项目采购管
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订购单、协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。
PMP项目采购管理假定由项目团队充当买方(出资方),而卖方(出力、出产品、服务方)来自项目团队的外部。
过程组 | 采购管理 |
---|---|
规划 | 规划采购管理 |
执行 | 实施采购 |
监控 | 控制采购 |
规划采购管理
- 记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。
- 考虑是否采购?
- 如何采购?
- 采购什么?
- 采购多少?
事业环境因素-输入(集中采购、分散采购)
集中采购 | 分散采购 | |
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解释 | 一个职能部门负责所有项目采购 | 各个项目经理控制与项目有关的采购 |
优点 | 更加经济、易于控制、易于程序标准化并趋于稳定 | PM有更大的控制权、对项目的需求更加熟悉、具有灵活性与使用性 |
缺点 | 多个项目同时采购,容易形成瓶颈,造成进度延误;不太关注项目的具体需求 | 更高的成本;程序不易标准化 |
组织过程资产-输入 (合同类型以及其区别常考点)
两种类型:总价类型,成本补偿类型,工料合同
-
固定总价合同(FFP) 总价包死
支付方式:完工支付;分阶段支付。
大多数买方都喜欢的合同;卖方承担最高的风险,注重控制成本,获取更大的利润空间。
适合甲乙双方对项目的范围比较清晰,项目比较简单。
适用于边界清晰,设计完整的中小型项目。 -
总价加激励费用合同(FPIF)
结算公式 = 实际成本 + 目标利润 - (实际成本 - 目标成本) * 卖方分成比例。 超过天花板价格,按天花板价格。超过就证明乙方这单生意赔了。- 目标成本 TC
- 目标利润(费用)TP
- 最高限价(封顶价)CP 最高限价是甲方可以支付的最高合同价格。
- 分成比例 SR
-
总价加经济价格调整合同(FPEPA)
卖方的履约期较长,外部条件(通货膨胀,材料价格)变化无法预测。有利于买卖双方长期维持良好的关系。 -
成本加固定费用合同(CPFF)
成本实报实销,并向卖方支付一笔固定费用。
用于:项目初期无法判断能否成功,无法估算成本。适合于研发类项目。 -
成本加激励费用合同(CPIF)
成本按预算控制另加约定的费用,成本超支或节约,按照约定的比例分担或分享。
与总价加激励费合同的区别在于,它没有天花板费用。 -
成本加奖励费用合同(CPAP)
成本实报实销,完成后甲方根据绩效决定奖励乙方的数据。甲方说了算,乙方不允许申诉。
与成本加激励费合同的区别在于:费用是否可计算。 -
工料合同(T&M)
买方按买方实际消耗的人工支付工时费。
适合小项目,无法很快的编写出准确工作说明书的情况下使用
合同类型与风险分担
总价合同 | 成本补偿合同 | 供料合同 | |
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项目范围 | 明确 | 不明确 | 没有 |
不确定性 | 低 | 中 | 高 |
风险分担 | 乙方 | 甲方乙方 | 甲方 |
工具与技术 数据分析 (自制与外购分析)
自制的理由 | 外购的理由 |
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生产成本低 | 外购成本低 |
无合适的供应商 | 保留供应商的许诺 |
保证充足的供应 | 获得技术或管理能力 |
利用过程的劳动力,发挥边际效用 | 生产能力不足 |
获得需求的数量 | 降低存货成本 |
排除供应商间的勾结 | 保证充足的灵活性和可替代性 |
在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品 | 互惠性 |
维持组织的能力;保护专利设计,保证质量;维持公司规模 | 产品受到专利和商业秘密的保护;在重要的商业环节中享有免费管理 |
自制外购分析,除了上面的理由,也会用到下面的商业数据。
说白了,谁成本低用谁。
- 回溯期
- 投资回报率(ROI)
- 内部报酬率(IRR)
- 现金流贴现
- 净现值(NPV)
- 收益成本(BCA)
招标文件
- 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息,就使用信息邀请书。
随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。 - 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息,就使用报价邀请书。
- 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定,就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件,需要遵守与内容、时间表,以及卖方应答有关的严格的采购规则。
工作说明书(SOW)
依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求,或拟采用的合同形式,工作说明书的详细程度会有较大不同。
工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求.
