读《学会提问：麦肯锡工作法》

本书的目标，是让读者意识到，学会提问的重要性。高质量的提问，甚至决定高质量的人生。书很薄、每章用浅显的语言快速阐述要点，其实对于介绍软技能的书籍，短篇幅足矣。关键是给读者植入一个idea，意识到无论是生活还是工作，在做之前，先提问，先弄明白why，思考how to think about how，再思考解决问题的how。配合着简易的思考框架或模型，剩下的，就要靠读者实践来掌握，化为内心真切的感悟。

什么算好的提问？书中提到四个方向：询问事物的本质，抓住问题的核心。能否看到问题的本质，决定了解决方案的效果。而提问就是一种最简单的工具，深挖核心点。实际做法上，简单暴力，5why即可；面向未来的提问，寻找本应有的姿态。通过提问，打破思维定势，或一切前提条件，挑战固化思维；跳出条条框框的束缚，扩展可能性，以不同视角、立场去思考问题；激发对方，引导对方说出真实想法，以不带主观偏见的问题深挖对方内心深处的想法，让回答者主动意识到“答案”。

好的提问所共有的形式：问题只有一句话（提的问题本身，就能看出提问者的功力，一句话能抓住问题的关键点是什么）；不带有任何主观判断；让人变得更积极（“为什么会失败？”VS“怎么做会更好？”）；能从更高的角度看待问题。

提问三部曲：准确了解问题，发散式提问5W1H方式抓住事物的本质；以提问的方式给出假设；验证这一假设

看后两点感触。一是在开始时提出什么问题，会很大程度影响我们的工作过程和结果。相当于开头提出什么问题，反应了你的看法，决定了出发的方向。碰到危机，“危机什么时候会结束”，就是已认定危机是不好的，被动等待。“这次危机会给我们带来什么改变”则是积极地、面向未来的提问。从提问，就已经看出了人的区别；二是面向未来的提问，许多时候我们的思考模式，是基于过往或目前状态的延长线。我就常犯此类错误，有时觉得犯难，问题很棘手，是因为以前没做过，或认为这不是我的专业，把自己圈定在一个范围内。对于学习力、掌握新知识的速度，我一直很有自信。但深受延长线的影响，认为这不该我去学习、去尝试。需通过内心反问，破除自我限制。

chunk dowm和chunk up，即我们常说的推理和演绎。工作大部分时候，都是采用两种相反的思路并行运作，犹如(0,1)的开区间内，不断游走。forecast and demand，pull and push，chunk down and chunk up。

本书的简易套路是where-why-how。与人人都是产品经理的Y型类似，得知用户的表面需求，先弄清where场景，再深挖深层原因，其动机与目标，若deeper则涉及心理需求。基于深挖的why，给出产品解决方案how。一句话，how永远在最后。接到一份工作，立刻照收到的要求去做，是很难行得通的。

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学会提问：麦肯锡工作法

大岛祥誉

42个笔记

作者简介

 

提出正确的问题很重要，有助于保持聚焦

通过提问达到控制思维的目的 //

 

 

1．取得绝佳业绩的秘密就隐藏在提问之中

 

①要对理所当然的事物抱有疑问。

②通过提问让大脑运转起来

 

3．你要试着进行提问

 

不做会有什么影响？甚至以后会有影响？

这个工作真的很有必要吗？

如果完不成，真的会导致什么问题吗？

 

 

6．要能让人变得积极

 

消极提问与积极提问，还是提问时的角度，即遇到问题时的心态

不是追问“到底哪里错了”，而是要问“怎么做才能让事态变得更好”

 

 

 

我们事业的质量、人生的质量，都取决于我们对自己所提的问题的质量。无论发生了什么样的状况，都不要问“为什么自己会遇到这种事情”，而是要去探寻“发生了这样的事情，能从中获得什么有益的东西”。

 

 

问题的目的还是想办法，因此面向未来

要想改变未来，关键就在于要面向未来提出问题

 

