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文章目录
- 敏捷中的角色职责与3个工件--题干关键词
- 高频考点分析（一、过程；二、人员）
- 一、过程：
- 二 、人员：
- 专术语
- 易混
- 一模--x/170
-
- 14.敏捷--方法--替代敏捷方法--看板（类似卡片）
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--方法--回顾--回顾是最重要的一个实践--原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。--虽然回顾通常与敏捷项目管理框架相关联，但它们可以用于任何项目，无论是使用瀑布/预测、敏捷还是混合方法进行管理。回顾可以用来调查问题，并为项目团队提供从以前的工作中学习的机会。
- 14.敏捷--Scrum of Scrums--是由多个 Scrum 团队而不是一个大型 Scrum 团队所使用的一种技术，每个团队包含三到九名成员来协调其工作。每个团队的代表会与其他团队代表定期召开会议，每日例会，或是一周两次或三次。其目标是确保团队协调工作并清除障碍，以优化所有团队的效率。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--宣言--重视实在的
- 6.进度管理
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--项目生命周期--原型法--迭代型生命周期，通过连续的原型或概念验证来改进产品或成果。每个新的原型都能带来新的干系人新的反馈和团队见解。题目中明确提到需要反馈，因此原型法比较好用。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--宣言--重视实在的
- 易错14.敏捷--精益、敏捷、看板（类似卡片）--敏捷、精益和看板方法共同的重点在于交付价值、尊重人、减少浪费、透明化、适应变更以及持续改善等方面。敏捷团队使用信息发射源来确保工作的透明化。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导--职责–核心工作--消除障碍；--作用--促进合作
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--方法--每日站立会--每日站会让团队自我组织，并让团队成员为完成之前和整个迭代中承诺完成的工作承担彼此的责任
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导--职责–核心工作--消除障碍；--作用--促进合作
- 14.敏捷--角色--教练/项目经理--仆人式领导--职责--消除障碍--仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。在敏捷实践中，项目经理重要的核心工作就是消除障碍。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--术语表-自组织团队--自组织团队是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。 自组织团队的核心就是做什么事情，团队成员说了算。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--项目章程--产品意愿--是指产品负责人对产品未来前景和方向的一个高度概括描述，它应符合公司或组织的战略目标。产品愿景声明发送给项目团队中的每个人，保证团队都理解并认可产品愿景。
- 易错14.敏捷–人员–教练/项目经理--领导风格--仆人&变革--需要新的用“变革”，更加敏捷用“仆人”
- 14.敏捷--变更--敏捷拥抱变更
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–教练/项目经理是仆人式领导--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决。
- 14.敏捷--实践--帮助团队交付价值的执行实践--持续集成--在不同层面测试、验收测试驱动开发 (ATDD) 、测试驱动开发和行为驱动开发、刺探 。
- 14.敏捷–流程：（1）迭代计划会（选故事、领任务、拆`任务`）：输入产品Backlog 、冲刺目标</font> → 输出冲刺Backlog 、燃尽图、任务板；
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--混合生命周期的特征--对于整个项目，没有必要使用单一的方法，为达到特定的目标，项目经常要结合不同的生命周期要素。从题干描述来看，手机开发方法主要为敏捷，摄像头为预测。
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--管理层的变更意愿，是组织是否变革就绪的重要前提。
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--敏捷是持续参与；预测是在特定里程碑参与；混合型建议定期参与。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--团队可能需要获得关于原型的反馈，然后可能选择将最小可行性产品（MVP）交付给部分客户。--客户的反馈将帮助团队了解他们需要为随后交付的最终功能的完善提供些什么。 缺安全功能，就给安全功能。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第八条--敏捷过程提倡可持续开发。发起人、开发人员和用户应该都能始终保持步调稳定。
- 14.敏捷--克服组织孤岛。孤岛组织往往给跨职能敏捷团队的组建带来重重障碍。因此建议先以混合型开发方法过渡，后面再到完全敏捷。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作--此外不要老有问题就上报吗？
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--敏捷是持续参与；预测是在特定里程碑参与；混合型建议定期参与。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作；混合型项目管理也包含敏捷。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作
- 敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--项目经理找干系人
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍--敏捷教练应该提醒团队成员遵守每日站会的规则，通过强调规则，敏捷教练可以提醒团队成员在站立会议中保持尊重和合作，这有助于创造一个积极的团队环境，鼓励开放的沟通和建设性的反馈。并强调站立会议的目的是了解当天的工作和障碍，应把注意力回到今天的沟通上。
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--项目经理找干系人
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–为团队赋权
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍--关键字“帮助”
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍--“将需要得到设计部门批准”，所以教练/项目经理找它会面求获得批准。
- 二模-x/170
-
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--信息发射源--信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。 信息发射源一般包括看板、燃尽图、燃起图、障碍日志等在敏捷项目中，使用可见的实物展示信息更透明化。
- 14.敏捷--流程--（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷--专术语--DoD与DoR的区分：D是done完成，R是Ready准备。
- 14.敏捷--精益--看板（类似卡片）--WIP--在制品管理--提高工作效率与质量
- 14.敏捷--特点--没有变更
