大项目营销打法之九招制胜|第3招·发展教练

首发：麦子禾咨询

作者：石头|战略营销咨询顾问

从解读客户KPI，到客户关系管理，到发展教练，华为的方法论讲究端到端，讲究从客户中来，到客户中去。

以客户为中心的思想，在华为早期的方法中，已经体现的很明显了，五环十四招中，第一个环节是项目规划，项目规划拆开了来看，是市场洞察，通过宏观环境、行业环境、竞争对手、客户需求、以及自身能力的分析，明确项目机会点。

针对项目机会点，进行业务设计，再将合理的业务设计落实到组织能力上，对内的商务、交付、客户关系能力，对外的产品、商务、品牌、技术、交付、服务能力，进而在分析的基础上，明确整体项目目标、策略和执行计划。

在华为九招制胜里，以客户为中心的思想，已经开始萌芽，第一招是解读客户KPI，说的简单点，就是深度解读客户需求，这个客户包括组织，也包括关键的个人，只有知道客户所需，才能有效采取策略。

回到发展教练，发展教练不是九招制胜，独有的方法论，在很多大客户营销里面，都会涉及，只是大家的称呼有所差别，有称作教练的，也有叫内线，还有叫做居间人，另外也可以称之为合作顾问等。

1、谁可以成为教练

以运营商业务为例，哪些单位和个人可以发展为教练，主要有退休的CXO、电信管理机构、投资银行、合作伙伴&友商、咨询公司、政府&使馆等。

大多数公司，可以从客户的相关利益者中，找到公司所需要的教练。

2、教练的角色与影响力

具有影响力的人，往往在客户的决策链的中，通常客户决策链中有六种角色，即发起者、使用者、影响者、决定者、购买者、控制者。

发起者：提出和要求购买设备和服务的客户，运营商内部或外部客户。

使用者：运营商内部将使用产品和服务的客户，很多情况下，使用者提出购买建议，并协助确定设备规格。

影响者：主要指影响购买决策的客户，这些角色，常常协助确定设备规格，提供方案评价的情报信息，通常技术把关者就是非常重要的影响者。

决策者：特指有权决定产品要求和设备厂商的客户，以及有权批准采购方案的客户，有些公司会把决策者分为决定者和批准者。

购买者：指有权选择供应商并安排购买条件的客户，购买者主要任务是选择厂家和交易谈判。

控制者：有权组织销售人员与内部成员接触的人，比如代理商、接待员和电话接线员，涉及到普遍客户关系管理了。

攻关一个项目，我们面对一个组织，组织内部是一个错综复杂的关系，我们可以从组织架构来梳理，也可以从角色分工来梳理，明确各个角色的影响力。

在分析的过程中，可以用到第2招，提到的领导风格矩阵，也可能会用到态度矩阵，进而找到合适的人员，作为我们的教练。

发展教练，不一定是职位很高的人，才适合做内线，也可以关注职位不高，影响力很大的客户，帮助他成为职位高的人。

3、建立个人关系网络

如何建立关系网络，建立哪些人的关系网络，我们可以从评标委员会出发，明确评标委员会由哪些人构成。

分析这些角色的级别和职能，了解这些角色的行为状况，寻找共同的利益点，建立良好的关系。

我们知道建立客户关系网络的重要性，如何去建立客户关系网络呢。

不建议漫天撒网，而是先聚焦在少数几个目标角色上，从自己熟识的朋友开始，了解目标客户的信息，最好能够描绘出目标的客户的关系网络图。

4、什么是客户关系网络图

客户关系网络图，或客户信息档案，想解决的问题是一样的，其核心思想是，我们想接触一个人，可以从这个人的关系网络开始。

客户的关系网络，通常会涉及哪些人呢，主要有客户的家庭、客户的同事、客户的客户、客户的朋友、客户的供应商、客户的邻居、客户的俱乐部成员、以及学校、学院、教育、银行、保险等相关联机构或个人。

想建立客户的关系网络，不是一天两天的事情，所以要有耐心，早期把自己和客户认识的人写出来，然后把这些关系连成线，甚至可以记录，彼此之间的交集记录，比如在何时何地遇到了何人，交流了什么、承诺了什么、有哪些需求。

5、教练关系评估与发展

通常我们做一个项目，会在客户内部结识很多人，这些人我们可以按照客户名称、职权、影响力、与我们的亲密程度进行五分制打分，然后明确客户关系责任人，人力资源允许的条件下，可以安排多人跟进。

打分的结果，我们可以梳理出两个二维象限图（职权-影响力，亲密度-影响力），梳理的出来的二维象限图，我们需要思考下一步的公关策略。

在职权-影响力象限中，优先公关职权-影响力都很大的客户，如果不易突破，我们还可以重点关注职权不怎么高，但是影响力大的角色，有可能有隐形权力，也有可能是未来之星。

在亲密度-影响力象限中，我们需要重点关注亲密度的变化，尤其是影响力大的的角色的亲密度改善。

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