工作大纲 (TOR)
工作大纲通常包括以下内容:
- 承包商需要执行的任务,以及所需的协调工作;
- 承包商必须达到的适用标准;
- 需要提交批准的数据;
- 由买方提供给承包商的,将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单(若适用);
- 关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。
实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
本过程的主要作用是,选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议,包括正式合同。
投标人会议
投标人会议(又称承包商会议、供应商会议或投标前会议)是在卖方提交建议书之前,在买方和潜在卖方之间召开的会议,其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解,并确保没有任何投标人会得到特别优待。
采购谈判
采购谈判是指在合同签署之前,对合同的结构、各方的权利和义务,以及其他条款加以澄清,以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
投标人会议 | 采购谈判 | |
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召开时间 | 投标前 | 中标后,合同签署前 |
邀请参与方 | 所有符合条件的投标方 | 招标方 |
要澄清的内容 | 招标文件 | 合同 |
控制采购
控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。
本过程的主要作用是,确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求。
检查
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。
在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场,以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
审计
审计是对采购过程的结构化审查。
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,以便对项目进行必要调整。
索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见,或对变更是否发生存在分歧,那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
- 如果不能妥善解决,它们会成为争议并最终引发申诉。
- 在整个合同生命周期中,通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
- 如果合同双方无法自行解决索赔问题,则可能不得不按合同中规定的程序,用替代争议解决方法(ADR)去处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
采购合同争议解决方式对比
谈判 | 替代争议解决方法(ADR) | 仲裁 | 诉讼 | |
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正式性 | √ | |||
保密性 | √ | √ | √ | |
便利性 | √ | √ | ||
双方自愿 | √ | √ | √ |
项目收尾
合同收尾 | 项目收尾 | |
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定义 | 与供应商或客户完成交接,结清账目 | 企业内部项目收尾程序 |
发生时间 | 合同结束时 | 项目或每个阶段结束时 |
经验总结 | 采购审计 | 经验教训总结 |
审批者 | 买方的采购管理员向卖方签发书面确认 | 发起人或管理层向项目经理签发书面确认 |
交接对象 | 与外部客户交接 | 与公司内容交接 |
先后顺序 | 先与外部客户交接;先合同收尾 | 再跟公司内部交接;再行政收尾 |
习题解析要点
- 由于是新国家销售产品的可行性研究,所以不确定性较大,无法快速编制出准确的工作说明书。工料合同。
- 控制采购-索赔管理-谈判。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
- 谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是 指在合同签署之前,对合同的结构、各方的权利和义务,以及其他条款加以澄清,以便双方达成共 识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文 件或其他正式协议而结束。
- 卖方履行约期将跨越几年时间或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型,但合同中包含了特殊条款,允许根据条件变化,如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加(或降低),以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
- 首先需要审查外包行为是否可以满足成本和进度计划,如果不行,再做变更,如果可以满足项目需求,再收集其他信息决定是否要变更。
- 采购合同,可以通过变更请求,在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。而且PM工作要积极主动,任何相关方都可以提变更请求。
- 规划采购管理-采购管理计划。包含要在采购过程中开展的各种活动。实施采购-协议。对双方都有约束力的协议,强制卖方提供规定的产品、服务或成果,强制买方向卖方支付相应的报酬。
- 合同管理常识,不可抗拒力免责条款。
- 采购工作说明书依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方 确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求,或拟采用的合同形 式,工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、 绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
- 采购审计是指对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。采购审计的独立性和可信度,是采购系统可靠性的关键决定因素. 所以买方在结束项目前需要进行核查.同时也是让卖方认可此过程,以免后续争议。
习题:
1:当前项目的进度绩效指数SPI为0.7。为了满足进度要求,团队经过评估决定将项目的一部分工作外包给外部制造商。在签订合同之前,项目经理需要完成以下哪些工作?
A:变更程序、投标人会议、独立估算和采购谈判;
B:自制外购分析、独立估算、投标人会议和关键路径分析;
C:采购谈判,独立估算、采购审计和挣值分析;
D:自制外购分析、变更程序、建议邀请书(RFP)、采购绩效审查。
正确答案:A
解析:原计划自己完成的部分工作改为外包,
首先这需要走变更控制程序,在签订合同之前,投标人会议和独立估算是开标前的工作、
中标后签合同前需要进行合同谈判,以明确卖方对合同要求都理解准确和完整。
既然已决定了外包,自制外购分析是事先已完成了的工作;
采购审计和采购绩效审查是采购控制过程中的工作,不在签合同前。
因此 A 答案是正确的。