- 易错14.敏捷--敏捷发布规划--基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的选代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
- ？14.敏捷--项目生命周期--特征--变更过多，说明需求是动态的，不建议使用瀑布型。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--了解进度--燃起图和燃尽图--“起”是启动的；“尽”是剩余的；`用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划`。
- 14.敏捷--术语表--信息发射源--信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。
- 定期发送燃起图/燃尽图
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--术语表--自组织团队--是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。自组织团队的核心就是做什么事情，团队成员说了算。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--使用最小可行产品获得客户尽早地反馈。完整性和交付是主观的。团队可能需要获得关于原型的反馈，然后可能选择将最小可行性产品（MVP）交付给部分客户。客户的反馈将帮助团队了解他们需要为随后交付的最终功能的完善提供些什么。
- 14.敏捷--燃起图与燃尽图的区分：“起”是启动的；“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
- 14.敏捷--规划工作和了解进度--看板（类似卡片）--看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源。提供团队工作状态的最新信息。（只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。）
- 14.敏捷--了解进度--燃起图和燃尽图--“起”是启动的；“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
- 14.敏捷--敏捷项目章程--项目之初要清晰地传达项目愿景与目标。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--展示/评审--使项目敏捷的一个基本要素是频繁地交付工作产品。一个没有展示或发布的团队，其学习的速度不会快，并且很可能并未采用敏捷技术。因此，团队可能需要额外的引导来保证频繁的交付。
- ？体会不到解析跟问题的关联性
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--组织的变革，需要管理层的支持以及敏捷教练的不断实践。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。292/30=9.7多出来的故事要单独选代。
- ？看不懂解析跟问题的关联系。14.敏捷--组织考虑因素--变革就绪情况--组织的变革，需要管理层的支持以及敏捷教练的不断实践。--积极明确的管理层支持；变革管理实践，包括沟通和引导；逐个项目应用敏捷实践向团队增量地引入敏捷实践；以及通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。需要领导明确支持敏捷实践的变革。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。--优先级的问题，应该听PO的。
- 14.敏捷--创建敏捷环境--通才型专家--团队构成--敏捷团队是跨职能的，不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为T型人才。这意味着这些团队成员在具备一项擅长的专业化技能的同时，还拥有多种技能的工作经验，而不是单一的专业化。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。--优先级的问题，应该听PO的。--是否变更，由PO决定。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。每次速度恒定，说明团队能力稳定，建议将进度基准调节为与速度一致。
- 14.敏捷--组织考虑因素--组织文化--评估文化--商业环境部分要求支持组织变革的第一点是评估组织文化。
- 14.敏捷--多团队协作和依赖关系（扩展）--项目经理的职责权力只限定在本项目中而ABD都是直接干涉了另外一个项目的过程中，这些做法都是超出了项目经理的自身权力范围。C选项，项目间存在依赖关系时，与另一个项目的时间线保持一致可以确保两个项目的交付物能够有效地整合。
- 14.敏捷--实践--迭代和增量如何帮助交付工作产品--迭代可以帮助团队为交付和多种反馈创建一个节奏。团队会为交付和反馈创建增量。交付的第一部分是一次演示。团队会收到关于产品的外观和运行方式的反馈。团队成员回顾如何检查和调整有关过程以取得成功。演示或评审是敏捷项目流程的必要组成部分。为团队的交付节奏安排适当的演示。
- 14.敏捷--不确定性、风险和生命周期选择--在敏捷场景下，风险应该通过短周期迭代（2-4周）中的仪式和评审产品增量去识别，分析和监控风险，并且通过信息发射源和产品待办事项列表来跟踪和管理风险以及应对措施。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- ×反例14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）--不是出现“合作”就一定选
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷--专术语--看板面板与燃起图&燃尽图的区分：只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃起图和燃尽图仅能了解进度。
- 定期发送燃起图/燃尽图
- 14.敏捷--创建敏捷环境--团队构成--混合项目环境，通常是自组织团队，即团队成员自己决定谁做什么，而不是项目经理决定。
- 承包商没有经验，是直接要求，还是帮他？我感觉是直接要求
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 14.敏捷--迭代--故事--评估大小--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--计划扑克/估算扑克(Planning Poker)是一种敏捷评估技术--整个团队协作来评估用户故事的相对大小，通过持续多轮的计划扑克，团队可以确保他们对每个故事所需的复杂性和工作量有共同的理解，这有助于为下一次迭代更好地规划和分配工作。
- 14.敏捷--术语表--准备就绪的定义DoR – Definition of Ready (DoR)--它是团队以用户需求为中心的核对单其中包括团队开始工作所需的全部信息。--DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 14.敏捷--敏捷型学习--该选项允许团队成员与团队的其他成员分享他们新获得的知识，从而鼓励协作学习环境，它还确保团队的其他成员配备了有效使用新工具所需的知识，这可以为整个项目的成功作出贡献。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--创建敏捷环境--通才型专家--敏捷方法鼓励团队成员的跨功能，这意味着每个团队成员都应该能够执行各种任务。在开发人员在迭代期间离开的情况下，理想的行动方针是查看团队的其他成员是否有能力完成任务。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--实践--帮助团队交付价值的执行实践--TDD确保了开发前的质量标准，且持续的用户输入对于确定目标是最重要的。
- 14.敏捷--产品待办事项列表的编制--敏捷项目中涉及变更，需要产品负责人将变更列入产品待办事项，并进行优先级排序，项目经理可以协助。
- 变更--敏捷型变更（多次交付、拥抱变化、待办需求>确定性需求）--口诀：冲刺内谨慎，冲刺外待办
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队是自组织和跨职能的，每个人都对项目负责，所以每个人都需要理解他们的角色和贡献将如何影响整个项目，以增强团队成员的主人翁意识和参与感。
- 14.敏捷--不确定性、风险和生命周期选择--风险管理是一个持续的过程，且需要团队合作，团队成员应在每个迭代中共同识别、评估和应对风险。
