咨询案例:记一次产品研发流程的梳理

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最近,我和 @刘飞 一起帮一个客户梳理了产品研发流程的问题,简单记录一下。


首先说说我对流程、规范、模板这类事情的一些理念。

  1. 流程复杂度要与产品团队阶段匹配,初创公司、大公司新产品、成熟产品……都是不同的解决方案;

  2. 产出物不求一劳永逸,也应该不断迭代,所以也应该从MVP开始;

  3. 问题出发,而不要“强行”制定一些难以执行的东西,否则只会伤害团队信心;

  4. 再好的流程,都不如团队的目标一致,所以从目标到考核,是更高层面的解法;

  5. 沟通,是润滑剂,对事不对人,有共同目标,一切都可以聊,永远要给机制留一个“规则是死的,人是活的”口子,特别是对于高层。


接着,大家一起梳理了一些关键问题,比如——

  • 需求做出来,不是业务方想要的

  • 决策流程“太灵活”

  • 项目总想一蹴而就,经常开新项目,老项目做完没有迭代

  • 项目时间在一开始就确定,做到后期只能压缩研发时间

  • 考核模糊,不知道某个事情到底谁负责

  • ……


然后,为了解决问题,推导出一些可以做的事情,细的就不公开了。

  1. 考核调整,绑定大家的利益;

  2. 决策机制半定量化,分级、分权重;

  3. 建立资源从小到大释放的机制,降低决策机会成本;

  4. 优化流程中的环节,如立项会议里有明确的“授权仪式”,业务方验收放在测试之前等;

  5. 信息透明化,如:PRD模板化,项目管理在线化,工作内容/工作量可视化;

  6. 从源头上思考公司的业务模式,如果依然做项目赚钱维护不赚钱,就很难改变不断开新项目的局面;

  7. 项目启动前就制定“死亡标准”

  8. ……


最后,落地了很多action plan,大家约定下一次见面,review进展,两三个月后再review执行过程中的得失,确定下一步如何优化。


__________

苏杰(iamsujie),前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》等三本书,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,也是产品创新独立顾问。

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产品研发思路

07-19

现在我们公司有两种研发思路:rn 一、以需求为导向。整理真实客户的需求,产品的目标是解决这些真实的需求,但并不会完全按照客户的表面需求去做,而是产品有自己的管理思想,会要求客户遵循产品的管理思想,在细节方面可以进行客户化配置。rn 二、进行抽象,分析业务的本质,建立核心概念模型。在设计时强调要能够适应不同客户的不同需求。强调可配置性,通过配置实现客户个性化。rnrn 我倾向于第一种。这认为这种思路目标清晰(来自真实客户的真实需求),风险是产品的管理思想来自于已经接触的客户,不一定符合未接触的客户。rn 我同事倾向于第二种。他认为这样能够把握本质,能够适应所有的客户。rnrn 我反对第二种,主要原因是这样做难度太大。他实际接触的客户也不是很多,很多想法来自于他自己的想像。我不否认他的一些想像或许有一定的道理,但我认为他是在闭门造车。而且他的这种想适应所有客户的思路我觉得很恐怖。我相信,按他思路做出来的东西有很多是根本用不上的。rn 他特别强调可配置性,希望产品通过配置就能满足不同客户的不同需求。我严重怀疑这一点。在我的印象中,成功的产品都是对客户有约束的,要求客户进行改造以适应此产品。例如SAP,局部当然可以调整,但管理思路必须按它去做。再如IPhone,硬件上可以说毫无可配置性。rnrn 我举一个实际例子吧。我们在做一个仓库管理系统,原先货物品种是产品的一个核心概念。他提出这不合适,他举一例子,同样的93号汽油,有5升桶装的、3升桶装的、散装的,在产品中会维护成三个货物品种。但出库时客户有时只要求93号汽油就行,有时会限制规格。而使用我们原先的产品,在不需要限制规格时,我们系统也必须指定货物品种,这是不合理的。他提出要支持对分类进行出库。在这个例子中,93号汽油是一个分类,其下三个规格维护成三个品种。rn 指定分类出库当然也不是什么大问题,但我们的产品中有前端采集,并且采集是脱机进行的。当指定分类出库时,如何保证前端采集正确呢?rn 我认为,以品种作为业务基础是可以的。对于上面的例子,当客户只要求93号汽油时,应该由仓库相关人员根据库存情况等因素决定出哪个品种。也就是,这时应该由人去将对分类的要求转换成对品种的要求。rn 而且,支持对分类进行出库也会导致更多问题,原料、成品也是分类,难道允许一个单据只指定到原料这个级别?rnrn 他说现在的产品不能适应不按品种管理的客户,哪些客户会不按品种管理,至少我还没有遇到。我相信就算有,也是极少的,放弃这些客户也没什么大不了。rnrn 请教各位大能怎么看? 论坛

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