系统思考（白金版）

越洋专访 关于几个关键问题的对话

邱昭良：丹尼斯·舍伍德教授，您好！很荣幸能够将您的大作《系统思考》翻译为中文，使之惠及更多有志于提高决策能力和学习能力的组织和个人。
您的大作以真实的案例为基础，一步步清晰地阐释了系统思考的相关理念、工具和方法，令人受益匪浅。
现在，我有几个问题希望向您请教。
丹尼斯：昭良，你好！很高兴能有机会和你交流，并谢谢你的辛苦翻译！得知你很喜欢这本书，并有所获益，我深感欣慰。我非常乐意和你讨论相关问题。
关于系统思考与心智模式
邱昭良：首先，根据彼得·圣吉及其五项修炼理论，系统思考和系统循环图有助于浮现个体的心智模式，并有机会加以改善，同时，也有助于建立团队共享的心智模式。这也被认为是激发团队学习和组织学习的关键因素。不知您对这个问题怎么看？
丹尼斯：你提到的问题很好。诚如你所说，系统思考确实有助于改善心智模式。对我而言，绘制系统循环图是我所知厘清个人思考的最有力方法，因为它迫使我们深究各种复杂的因果关系链的来龙去脉。同时，这也有助于向别人展现自己对一个复杂问题的思考。一幅好的系统循环图会无声地对别人诉说：“这就是我如何看待这个世界的。”因此，当不同人绘制的系统循环图相互比较时，这是一种礼貌地向别人描述自己世界观的稳妥方式，从而也提供了形成共同世界观的基础。如果一幅系统循环图能够让团队中每个人看到它都会说，“对，我也是这么看的”，大家就会在解决问题、制定政策和一致行动方面处于非常有利的位置。这就是圣吉所称的“团队心智模式”。虽然我在书中谈到这一问题主要是第9章，但我相信全书都贯穿了这一思想。
事实上，本书所有案例，从第1章中提及的投资银行的后勤系统到第11章中的全球变暖，都取自我的工作经历。在这个过程中，我和团队一起绘制系统循环图，其目的就是找到一幅让每个人都觉得豁然开朗的图画。在我的心目中，这是系统思考最基本的好处。为确保这一点，按照我们西方的话来说，最有力的方式就是让每个人的目光都汇聚到同一张纸上。
我曾经不止一次地猜想，对于东方哲学思想而言，这一概念是否更加和谐自然？按照我的理解，西方的世界观更加注重个人主义，东方哲学的世界观则蕴涵着整体的观点、宇宙的一体性以及阴阳的平衡，与系统思考所强调的系统的整体性观念更加吻合。因此，可以想象，共享心智模式的观念以及由此产生的和谐，是深深根植于东方哲学和文化之中的自然结果。
我喜欢的一项工作是阅读那些没受过正规的系统思考训练但却是天生的系统思考者的著作——他们生来就能全面地看待事物，并能洞察长期的因果关系。我一直渴望但还没有时间去做的一件事，就是写一本“莎士比亚戏剧系统思考指南”，把莎士比亚每一部伟大的戏剧作品都用一系列系统循环图来展现。我想这可能同样适用于中国的孔老夫子。
关于系统思考与基模
邱昭良：丹尼斯教授，谢谢您的回答！确实，我认为在中国古代文化中包含着大量的系统思考智慧。从古至今，中国社会与经济活动中，存在着大量的系统思考实践，显而易见，它们都根源于东方文化与哲学中的系统思考思想。希望有机会深入研究一下这个课题。您关于莎士比亚和孔子的想法非常吸引人。
我想问的第二个问题是，彼得·圣吉在《第五项修炼》等书中提到了“系统基模”（archetypes）的概念，并给出了九个系统基模。在您的书中，也提到其中之一即“成长上限”。那么，我想了解您如何看待系统基模？它们和系统循环图是什么样的关系？应该如何应用它们？
丹尼斯：就我个人而言，我并不认为彼得·圣吉和其他一些人（如Daniel Kim）描绘的系统基模对人们特别有帮助。当我初次知道这个概念时，我想：“啊哈，一些基本的构造模块，这一定会使事情变得更简单。”但在实际应用中，事实并非如此。我认为原因之一是这些基本结构的出现是不可避免的。让我来详细解释一下。
我们知道，系统思考最基本的构成元件是增强回路（R）和调节回路（B），而它们本身就是两个最基本的基模。因此，任何包含两个回路的系统只能是B-B、R-R或B-R结构，再没有其他可能性了。以上三种组合都有特定的一般性行为，也能映射到现实生活中的特定情境。所以，这三种组合加上那两个最基本的基模，使基模的数量达到了五个。同样，让我们看一下包含三个回路的系统，也只有B-B-B、B-B-R、B-R-R与R-R-R四种组合的可能性。你瞧，我们也有了九个基模！