- ？但是没法解释为啥不选A，因为回顾会就是可以总结经验，还是说已经在回顾会上发现的问题且关键，需要立马有措施；
- 14.敏捷--敏捷团队--在成功的敏捷团队中，团队成员在工作中以各种方式开展合作（如结对、群集、群体开发）。因此当团队只有一个成员具备经验和特定技能时，可以通过合作的形式。进行知识共享和能力复制，使更多的团队成员具备该技能，从而提升团队的整体技能水平。
- ？14.敏捷--概述--不确定性、风险和生命周期选择--预测方法要项目可预测，大型史诗项目要项目够大
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--敏捷团队--团队结构--敏捷团队是自组织团队，新的项目经理应该鼓励团队参与决策，并赋予他们权力，这样可以提高团队的积极性，使他们对工作更有热情，也有助于确保团队成员对项目目标有清晰的理解。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--最高目标--通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--敏捷项目通过迭代和增量的方式快速交付价值。
- 三模
-
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 易混14.敏捷–人员–产品负责人PO–产品负责人评估变更请求后，判定是否变更，不能直接变更。C选项错在这里
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--实践--帮助团队交付价值的执行实践--敏捷的质量保证要先确定好使用什么工具，然后再执行。AC过于具体。B的DoD提供的太晚。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--Scrum五种仪式--展示/评审--评审会议有其重要价值，需要向干系人明确说明。
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--构建原型，以尽早地交付价值。
- 14.敏捷--原型--原型法--刺探--刺探是指项目中短暂的时间间隔通常长度固定在此期间团队开展研究或针对方案的某个方面进行原型研究验证其可行性。
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 13.干系人管理--引导干系人参与
- 14.敏捷--产品待办事项列表--所以创建待办事项列表不只是产品负责人的活
- 创建优先待办事项列表不是产品负责人的活吗，难道是因为项目经理跨职能，能充当产品负责人，而且还是跟干系人一起合作出列表，所以创建待办事项列表不只是产品负责人的活
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--故事点--故事点对需求或故事的相关工作、风险和复杂性进行评估。许多敏捷团队使用故事点估算工作量。
- 题目提及“预算”，就选预算估算吧？错咯，看着故事点就很想选
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--需求不明确，建议使用敏捷方法，创建产品待办事项列表。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。--价值交付是敏捷原则的第一条。
- 题目要“尽早交付”，不就是选C，快速交付吗，还是重点在于“跨职能团队”，选敏捷相关的知识点D，答案是重点在于交付“价值”
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--每日站会--内容--• 上次站会以来我都完成了什么？• 从现在到下一次站会，我计划完成什么？• 我的障碍（或风险或问题）是什么？--每日站会能够同步与协调相关的活动。
- 14.敏捷--Scrum板 Scrum Board: 它是一种用于管理产品代办事项列表和冲刺代办事项列表的信息发射源它能显示工作流及其瓶颈。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--敏捷PMO的服务--通过培训和指导发展人才。
- 14.敏捷--MVP--包不包括强制性法规，感觉包括，比如法规规定轮子是三角形，圆形违法，那你做出的圆轮胎MVP就是不可用的。
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--敏捷倾向于使用基于经验和价值的衡量指标，而不是预测型衡量指标。团队建立了稳定的速度后，团队就能预测项目将花费多少时间。
- 14.敏捷--产品待办事项列表的优先级排序：商业价值高、成本低、风险高
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--燃尽图&燃起图-某些基于迭代的项目使用燃尽图查看项目随时间的进展情况，某些团队更喜欢燃起图。--发布燃尽图，即每个版本发布的燃尽图，能够体现剩余的发布版本与时间。
- 14.敏捷--产品待办事项列表不是产品经理一个人的活，他是负责创建，项目经理可以合作确认列表优先级。
- 14.敏捷--产品待办事项列表与项目代办事项列表的区分：产品待办事项列表是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。没有所谓的项目待办事项列表应该。
- 7.成本管理--S曲线--S曲线对累计值进行监督和报告--S曲线可以同时报告成本与进度情况。适用于预测和敏捷项目。
- 14.敏捷--术语表--信息发射源--信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。
- 14.敏捷--敏捷项目章程--项目之初要清晰地传达项目愿景与目标。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的促进作用--仆人式领导促进团队内部和团队之间的合作与对话。例如，仆人式领导在团队内部和团队之间帮助发现瓶颈问题，并进行相应沟通。然后，团队将解决这些瓶颈问题。此外，促进者还鼓励大家通过交互式会议、非正式对话和知识共享展开协作。
- 真就是项目经理直接上，委婉方式都不要。
- 13.干系人管理--干系人参与计划--干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。
- 14.敏捷--产品待办事项列表--项目经理与发起人和关键干系人一起确定产品待办事项列表中的优先要务
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的职责--仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这些关系可以帮助领导在组织中得心应手地为团队提供支持。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的促进作用--仆人式领导促进团队内部和团队之间的合作与对话。例如，仆人式领导在团队内部和团队之间帮助发现瓶颈问题，并进行相应沟通。然后，团队将解决这些瓶颈问题。此外，促进者还鼓励大家通过交互式会议、非正式对话和知识共享展开协作。
- 14.敏捷--术语表--自组织团队--它是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--高度不确定性，选择敏捷。
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。--不同团队的速度不能相互比较。能比较的是团队的工作质量。缺陷越少质量越高。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导--在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与干系人的需要一致。--敏捷环境中，项目经理促进合作，帮助团队快速实现目标。
- 14.敏捷--敏捷项目章程--敏捷项目，需要项目章程确定项目目标与愿景。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--消除组织障碍--仆人式领导还应该关注其他冗长的过程，这些过程往往造成瓶颈问题，阻碍团队或组织的敏捷性。可能需要处理的过程或部门的例子包括，财务部门、变更控制委员会或审计部门。仆人式领导可以与他人携手合作，质疑和审核他们的过程，为敏捷团队和领导提供支持。--敏捷项目需要审计，应该由项目经理出面，避免对团队成员产生干扰。
- 14.敏捷--敏捷变更--通过不断迭代的待办事项列表来应对敏捷的变更。
