用户生态分析：拼多多的“用户狂想”与阿里的“商家梦”

“让天下没有难做的生意” 与 “降价+仅退款”，中间隔着多少距离？

如题，不说具体产品和业务，从用户生态的角度聊聊两家的差异到底在哪里。

先看一张网上的梗图，如下。

从用户生态视角分析，简单地说，电商平台有两种重要的用户——商家与消费者。而在我看来，图中体现出，两家最在乎的用户并不相同。

拼多多，各种分析都指向“拉拢”消费者，而“欺负”商家。于是，策略的对象是消费者——降价+仅退款。而阿里，所有的黑话背后都体现出一个终极黑话——赋能，显然是对商家说的。

这背后又是为什么？

阿里起势于本世纪初，当时到底要做什么也不清晰，但马老师提出要围绕着三个关键词做——WTO、中国、互联网。而互联网和很多技术一样，最开始应用是为了提升生产力而并非消费娱乐。在这个指引下，三个关键词合在一起，阿里通过几次尝试，终于找到了“帮中国的中小企业在网上做外贸（后来又加内贸、再从2B到2C的淘宝）”的方向。当时全球的需求侧嗷嗷待哺，中国的供给侧处于产能上升期，高速增长期。

于是，使命出来了——让天下没有难做的生意，价值观也有了——客户第一，员工第二，股东第三。岔开一句，所以股价，从来都不是阿里最在乎的。

二十多年来，“通过赋能商家，让商家服务消费者”，一直是阿里内心的主旋律。再来个例子，为什么钉钉从老板切入，飞书从员工切入？也体现了阿里2B的偏好。“平台”做大了，对供给侧的赋能，是重中之重，甚至在一些业务中，想再上一层“杠杆”，通过赋能服务商来服务商家，关注需求侧？那是“自营”的事情。虽然偶有“消费者第一、回归消费者”之类的说法，但那要基于大盘的增长，蛋糕足够分的时候，确实可以让商家和消费者都开心。

再说拼多多，前身是游戏、有社交元素，起家于移动互联网时代，这里最开始的增量，是一批PC时代没上网的“五环外”消费者。我们对比一下PC互联网和移动，天然就有前者偏生产者/商家/供给侧，后者偏消费者/买家/需求侧的味道。智能手机这个基础设施，天然地让C端消费者的话语权被放大。

然后看大环境，供给侧产能已经足够大了，却碰上了国际形势的新变局、经济环境的下行，外贸不好做了，内需也增长放缓甚至衰退。于是，产能过剩，商家们从小甜甜变成了牛夫人。

拼多多的各种策略，都是顺势而为，你是牛夫人么，就没必要哄着了，“单品逻辑，弱化店铺，没有购物车，一件包邮”，都是为了消费者，“挟消费者以令商家”成为了平台的新打法。这种自下而上的路数，依赖大量智能手机提供的数据，以及AI、算法、物流等基建，然后，商家交出越来越多的决策权，变成一个供货的工厂，平台因为决策的“信息成本”更低，可以更优地做流量分配，进而决定消费端零售价里，每一块钱的分配。而赋能商家，让海量商家各自为政，自主决策定价、投流营销等等，从平台视角来看，反而显得低效、有损耗，会导致终端零售价提升。

在这个大环境下，主语不明的“消费升级 vs 消费降级”的各种理解，也都成了双方过招的背景板。

……

阿里，甚至局部到淘天集团很难这么做的原因，根上在“让天下没有难做的生意”这个使命和“客户第一”的价值观。二十多年的东西，很难改，当然，可以重新解读，可以针对部分消费者业务重新解读，举个例子——让“好商家没有难做的生意，然后再灵活解释“好”，从而在不同商家之间分蛋糕——但是，蛋糕不变大，消费者利益与商家利益，总会此消彼长。

怎么做出增量的蛋糕？其实阿里也给出了答案，最近的各种组织变动，在我看来，都是希望用AI技术带来新的增量，确实是一个解。比如，有AI和数据加持的“仅退款”。

而淘天集团的“回归淘宝、回归用户、回归互联网”的说法，则是给出了做事的各种优先级，这句话里的“用户”，我想应该是指消费者吧。

再回到拼多多，这几年的各种策略确实漂亮，不只是招式上的一招鲜，而且是内功修得很好，比如拼多多没有购物车，但Temu有购物车，是和“跨境邮费占比过高，多商家统一入库”等策略配合的，不再展开。

阿里和拼多多的用户生态对比，有点像共和党和民主党的差异，也可以用种姓制度的运作原理做点解释——婆罗门是公司的少数高层，刹帝利是团队，吠舍是商家，首陀罗是消费者（大量用户贡献“选票”）。阿里的策略是服务吠舍，希望他们来服务首陀罗，而拼多多则是服务首陀罗，利用首陀罗牵制吠舍。这也许就是黄铮说的“把资本主义倒过来”。

到底哪种模式适用于哪种情况？

一是要考虑每个群体所处的境况。

德鲁克定义下的企业家和资本家，是吠舍的代表，在他们式微的时候，婆罗门/刹帝利就会倾向于“以经济建设为中心”，扶植有能力的他们，从而更快地增加社会总供给，这样首陀罗也会因为不再短缺而满意，而当社会供给足够甚至过剩，但总体需求不足的时候，则婆罗门/刹帝利会更想帮助首陀罗，让吠舍内卷、洗牌，毕竟“民营企业浑身都是宝”。

二是要考虑治理能力。

中国古代的“皇权不下县”，能力问题是一大原因，今天已经可以数字化管理每个人，比如“金税四期”。在大数据、AI智能、算法等的加持下，越来越集权是不是变得越来越可行？这就不适合继续聊了。

三是需要“永远正确”的CPU。

不借力吠舍的缺陷，是缺少了很多“分布式的智慧”，如果中央核心能持续发出正确的指令，只需要吠舍强大的执行力而不是创造力，那也行。但如何保证？我们参考历史长河里的所有组织，似乎一代强的挺多，几代强的也有，但代代强的就很难找到了。

四、五……要考虑的，我还没想清楚。

不过，从上面的第三点，衍生出目前对于拼多多，我的一个困惑，就是，各种对成功的分析，最后指向的原因都是头部的几个人很强，那如果出现一次判断失误，没了高速增长，是不是就崩盘了？

假设没了高速增长，没了那么多资源，举些例子，多团队赛马这种消耗资源抢时间的打法还能用么？基层因为钱给得足，玩命干的团队还能维持么？……

如何保持高层的不断正确？如何保证传承到第二代领导人以后，继续正确？当然，从广义上理解这种正确，也可能是更灵活的切换模式——环境变了，开始赋能吠舍了，不再过度依赖CPU决策了，也不好说。

这也许是拼多多的下一个挑战吧。

最后，给一些关于拼多多的参考文章：

晚点：低价、极致低价与拼多多

晚点：出海 “三国杀”：Temu、Shein、TikTok 的内战和外战

左林右狸：百亿补贴的台前幕后

左林右狸：拼多多的内部管理飞轮是怎么运转的？（公号已删，网上能找到）

左林右狸：多多买菜的奇袭与青年近卫军的崛起

左林右狸：Temu生死时速2023（公号已删，网上能找到）

于冬琪：揭秘拼多多-市值超越阿里，它是怎么做到的？

于冬琪：揭秘拼多多-如何做到在关键策略上零失误？

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。