 

7．好的提问的四个方向

 

好的提问的四个方向

1．询问事物的本质→抓住问题的核心

例如：到底……？

2．面向未来的问题→寻找到“原本应有的姿态”

例如：为了这个目标，眼下应该怎么做呢？

3．跳脱条条框框的束缚→拓宽可能性

例如：真正想去完成的大事是什么呢？

4．引导对方说出真实想法→激发对方

例如：对你来说，什么才是真正……

 

 

以终为始的方法

你需要以“已经处于期望或希望的状态”为前提，从而提出相应的问题。

 

 

 

借由提问打破固有认知，挑战定势

无论是多么理所当然或者约定俗成的事物，我们都可以单纯地对其质疑，然后提出问题，才能催生崭新的事物

 

 

 

即在向对方提问时，知道该针对①表面呈现出的部分、②信念体系、③内心情结这三个部分中的哪个进行发问。

 

8．看似是一个问题，实则非也

 

碰到问题，先考虑怎么思考这个问题，也是在做先判断问题被思考的必要性及方法

假问题就是指那些即使没有答案也没关系的问题，或者是那种原本就不需要回答的问题。所以，对于这样的问题，怎么思考也是无济于事的

 

 

3．提问能让大脑进行最佳的运转

 

痛点与爽点

任何产品或服务，基本上都可归入“Pain（能消除哪种痛苦？）”或“Gain（能获得什么效果？）”中的一类。

 

 

 

形象

在常识的“插座”里，就一直要有维持现状的“强电流”通过。只有用单纯的想法才能把插头拔出来。

 

 

 

盘梯术，场景化提问，唤起回忆

就一定不能问“你喜欢吃巧克力吗”这种模棱两可的问题。而应提出那种能让人脑中浮现具体场景的问题，

 

 

 

前提条件，立场

当我们在听别人发表的意见时，一定要在内心有这样的意识：这个人是以什么为前提，才说这些话的呢？

 

 

 

很多时候的问题都是这样。不是碰到了一个问题点，而是不知道该如何做或找到人

我们之所以会在工作中感觉“遇到了问题”，可能是源自对该事物的一种“不知道该怎么办”的迷茫与不安情绪。当我们无法找到合理的解决思路时，人们往往就会倾向于认为“遇到问题了”。

 

 

4．迅速提出问题并加以验证

 

p的方向错了。问题得出发点，就带着错误的假设

PDCA作为实际处理工作的基础方法，固然很重要，但是在一开始的“Plan（计划）”部分，就将提问何为目标的“问题=假设”弄错了的话，无论你怎么运用PDCA，也不可能得到好的结果。

 

 

5．越早提问就有越多可能性

 

提问三部曲

·通过提问来抓住事物的本质

·以提问的形式给出假设

·具体行动验证这一假设

 

让大脑的思维发散和集中的问题

·以5W1H的形式来了解状况并给出假设

Who（谁）

Why（为什么）

What（何事）

When（何时）

Where（何地）

How（如何）

 

·接近事物本质的提问

原本是什么样的？

最……的是什么呢？

 

·进行深度挖掘的提问

So What?（因此，想表达什么呢？）

Why So?（那是为什么呢？）

 

·Pain or Gain（是痛点还是益处）

这件产品的卖点是Pain还是Gain？

这件产品能解决顾客的什么问题？

这件产品能为顾客带来什么样的正面影响？

 

·框架思维

3C框架即顾客、竞争对手、自己的公司

 

1．用提问来解决人际关系上的烦恼——用“为什么……”这样的问题来打动他人

 

判断一个人，

不是看他给出什么样的回答，

而是看他提出什么样的问题。

 

3．打动对方的提问原则——“为什么不愿意做呢？”（×）——“之所以不愿意做的原因是什么呢？”（√）

 

krishnamurti

所谓“中立的视角”，就是指将自己的判断和意见放到一边，单纯地去了解到底发生了什么，也就是一种“去学习”的视角。换

 