- 14.敏捷--产品待办事项列表--通过不断迭代的待办事项列表来应对敏捷的变更。
- 14.敏捷--术语表--看板（类似卡片）--看板面板是一种技术含量低但接触广泛的技术，使用者在一开始时可能会认为其过于简单，但很快便会发现其强大的功能。看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--流程--（2）每日站会--排除法，站会还是有必要开的，要鼓励团队召开小规模的站会。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导--要善于激励项目人员，为他们提供所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。
- 14.敏捷--产品待办事项列表--敏捷中应对变更的方法就是不断地梳理需求的优先级。--要求产品负责人与客户确定事项的优先级。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--敏捷教练有责任确保团队中的每个角色承担他们应该有的职责。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的促进作用--项目经理成为仆人式领导时，工作重点就会从“管理协调”转向“促进合作”。--项目经理已经接受了团队促进技能的培训（仆人式领导），因此还欠缺教练技术的培训。
- 3.项目经理的角色--合规性管理--合规性是项目开展的前提，应该优先讨论合规性问题。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 9.资源管理--问题解决--谋定而后动
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导--在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与干系人的需要一致。
- 14.敏捷--原型--原型设计--迭代型生命周期通过连续的原型或概念验证来改进产品或成果。每一个新的原型都能带来新的干系人新的反馈和团队见解。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--产品待办事项列表--它是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。--敏捷项目使用产品待办事项列表澄清需求与描述范围。
- 4.整合管理--问题解决会议--在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。--开问题解决会议来解决问题。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 7.成本管理--**应急储备**：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。【应急储备，已知应急的储备】**管理储备**：在绩效测量基准之外，留作管理控制之外用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。【管理储备，管理之外的储备】
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第八条--8. 敏捷过程提倡可持续开发。发起人、开发人员和用户应该都能始终保持步调稳定。--项目要可持续，当团队成员不想加班时，则需要调整相应的工作。
- 14.敏捷--创建敏捷环境--通才型专家--敏捷团队是跨职能的。不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为 T 型人才。这意味着这些团队成员在具备一项擅长的专业化技能的同时，还拥有多种技能的工作经验，而不是单一的专业化。
技术来自：https://blog.csdn.net/stqer/article/details/140729212
敏捷中的角色职责与3个工件–题干关键词
角色职责
1、产品负责人：题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。
2、Scrum Master：题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。
3、开发团队：题干关键词 “通才型专家、自组织团队、让团队决策”。
名词说明：
14.敏捷–人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
–解读：1.创建待办事项列表并排序–PO根据商业价值对任务进行排序。敏捷开发中，产品负责人将为团队创建待办事项列表，可以帮助团队了解如何在不产生浪费的情况下交付最大的价值。/ 产品负责人根据商业价值对任务进行排序。当敏捷团队遇到复杂性高的需求，无法在迭代结束交付时，产品负责人应该及时与团队一起进行沟通讨论，并评估是否需要调整迭代待办事项的优先级，确保本次迭代能够实现价值交付。/ 代办列表优先级的划分，由且仅由PO来确定。/ PO对产品的范围拥有最终的权威。
-解读：2.确认工作优先顺序–优先级的问题，应该听PO的。
-解读：3.提供反馈–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，P0决定接受或拒绝故事，P0来不了，就验收不了。 / 在敏捷中，一切对客户的沟通为PO。
-解读：4.指导开发方向–指导开发方向是PO的角色内容。/ PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。/ 设立了PO，还要经过CCB，那设立PO就没有意义。
–重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。
-合作：项目经理与产品负责人合作，重新确定迭代待办事项列表的优先级，以免耽误其他团队的工作。/ 产品负责人与客户合作，在产品待办事项列表中为该功能设优先级。 / 项目经理与产品负责人合作，通知用户功能延迟。/ 产品负责人和干系人一起对产品待办事项列表中的需求进行优先级排序。
14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
-职责：仆人式领导消除组织障碍。仆人式领导还应该关注其他冗长的过程，这些过程往往造成瓶颈问题，阻碍团队或组织的敏捷性。
-作用：仆人式领导的促进作用。仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。在敏捷实践中，项目经理重要的核心工作就是消除障碍。
-作用：仆人式领导的促进作用。促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。问题比较小，让团队自己解决，可以促进他们的技术能力和协作能力。
–反例：不是出现“合作”就一定选，如“与团队合作，只专注于预先沟通的项目结果”，前半句正确，但后半句违背了“仆人”。
-实例：教练/项目经理应该建立合作决策的环境。
–实例：承包商缺乏敏捷经验，教练/项目经理应该根据其具体情况提供指导或者培训。
-实例：开发人员绩效下降，教练/项目经理应该利用实时反馈与开发人员一起解决问题 。
–实例：有“职能经理”教练/项目经理也不叫，就是自己动手，仆人嘛。
–实例：Scrum Master角色的一个关键职责是确保团队的有效沟通。当团队的动态发生变化时，Scrum Master应引导团队进行有效的沟通，讨论并解决可能的问题，从而确保团队的生产力和协作。
–实例：敏捷项目中，每次冲刺的工作量是根据团队速度进行规划的，人员的减少会导致速度降低，但工作量的不变甚至增加了，项目经理应该向客户说明情况。这个更侧重于考察项目经理要亲自（仆人式）做对的事情。
3个工件
1、产品待办事项列表：题干关键词 “用户故事、优先级排序”。
2、迭代待办事项列表：题干关键词 “任务、团队成员”。
3、产品增量：题干关键词 “集成、可用”。
名词说明：
1、产品待办事项列表：它是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。
2、迭代待办事项列表：
3、产品增量：
高频考点分析（一、过程；二、人员）
一、过程：
1.1 变更管理：
1.1.1 瀑布型变更（一次交付、尽量限制、确定性需求 ＞风险储备）
口诀： 一个中心，两个基本点
（1）一个中心：计划 = 执行
缺陷补救：让可交付成果正常（强调质量、范围）
纠正措施：让绩效恢复正常（强调进度、成本、其他绩效领域）
预防措施：防止将来的偏离（强调风险）
调整计划：原基准或计划不再合适（强调基准、计划）
（2）两个基本点：
内部变更先分析：分析原因、影响、解决方案。
