看到快速的提升，毕竟从0到60分还是比较容易的。但到了高级顾问想再进一步转为专家，这就是80分到90分的路径了，难度就会大很多，而且按照“工程师”的理论来看，我们再进一步向上走可能还是要看一个持续不断的勤奋与修炼了，而这个时候往往大家有了3--5年的工作经验之后，未必愿意再这么持续修炼下去了，可能感觉自己在顾问的这个岗位上没有前途，所以想是否另外再找一个突破口呢？

 

2、而从“非连续性创新”的视角来看，如果想从顾问跨越到另一个岗位（产品经理、客户经理、项目经理或交付的合伙人），这就是从“个体贡献者”成为“组织贡献者”，这其实是要跨越到另一个职业发展阶段的，而这个鸿沟的跨越是需要从不同角度做出准备与实践的，以向交付合伙人（本质上就是高级项目经理）为例，大体来说要有几个准备：

1）心态上的转变：过去作为顾问来说只要做好自己的工作就好了，但成为交付合伙人本质上就是需要有一个“操心的命”，要把项目的目标、组织的目标成为自己的目标，而不能是“事不关已、高高挂起”了。

 

2）能力上的转变：从一个高级项目经理的要求来看，除了要有顾问的能力为基础（这个绝对是所有岗位的基础），还需要有强烈的目标感与工作分解能力、良好的客户干系人管理能力（情商）、客户（项目）与资源统筹能力，这些能力都是需要通过项目的实践一点点做起来的，所以从这个角度来说，成为一个高级项目经理不是被“任命”的，而是在项目中实战出来的。

 

3）知识结构的转变：当顾问的时候说我只要把业务领域和产品学透就好了，特别是有几个产品特别精通就行了，但成为项目交付的合伙人就属于将自己的知识结构要扩展许多，如：项目管理领域的知识要学习与实践吧，团队管理领域的知识要学习与实践吧，还有就是产品与业务领域还必须更精进才行，因为员工不会的业务就只能你自己顶着上。从这个角度来看，对于个体的快速学习能力要求更高了，且学习成果转化实践、快速总结迭代的要求就更高了，通常你过去能花上3小时整的一个PPT，现在你可能只有1个小时，这背后更是“结构化思维”与“业务钻研”的升级！

 

3、最后再看一下，怎么从A点到B点呢？在跨越这个鸿沟的过程中，可能是会经历一个“低谷”区的，也就是会从一个更低起点积累势能，从边缘逐步切入到主流上来，那我们怎么从这个边缘做起呢？还是以项目交付的合伙人为例，你成为一个牛B的顾问（这是前提）时你不能直接就说，我想做合伙人，公司你给我一个机会吧！公司要是没有这样的机会我就不干走人了，如果真是这样估计也还是得不到响应。但还是会有几个事情可以做的：

1）主动承担项目经理角色，即使一个人的项目也能做好管理：不一定是要有多人的项目才需要管理的，一个人的项目也是需要管理的，别人的项目常规要3个月，你能做成2个月吗？别人的项目只能做到应用底线达标，你能做到深度应用吗？别人的项目只是把款收回来了，你能做动收款且再挖掘新的商业吗？（经营视角）因为这些要求都是作为交付的合伙人需要思考、实践的内容。

 

2）主动成为学习分享、培养新人的那个老伙计：每年都有源动力进公司，都会社招同事进公司，你愿意承担导师角色带新人吗？带新人可能会让你的项目进展变慢，你要投入更多额外的精力，对你现在看似一点好处也没有，但换个角度想，这是不是也是交付合伙人的工作呢？培养新人是每一个管理者的最重要的职责之一，如果有机会让你实践的话，为什么要拒绝呢？要知道，当你有机会成为那个导师的时候，你就相当于在团队中建立起了自己的第一个“粉丝”呢？

 

3）主动承担售前类的工作：售前工作好像不算项目奖金，手上项目较多没有时间做售前，工作职责定义中没有售前的事要干。这些都是理由，但还有一个更重要的理由：所有交付的合伙人都是需要承担售前的工作实现“打单”才有团队的收入来源的，你是否成够成为“售前高手”呢？因为只有这样你独立成为事业部的时候才能把单子打回来，才能让团队不被饿死啊，好像这又成了非干不可的工作了。

 

4）主动承担公司文化与价值观的实践者：公司的文化与价值观是什么，看着虚的吧，但你自己的日常工作中有哪几个实践是按照这个来做的呢？因为成为一个团队而不是团伙，一定是有一些“规矩”的，但这个规矩不能是挂在墙上的，而是真正干出来的，你只有这么干了之后，你的团队成员才会“服气”，你才有足够的个人影响力，只有这样你振臂一呼说“跟我一起干吧”，才会有人响应你，这才是在社群化、自组织模式中的新要求。

 

综述以上，从顾问岗位职业常青，其实叫顾问，还是项目经理，还是交付合伙人，又或是实施总监，岗位名称背后本质上还是“顾问”，这一点就如同硅谷的工程师定义一样，我们要的是不同段位的顾问！但这个顾问背后的能力与产出要求需要更为综合了，这要的还是我们所有人突破自己的舒适区，朝着新的目标和方向出发，才有可能实现职位生涯的常青！

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童继龙 | 明源云  公众号：Drate-think

关注点：传统企业向互联网转型、战略运营与组织能力建设、IT服务及项目管理。