 

4．被否定时，通过提问改变现状——这件事中蕴含着什么样的机遇？

 

往往就是速度，而不是质量或目标。因为一般速度是政治成果

我们可以将自己的视角抬高，试着从上司的视角看问题——为什么他会迫不及待地想要推进工作呢？这样的话，说不定我们能够找到这样的答案：可能比起质量来，其更加看重的是速度吧。

 

 

 

越是能在提出“好的提问”的同时，又抱有单纯的态度。其不会让自己的工作方式受到任何约束。首先，会让自己去尝试；然后，当遇到不顺时，马上提出不一样的假设，并再次进行尝试。像这样快速地重复这一过程，最终才能很快修正自己的轨道，并尽早取得成绩。

那些能提出绝佳“问题”的人，从不会把自己摆在绝对正确的位置上。他们会让自己的思想更加包容，可以接纳各种不同的意见，并能以“从零开始的思考”尝试前所未有的方法，从而最终获得成功。

 

 

甚至夸张点来说，我对于每个成员发言时说了什么，反而并不是太过关注。比起你来我往的发言内容，我更注意仔细观察的方面，如：他的发言是基于什么样的心理呢？为什么会这样说呢？现场的氛围发生了怎样的变化？……

 

 

或者说问题挑战的就是所谓的假设条件，打破界限

只有从中立的视角出发提出的问题，才能让大家有恍然大悟的效果。所谓“中立的视角”，指的就是不被前提条件所束缚的状态。

 

 

 

面向未来、积极的提问方式

“该如何应对这次销售额减少的危机呢？”这个问题，让人听了就很头疼。

而如果换成“这次销售额减少的危机，能给我们带来什么样的改变呢？”就能让我们对情况的认识更加深刻，同时也能以“朝前看”的姿态来进行思考。因此，提问时的细微差别，将会为以后带来很大的差异。

 

 

 

 

人表现得犹豫不决时，其根本原因不在于失败本身，而是如果失败了，自己及周围人的评价。

 

 

帮助他人，跳出自身，来观察自己的感受；或者以立场拆分内心角色，独立出正方和反方，分开来看。正因为每个人内心复杂，才更要做分类

通过“角色化”的方式，从另一种角色的口中说出自己很难直接说出口的话，这样能淡化原先的抗拒感，也更容易说出自己的真实想法

 

 

 

legion，自我对话

在自己下意识的情况下，通过“角色化”的提问进行了一场自我的“头脑风暴”，明确了自己真正想做的事情和想法。

 

 

 

而且，大家也要客观地认识到这种提问中出现的“拟人化的另一种角色”，并不是真正的自己，才有助于我们保持一个向前看的姿态。

 

5．用提问中获得的启示，激励自己

 

有了好的提问的经验之后，就会发现以前会当作问题的状况，其实并不算问题，反而会将注意力集中到更为重要的事情上。

 

 

我们一个人很难弄明白，什么对自己来说才是真正重要的事情。因为我们没有留意到，自己是被各种各样的“前提”所束缚着的，因此，想跳脱出这些束缚并发现新的可能性，是一件非常困难的事情。

 

1．提问带来新的思考

 

问题的出发点，不是从已有出发，而是从结果上倒推来提问、找到解决办法

发现那些成功地让自己的未来变得更好的人都有共通之处，即从不在当前状态的延长线上去思考问题。也就是说，他们能以“面向未来”的角度提出问题。

 

 

 

因为当前是这样的状态，所以将来也是”“因为自己从事的是这个行业，所以只能做这个了”，就像这样，我们往往倾向于站在“当前或者过去的延长线”上思考将来的事情，总是将“过去和现在的自己”当作决定“未来的自己”的前提条件。这样一来，当我们面对新的挑战时，内心那种“自己肯定做不到”的负面想法就会冒头了。

不安或消极的情绪，会成为推进工作时的阻力。阻力越强，工作推进时就越痛苦，最终就会想着“干脆放弃算了”。

我们要通过提问脱离“当前的自己”的状态。

 