外部变更先沟通：了解需求，正式提出，核对信息。
（3）口诀：凡变更，必流程；有变更，要沟通；动基准，先变更；有权变，找变更；遇蔓延，找变更；有变更，要花钱。
名词说明：
1.1.2 敏捷型变更（多次交付、拥抱变化、待办需求 > 确定性需求）
口诀：冲刺内谨慎，冲刺外待办
重大问题、新增需求、需求变更交给PO（Product Owner），随后加入待办事项列表（PB）。
名词说明：
1.2 知识管理（瀑布型）
（1）经验教训：显性知识、隐形知识
（2）项目管理信息系统：配置管理、信息管理
1.3 Scrum（敏捷型）
14.敏捷–流程：
（1）迭代计划会（选故事、领任务、拆任务）：输入产品Backlog 、冲刺目标 → 输出冲刺Backlog 、燃尽图、任务板；
（2）每日站会（15分钟、轮流开、不解决问题）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
（3）迭代评审会（演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
（4）迭代回顾会（总结、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。
结合题目：
14.敏捷–流程：
（1）迭代计划会（选故事、领任务、拆任务）：输入产品Backlog 、冲刺目标 → 输出冲刺Backlog 、燃尽图、任务板；
（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、不解决问题）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；【参与：团队成员】
（3）迭代评审会（演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；【参与：干系人】
（4）迭代回顾会（总结、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。【参与：团队成员】
计划会/冲刺→每日站会→评审会→回顾会（前面找到的问题后面解决）
名词说明：
14.敏捷–流程：
（1）迭代计划会（选故事、领任务、拆任务）：输入产品Backlog 、冲刺目标 → 输出冲刺Backlog 、燃尽图、任务板；
（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、不解决问题）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
【参与：团队成员】
【含义：每日站会。为每日站会规定时间盒，不超出15 分钟。站会是为了发现存在问题，而不是解决它们。将问题添加到停车场区，然后创建另一次会议，它可以在站会之后立即召开，并在会上解决问题。】
【作用：团队成员利用每日站会对彼此做出小的承诺，发现问题，并确保团队工作顺利进行】
【重要性：每日站立会议是Scrum团队中重要的沟通机制，其目的是同步团队的工作，并识别可能出现的阻碍。如果没有举行或执行每日站立会议，团队成员之间可能会出现沟通问题和不同步的情况。因此，如果团队中存在沟通问题，优先考虑每日站立会议的执行情况通常更为重要。】
（3）迭代评审会 （演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
【参与：干系人】
【作用：在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。审查会议会展示已经完成的产品，然后让干系人评估否接受。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–在基于迭代的敏捷中，团队在迭代结束时展示所有已完成的工作项。在基于流程的敏捷中，团队在需要时展示完成的工作，通常是当完成的功能累积到足以构成一个连贯组合时。团队，包括产品负责人在内，都需要反馈来决定何时需要产品反馈。–每次冲刺结束后需要进行演示与评审反馈，以进一步降低风险。】
【含义：Scrum五种仪式–展示/评审–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，产品负责人接受或拒绝故事。–完成一次冲刺后，要进行演示与评审。】
（4）迭代回顾会（总结、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。
【参与：团队成员】
【含义：冲刺回顾会议是用来回顾团队的工作流程、沟通和协作方式的场合，项目负责人可以通过迭代回顾会议，与全部团队成员一起讨论任务指派问题。】
【作用：回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。回顾会三件事：总结经验，过程改进，提出计划。】
Scrum板 Scrum Board: 它是一种用于管理产品代办事项列表和冲刺代办事项列表的信息发射源它能显示工作流及其瓶颈。
Sprint. 冲刺：它描述敏捷开发中的时间盒迭代。
Sprint Backlog. 冲刺代办事项列表：它是指由Scrum团队识别的、需要在Sprint中完成的工作事项列表。
Sprint Planning. 冲刺计划：它是指敏捷开发中的一个协作事件其中团队为目前的冲刺制定工作计划。
二 、人员：
2.1 干系人与沟通
1、沟通：信息的正确传递（关键词：报告、信息、通知、邮件等）
2、干系人：支持与抵制（关键词：支持、抵制、不满意、拒绝）
口诀：凡信息找沟通，不满意找计划
2.1.1 瀑布型
1、干系人分析：基本信息、权力-利益表格
2、谈判：（优先级排序）
（1）获取资源：谈判 一 找领导 一 招募
（2）采购索赔：谈判 — ADR — 法院
2.1.2 敏捷型
1、消除障碍：选项找财务部门、变更控制委员会、审计部门
2、领导风格：转变为仆人式领导（团队促进者、项目经理、Scrum主管、项目团队领导、团队教练、敏捷教练）。
职责：消除组织障碍、促进团队合作、教育干系人、培训与发展团队。
3、自组织：承担项目经理职责、轮换发挥领导作用、自行召开会议、拥有一切资源。
专术语
14.敏捷–专术语–了解进度–燃尽图和燃起图–“起”是启动的，“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
易混
14.敏捷–易混–DoD与DoR的区分：D是done完成，R是Ready准备。
完成的定义 (DoD) – Definition of Done (DoD)：它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。（是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。）
准备就绪的定义 (DoR) – Definition of Ready (DoR)：它是团队以用户需求为中心的核对单，其中包括团队开始工作所需的全部信息。（DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。）
14.敏捷–易混–看板面板与燃起图&燃尽图的区分：只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃起图和燃尽图仅能了解进度。
敏捷–规划工作和了解进度–看板面板–看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源。提供团队工作状态的最新信息。（只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。）
敏捷–了解进度–燃起图和燃尽图–“起”是启动的，“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
文章目录
- 敏捷中的角色职责与3个工件--题干关键词
- 高频考点分析（一、过程；二、人员）
- 一、过程：
- 二 、人员：
- 专术语
- 易混
- 一模--x/170
-
- 14.敏捷--方法--替代敏捷方法--看板（类似卡片）
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--方法--回顾--回顾是最重要的一个实践--原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。--虽然回顾通常与敏捷项目管理框架相关联，但它们可以用于任何项目，无论是使用瀑布/预测、敏捷还是混合方法进行管理。回顾可以用来调查问题，并为项目团队提供从以前的工作中学习的机会。
