首发:麦子禾咨询
作者:石头|战略营销咨询顾问
从解读客户KPI,到客户关系管理,到发展教练,华为的方法论讲究端到端,讲究从客户中来,到客户中去。
以客户为中心的思想,在华为早期的方法中,已经体现的很明显了,五环十四招中,第一个环节是项目规划,项目规划拆开了来看,是市场洞察,通过宏观环境、行业环境、竞争对手、客户需求、以及自身能力的分析,明确项目机会点。
针对项目机会点,进行业务设计,再将合理的业务设计落实到组织能力上,对内的商务、交付、客户关系能力,对外的产品、商务、品牌、技术、交付、服务能力,进而在分析的基础上,明确整体项目目标、策略和执行计划。
在华为九招制胜里,以客户为中心的思想,已经开始萌芽,第一招是解读客户KPI,说的简单点,就是深度解读客户需求,这个客户包括组织,也包括关键的个人,只有知道客户所需,才能有效采取策略。
回到发展教练,发展教练不是九招制胜,独有的方法论,在很多大客户营销里面,都会涉及,只是大家的称呼有所差别,有称作教练的,也有叫内线,还有叫做居间人,另外也可以称之为合作顾问等。
1、谁可以成为教练
以运营商业务为例,哪些单位和个人可以发展为教练,主要有退休的CXO、电信管理机构、投资银行、合作伙伴&友商、咨询公司、政府&使馆等。
大多数公司,可以从客户的相关利益者中,找到公司所需要的教练。
2、教练的角色与影响力
具有影响力的人,往往在客户的决策链的中,通常客户决策链中有六种角色,即发起者、使用者、影响者、决定者、购买者、控制者。
发起者:提出和要求购买设备和服务的客户,运营商内部或外部客户。
使用者:运营商内部将使用产品和服务的客户,很多情况下,使用者提出购买建议,并协助确定设备规格。
影响者:主要指影响购买决策的客户,这些角色,常常协助确定设备规格,提供方案评价的情报信息,通常技术把关者就是非常重要的影响者。
决策者:特指有权决定产品要求和设备厂商的客户,以及有权批准采购方案的客户,有些公司会把决策者分为决定者和批准者。
购买者:指有权选择供应商并安排购买条件的客户,购买者主要任务是选择厂家和交易谈判。
控制者:有权组织销售人员与内部成员接触的人,比如代理商、接待员和电话接线员,涉及到普遍客户关系管理了。
攻关一个项目,我们面对一个组织,组织内部是一个错综复杂的关系,我们可以从组织架构来梳理,也可以从角色分工来梳理,明确各个角色的影响力。
在分析的过程中,可以用到第2招,提到的领导风格矩阵,也可能会用到态度矩阵,进而找到合适的人员,作为我们的教练。
发展教练,不一定是职位很高的人,才适合做内线,也可以关注职位不高,影响力很大的客户,帮助他成为职位高的人。
3、建立个人关系网络
如何建立关系网络,建立哪些人的关系网络,我们可以从评标委员会出发,明确评标委员会由哪些人构成。
分析这些角色的级别和职能,了解这些角色的行为状况,寻找共同的利益点,建立良好的关系。
我们知道建立客户关系网络的重要性,如何去建立客户关系网络呢。
不建议漫天撒网,而是先聚焦在少数几个目标角色上,从自己熟识的朋友开始,了解目标客户的信息,最好能够描绘出目标的客户的关系网络图。
4、什么是客户关系网络图
客户关系网络图,或客户信息档案,想解决的问题是一样的,其核心思想是,我们想接触一个人,可以从这个人的关系网络开始。
客户的关系网络,通常会涉及哪些人呢,主要有客户的家庭、客户的同事、客户的客户、客户的朋友、客户的供应商、客户的邻居、客户的俱乐部成员、以及学校、学院、教育、银行、保险等相关联机构或个人。
想建立客户的关系网络,不是一天两天的事情,所以要有耐心,早期把自己和客户认识的人写出来,然后把这些关系连成线,甚至可以记录,彼此之间的交集记录,比如在何时何地遇到了何人,交流了什么、承诺了什么、有哪些需求。
5、教练关系评估与发展
通常我们做一个项目,会在客户内部结识很多人,这些人我们可以按照客户名称、职权、影响力、与我们的亲密程度进行五分制打分,然后明确客户关系责任人,人力资源允许的条件下,可以安排多人跟进。
打分的结果,我们可以梳理出两个二维象限图(职权-影响力,亲密度-影响力),梳理的出来的二维象限图,我们需要思考下一步的公关策略。
在职权-影响力象限中,优先公关职权-影响力都很大的客户,如果不易突破,我们还可以重点关注职权不怎么高,但是影响力大的角色,有可能有隐形权力,也有可能是未来之星。
在亲密度-影响力象限中,我们需要重点关注亲密度的变化,尤其是影响力大的的角色的亲密度改善。
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