2．注意“五感”的违和感

 

确实，有时会有别扭感，说不上原因，但事后总能发现纰漏

当“视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉”这五感中，出现了某种违和感时，我们可以试着问自己：这是什么呢？这是怎么一回事呢？因为这是感觉器官感知到的问题，所以并非毫无根据。

 

 

 

要找到对自己来说真正重要的关系，在必要的时候只和重要的人建立起深厚的联系，这样才能确保我们的五感处于良好的状态。越是注重五感的人，越是能获得周围人的信赖和好感。

 

7．我的世界被问题打开的瞬间

 

当我们“想去做”的时候，重要的是要问清楚其背后的原因。

 

附录 不同场景下的“提问”列表

 

了解事物的本质

到底为什么会发生这样的事情呢？

问题出在哪儿？（Where）

为什么事态会变成这样？（Why）

应该怎样做呢？（How）

·面向未来的提问

想要有一个怎样的未来？

为了实现这一点，眼下应该怎么做？

阻碍变化发生的事情是什么？

·跳脱束缚，拓宽更多的可能性

真正重要的事情是什么？

真的是那样吗？

也有这种可能吗？

如果一切顺利的话，想要做什么呢？

 

 

用来解决问题的提问

应该……呢？

当前所面对的真正问题到底是什么呢？

最重要的课题是什么？

那真的算是重要的课题吗？

他们到底需要的是什么呢？

·将事物朝正确的方向推进

真正想做的是什么？

那真的很重要吗？

·工作无法顺利推进时

是什么让工作不能顺利推进呢？

从什么时候开始变得不顺利的呢？

为什么会不顺利？

原本我们想要达到的目标是什么？

为什么会定那样的目标？

这次的危机能给我们带来什么样的改变？

怎样才能将其转变为机遇？

·改变环境

这能带来什么样的机遇呢？

怎样才能将事态向前推进？

这具有什么样的意义呢？

催生思想的提问

目标客户会为了什么而消费呢？

原本他们的消费需求是什么？

他们所需求的真正价值是什么？

真的是那样吗？Pain or Gain?（是痛点还是益处？）

在哪里完成那件事？

（关于有益的价值）到底是指哪一方面呢？

让沟通更顺畅的提问

他之所以那样说的背景原因是什么呢？

当前，现场发生了什么状况呢？

 

 

提升工作效率的提问

真的那样做就没问题了？

能不能更进一步呢？

眼下，怎样做才能将工作成果最大化呢？

·回顾之前的工作

为什么能够顺利推进？

（如果顺利的话）这对今后会产生什么样的影响？

没能获得成果的原因是什么？

自己发生了哪些改变？

掌握了哪些知识或技能？

·没有任何浪费，缩短工作时间

眼下必须马上去完成的工作是什么？

当前最应该集中精力去做的事情是什么？

那件事真的很有必要的？

那真的是很重要的事情吗？

如果不去做的话，真的会变成一个问题吗？

对方真正想了解的是什么？

·避免滥用信息

真的是那样吗？

这个人所说的内容是基于什么样的前提呢？

 

 

了解对方的意图

什么时候会需要用到？（When）

会在什么场景下使用到？（Where）

对方想成为什么样的人呢？（Who）

无法回避的重点内容是什么？（What）

这项工作的目标是什么呢？（Why）

以怎样的方式来使用呢？（How）

真的如此吗？（跳脱出思想束缚的提问）

 

 

·激励对方

为什么会选择那种方法？

那真的是很重要的事情吗？

对于现状是怎么考虑的？

什么是导致无法取得成果的罪魁祸首？

不愿意去做的原因是什么？

 

 

什么事情让你感到头疼？

你觉得哪方面无法顺利往前推进？

那真的是很重要的事情吗？

·被否定时

如果把这视作一次机遇，其中蕴含了什么样的机遇呢？

那样说的前提是什么呢？

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