- 14.敏捷--Scrum of Scrums--是由多个 Scrum 团队而不是一个大型 Scrum 团队所使用的一种技术，每个团队包含三到九名成员来协调其工作。每个团队的代表会与其他团队代表定期召开会议，每日例会，或是一周两次或三次。其目标是确保团队协调工作并清除障碍，以优化所有团队的效率。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--宣言--重视实在的
- 6.进度管理
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--项目生命周期--原型法--迭代型生命周期，通过连续的原型或概念验证来改进产品或成果。每个新的原型都能带来新的干系人新的反馈和团队见解。题目中明确提到需要反馈，因此原型法比较好用。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--宣言--重视实在的
- 易错14.敏捷--精益、敏捷、看板（类似卡片）--敏捷、精益和看板方法共同的重点在于交付价值、尊重人、减少浪费、透明化、适应变更以及持续改善等方面。敏捷团队使用信息发射源来确保工作的透明化。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导--职责–核心工作--消除障碍；--作用--促进合作
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--方法--每日站立会--每日站会让团队自我组织，并让团队成员为完成之前和整个迭代中承诺完成的工作承担彼此的责任
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导--职责–核心工作--消除障碍；--作用--促进合作
- 14.敏捷--角色--教练/项目经理--仆人式领导--职责--消除障碍--仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。在敏捷实践中，项目经理重要的核心工作就是消除障碍。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--术语表-自组织团队--自组织团队是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。 自组织团队的核心就是做什么事情，团队成员说了算。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--项目章程--产品意愿--是指产品负责人对产品未来前景和方向的一个高度概括描述，它应符合公司或组织的战略目标。产品愿景声明发送给项目团队中的每个人，保证团队都理解并认可产品愿景。
- 易错14.敏捷–人员–教练/项目经理--领导风格--仆人&变革--需要新的用“变革”，更加敏捷用“仆人”
- 14.敏捷--变更--敏捷拥抱变更
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–教练/项目经理是仆人式领导--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决。
- 14.敏捷--实践--帮助团队交付价值的执行实践--持续集成--在不同层面测试、验收测试驱动开发 (ATDD) 、测试驱动开发和行为驱动开发、刺探 。
- 14.敏捷–流程：（1）迭代计划会（选故事、领任务、拆`任务`）：输入产品Backlog 、冲刺目标</font> → 输出冲刺Backlog 、燃尽图、任务板；
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--混合生命周期的特征--对于整个项目，没有必要使用单一的方法，为达到特定的目标，项目经常要结合不同的生命周期要素。从题干描述来看，手机开发方法主要为敏捷，摄像头为预测。
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--管理层的变更意愿，是组织是否变革就绪的重要前提。
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--敏捷是持续参与；预测是在特定里程碑参与；混合型建议定期参与。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--团队可能需要获得关于原型的反馈，然后可能选择将最小可行性产品（MVP）交付给部分客户。--客户的反馈将帮助团队了解他们需要为随后交付的最终功能的完善提供些什么。 缺安全功能，就给安全功能。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第八条--敏捷过程提倡可持续开发。发起人、开发人员和用户应该都能始终保持步调稳定。
- 14.敏捷--克服组织孤岛。孤岛组织往往给跨职能敏捷团队的组建带来重重障碍。因此建议先以混合型开发方法过渡，后面再到完全敏捷。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作--此外不要老有问题就上报吗？
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--敏捷是持续参与；预测是在特定里程碑参与；混合型建议定期参与。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作；混合型项目管理也包含敏捷。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（题干关键词 “促进合作、清除障碍、指导团队”。）：
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍--小问题，让团队解决；其他问题，教练解决；–作用–促进合作
- 敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--项目经理找干系人
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍--敏捷教练应该提醒团队成员遵守每日站会的规则，通过强调规则，敏捷教练可以提醒团队成员在站立会议中保持尊重和合作，这有助于创造一个积极的团队环境，鼓励开放的沟通和建设性的反馈。并强调站立会议的目的是了解当天的工作和障碍，应把注意力回到今天的沟通上。
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--项目经理找干系人
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–为团队赋权
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍--关键字“帮助”
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–消除组织障碍--“将需要得到设计部门批准”，所以教练/项目经理找它会面求获得批准。
- 二模-x/170
-
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--信息发射源--信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。 信息发射源一般包括看板、燃尽图、燃起图、障碍日志等在敏捷项目中，使用可见的实物展示信息更透明化。
- 14.敏捷--流程--（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷--专术语--DoD与DoR的区分：D是done完成，R是Ready准备。
- 14.敏捷--精益--看板（类似卡片）--WIP--在制品管理--提高工作效率与质量
- 14.敏捷--特点--没有变更
- 易错14.敏捷--敏捷发布规划--基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的选代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
- ？14.敏捷--项目生命周期--特征--变更过多，说明需求是动态的，不建议使用瀑布型。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--了解进度--燃起图和燃尽图--“起”是启动的；“尽”是剩余的；`用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划`。
- 14.敏捷--术语表--信息发射源--信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。
- 定期发送燃起图/燃尽图
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--术语表--自组织团队--是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。自组织团队的核心就是做什么事情，团队成员说了算。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--使用最小可行产品获得客户尽早地反馈。完整性和交付是主观的。团队可能需要获得关于原型的反馈，然后可能选择将最小可行性产品（MVP）交付给部分客户。客户的反馈将帮助团队了解他们需要为随后交付的最终功能的完善提供些什么。
- 14.敏捷--燃起图与燃尽图的区分：“起”是启动的；“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
- 14.敏捷--规划工作和了解进度--看板（类似卡片）--看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源。提供团队工作状态的最新信息。（只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。）
- 14.敏捷--了解进度--燃起图和燃尽图--“起”是启动的；“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。
- 14.敏捷--敏捷项目章程--项目之初要清晰地传达项目愿景与目标。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--展示/评审--使项目敏捷的一个基本要素是频繁地交付工作产品。一个没有展示或发布的团队，其学习的速度不会快，并且很可能并未采用敏捷技术。因此，团队可能需要额外的引导来保证频繁的交付。
- ？体会不到解析跟问题的关联性
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。
- 14.敏捷–组织考虑因素--变革就绪情况--组织的变革，需要管理层的支持以及敏捷教练的不断实践。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。292/30=9.7多出来的故事要单独选代。
- ？看不懂解析跟问题的关联系。14.敏捷--组织考虑因素--变革就绪情况--组织的变革，需要管理层的支持以及敏捷教练的不断实践。--积极明确的管理层支持；变革管理实践，包括沟通和引导；逐个项目应用敏捷实践向团队增量地引入敏捷实践；以及通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。需要领导明确支持敏捷实践的变革。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。--优先级的问题，应该听PO的。
- 14.敏捷--创建敏捷环境--通才型专家--团队构成--敏捷团队是跨职能的，不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为T型人才。这意味着这些团队成员在具备一项擅长的专业化技能的同时，还拥有多种技能的工作经验，而不是单一的专业化。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。--指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。--重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。--优先级的问题，应该听PO的。--是否变更，由PO决定。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。每次速度恒定，说明团队能力稳定，建议将进度基准调节为与速度一致。
- 14.敏捷--组织考虑因素--组织文化--评估文化--商业环境部分要求支持组织变革的第一点是评估组织文化。
- 14.敏捷--多团队协作和依赖关系（扩展）--项目经理的职责权力只限定在本项目中而ABD都是直接干涉了另外一个项目的过程中，这些做法都是超出了项目经理的自身权力范围。C选项，项目间存在依赖关系时，与另一个项目的时间线保持一致可以确保两个项目的交付物能够有效地整合。
- 14.敏捷--实践--迭代和增量如何帮助交付工作产品--迭代可以帮助团队为交付和多种反馈创建一个节奏。团队会为交付和反馈创建增量。交付的第一部分是一次演示。团队会收到关于产品的外观和运行方式的反馈。团队成员回顾如何检查和调整有关过程以取得成功。演示或评审是敏捷项目流程的必要组成部分。为团队的交付节奏安排适当的演示。
- 14.敏捷--不确定性、风险和生命周期选择--在敏捷场景下，风险应该通过短周期迭代（2-4周）中的仪式和评审产品增量去识别，分析和监控风险，并且通过信息发射源和产品待办事项列表来跟踪和管理风险以及应对措施。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- ×反例14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）--不是出现“合作”就一定选
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷--专术语--看板面板与燃起图&燃尽图的区分：只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃起图和燃尽图仅能了解进度。
- 定期发送燃起图/燃尽图
- 14.敏捷--创建敏捷环境--团队构成--混合项目环境，通常是自组织团队，即团队成员自己决定谁做什么，而不是项目经理决定。
- 承包商没有经验，是直接要求，还是帮他？我感觉是直接要求
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 14.敏捷--迭代--故事--评估大小--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--计划扑克/估算扑克(Planning Poker)是一种敏捷评估技术--整个团队协作来评估用户故事的相对大小，通过持续多轮的计划扑克，团队可以确保他们对每个故事所需的复杂性和工作量有共同的理解，这有助于为下一次迭代更好地规划和分配工作。
- 14.敏捷--术语表--准备就绪的定义DoR – Definition of Ready (DoR)--它是团队以用户需求为中心的核对单其中包括团队开始工作所需的全部信息。--DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 14.敏捷--敏捷型学习--该选项允许团队成员与团队的其他成员分享他们新获得的知识，从而鼓励协作学习环境，它还确保团队的其他成员配备了有效使用新工具所需的知识，这可以为整个项目的成功作出贡献。
- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--创建敏捷环境--通才型专家--敏捷方法鼓励团队成员的跨功能，这意味着每个团队成员都应该能够执行各种任务。在开发人员在迭代期间离开的情况下，理想的行动方针是查看团队的其他成员是否有能力完成任务。
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--实践--帮助团队交付价值的执行实践--TDD确保了开发前的质量标准，且持续的用户输入对于确定目标是最重要的。
- 14.敏捷--产品待办事项列表的编制--敏捷项目中涉及变更，需要产品负责人将变更列入产品待办事项，并进行优先级排序，项目经理可以协助。
- 变更--敏捷型变更（多次交付、拥抱变化、待办需求>确定性需求）--口诀：冲刺内谨慎，冲刺外待办
- 14.敏捷--人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队是自组织和跨职能的，每个人都对项目负责，所以每个人都需要理解他们的角色和贡献将如何影响整个项目，以增强团队成员的主人翁意识和参与感。
- 14.敏捷--不确定性、风险和生命周期选择--风险管理是一个持续的过程，且需要团队合作，团队成员应在每个迭代中共同识别、评估和应对风险。
- ？但是没法解释为啥不选A，因为回顾会就是可以总结经验，还是说已经在回顾会上发现的问题且关键，需要立马有措施；
- 14.敏捷--敏捷团队--在成功的敏捷团队中，团队成员在工作中以各种方式开展合作（如结对、群集、群体开发）。因此当团队只有一个成员具备经验和特定技能时，可以通过合作的形式。进行知识共享和能力复制，使更多的团队成员具备该技能，从而提升团队的整体技能水平。
- ？14.敏捷--概述--不确定性、风险和生命周期选择--预测方法要项目可预测，大型史诗项目要项目够大
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--敏捷团队--团队结构--敏捷团队是自组织团队，新的项目经理应该鼓励团队参与决策，并赋予他们权力，这样可以提高团队的积极性，使他们对工作更有热情，也有助于确保团队成员对项目目标有清晰的理解。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--最高目标--通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。
- 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--敏捷项目通过迭代和增量的方式快速交付价值。
- 三模
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- 14.敏捷--人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）
- 易混14.敏捷–人员–产品负责人PO–产品负责人评估变更请求后，判定是否变更，不能直接变更。C选项错在这里
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--实践--帮助团队交付价值的执行实践--敏捷的质量保证要先确定好使用什么工具，然后再执行。AC过于具体。B的DoD提供的太晚。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--Scrum五种仪式--展示/评审--评审会议有其重要价值，需要向干系人明确说明。
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--原型--MVP--最小可行产品--构建原型，以尽早地交付价值。
- 14.敏捷--原型--原型法--刺探--刺探是指项目中短暂的时间间隔通常长度固定在此期间团队开展研究或针对方案的某个方面进行原型研究验证其可行性。
- 14.敏捷--流程：（4）迭代回顾会（`总结`、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项</font>。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 13.干系人管理--引导干系人参与
- 14.敏捷--产品待办事项列表--所以创建待办事项列表不只是产品负责人的活
- 创建优先待办事项列表不是产品负责人的活吗，难道是因为项目经理跨职能，能充当产品负责人，而且还是跟干系人一起合作出列表，所以创建待办事项列表不只是产品负责人的活
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）：
- 14.敏捷--故事点--故事点对需求或故事的相关工作、风险和复杂性进行评估。许多敏捷团队使用故事点估算工作量。
- 题目提及“预算”，就选预算估算吧？错咯，看着故事点就很想选
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--需求不明确，建议使用敏捷方法，创建产品待办事项列表。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。--价值交付是敏捷原则的第一条。
- 题目要“尽早交付”，不就是选C，快速交付吗，还是重点在于“跨职能团队”，选敏捷相关的知识点D，答案是重点在于交付“价值”
- 14.敏捷--流程：（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、`不解决问题`）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
- 14.敏捷--每日站会--内容--• 上次站会以来我都完成了什么？• 从现在到下一次站会，我计划完成什么？• 我的障碍（或风险或问题）是什么？--每日站会能够同步与协调相关的活动。
- 14.敏捷--Scrum板 Scrum Board: 它是一种用于管理产品代办事项列表和冲刺代办事项列表的信息发射源它能显示工作流及其瓶颈。
- 14.敏捷--流程：（3）迭代评审会 （演示、评审、`反馈`）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
- 14.敏捷--敏捷PMO的服务--通过培训和指导发展人才。
- 14.敏捷--MVP--包不包括强制性法规，感觉包括，比如法规规定轮子是三角形，圆形违法，那你做出的圆轮胎MVP就是不可用的。
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--敏捷倾向于使用基于经验和价值的衡量指标，而不是预测型衡量指标。团队建立了稳定的速度后，团队就能预测项目将花费多少时间。
- 14.敏捷--产品待办事项列表的优先级排序：商业价值高、成本低、风险高
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--燃尽图&燃起图-某些基于迭代的项目使用燃尽图查看项目随时间的进展情况，某些团队更喜欢燃起图。--发布燃尽图，即每个版本发布的燃尽图，能够体现剩余的发布版本与时间。
- 14.敏捷--产品待办事项列表不是产品经理一个人的活，他是负责创建，项目经理可以合作确认列表优先级。
- 14.敏捷--产品待办事项列表与项目代办事项列表的区分：产品待办事项列表是指团队围绕某产品维护的一个以用户为中心的需求的有序列表。没有所谓的项目待办事项列表应该。
- 7.成本管理--S曲线--S曲线对累计值进行监督和报告--S曲线可以同时报告成本与进度情况。适用于预测和敏捷项目。
- 14.敏捷--术语表--信息发射源--信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。
- 14.敏捷--宣言--十二大原则--第一条--我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。
- 14.敏捷--敏捷项目章程--项目之初要清晰地传达项目愿景与目标。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的促进作用--仆人式领导促进团队内部和团队之间的合作与对话。例如，仆人式领导在团队内部和团队之间帮助发现瓶颈问题，并进行相应沟通。然后，团队将解决这些瓶颈问题。此外，促进者还鼓励大家通过交互式会议、非正式对话和知识共享展开协作。
- 真就是项目经理直接上，委婉方式都不要。
- 13.干系人管理--干系人参与计划--干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。
- 14.敏捷--产品待办事项列表--项目经理与发起人和关键干系人一起确定产品待办事项列表中的优先要务
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的职责--仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这些关系可以帮助领导在组织中得心应手地为团队提供支持。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导的促进作用--仆人式领导促进团队内部和团队之间的合作与对话。例如，仆人式领导在团队内部和团队之间帮助发现瓶颈问题，并进行相应沟通。然后，团队将解决这些瓶颈问题。此外，促进者还鼓励大家通过交互式会议、非正式对话和知识共享展开协作。
- 14.敏捷--术语表--自组织团队--它是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。
- 14.敏捷--项目生命周期--特征--高度不确定性，选择敏捷。
- 14.敏捷--敏捷团队--敏捷团队的衡量结果--项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。--不同团队的速度不能相互比较。能比较的是团队的工作质量。缺陷越少质量越高。
- 14.敏捷–人员–教练/项目经理--仆人式领导--在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与干系人的需要一致。--敏捷环境中，项目经理促进合作，帮助团队快速实现目
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