从我的经验来看，使用基模可能带来的问题之一是，当人们遇到真实世界里的一个问题时，他们会不由自主地想：“这种行为符合哪个基模呢？”这样，就可能倾向于“强迫”真实世界的行为去符合特定的基模，而不是按照真实呈现的现象去解决问题。所以，我倾向于从“基本原理”开始，去寻找准确描述问题的最佳系统循环图，然后再以此为基础进行解释。每次我这么做完之后，都会发现基模不能很好地与事实相吻合。这就是为什么我在本书中甚少涉及基模的原因。
我相信，与其花费力气去了解和掌握基模，还不如把基本概念理解得更深刻，并能熟练地使用它们。从本书后几章所展示的一些更为复杂的范例中，我坚信这一点。
关于系统思考与学习型组织
邱昭良：我能理解您提到的这个问题。在中国有个成语来表述这类现象，即“削足适履”。这确实可能是人们在使用基模时容易陷入的一个误区。由于我个人目前还缺乏大量的系统思考实践，还无法判断基模的利弊，只能根据个人主观判断和文献来推断。既然您基于自己的实践，给出了这个结论，我一定会认真考虑您的建议。
按照我粗浅的理解，我并不认为系统基模一无是处。事实上，对于很多不太熟悉系统思考技巧的人来说，基模可以提供一个快速参考，也有助于快速厘清一些经常出现的结构。当然，我们要避免您提到的使用基模过程中的误区。在这方面，我还需要向您多多请教。
第三个问题是，您对中国企业创建学习型组织有何建议？系统思考在这个过程中，能起到什么作用？
丹尼斯：由于没有机会访问中国，我对中国及中国企业的了解也甚少，因此，我恐怕无法就你这个问题给出什么有针对性的建议。但我确实对学习型组织的概念有过一些思考，也发表过一些文章。我真诚地相信学习是件好事，我们应该乐于相互倾听，并转变自己的思维，以克服骄傲自满。但我必须坦率地承认，我认为“学习型组织”的概念存在缺陷，它不会扬名太久。
在我的认识中，应该有一个超越“学习”的状态，我称之为“忘却学习”（unlearning）。在这种状态下，我们不仅更容易获取全部的学习内容，而且能够“忘却”，以发现新的事物——那些尚未被人们所认识而无法被学习的事物。这就是创造力和创意之所在。因此，对于“学习型组织”来说，一个很大的危险是，人们容易把它解释为“获取各种现存知识”的组织，也就是说，一旦我“学”了某个领域（譬如市场营销）的所有相关问题，我就掌握了一切。但事实并非如此。为了需要探索新的营销方式，并付诸实施，你就需要“忘却”旧的一套。
在这方面，你可以参考几年前我在伦敦商学院主办的《企业战略评论》（BusinessStrategy Review）杂志上发表的一篇论文，题为“忘却型组织”（unlearning organization）。同时，我也希望你关注我的另外一本书，题为《创新管理》。该书已经在中国内地翻译出版。
在我看来，创新、创造性和系统思考都是一回事儿，它们都是关于我们如何获得新的想法的学问。事实上，无论是《系统思考》还是《创新管理》都源自我更早期的一本书，名为《开启你的大脑》（Unlock Your Mind），其中一半是关于创造性，另外一半则是关于系统思考的。
谢谢你和另外一位译者的共同努力！我希望早日看到译作出版。如有任何我可以协助的地方，请及时告知。
祝好！
邱昭良：丹尼斯教授，谢谢您的反馈！您的见解对我有很大启发，希望能有机会继续和您探讨相关问题，也希望本书中文版的出版能够有助于更多的人受益于系统思考。

推荐序一

如今我们已经进入了全球化的时代，几乎所有事情都是协同运作，甚至需要依赖全球的资源来完成，不论是产品生产、销售，还是股票市场、城市发展、金融服务、互联网络、科技竞争，还有黑道犯罪……甚至连病毒都是全球化传染（透过航空及其他交通运输渠道）。因此，我们所生活的环境已经变得牵一发而动全身，你永远不知道你的一举一动借助媒介的全球传播，会影响到多少人。例如，阿富汗一位少女的照片成为全球瞩目的热点；一则无中生有的消息，也能造成全球性的股灾。你也难以想象，个人的生活习惯可能引发令全球恐慌的传染性疾病……总之，在当今时代，几乎没有一个人可以置身世外，世界已经变得一体化，彼此间的相互依赖越来越深，互动越来越多。试问有多少人还能关起门来，对外面的世界不闻不问呢？又有多少人能够真正置身于全球系统之外，而不关心每年让地球平均温度上升的“温室效应”以及全球恐怖主义呢？即使是养牛的农夫，都该关心一下“疯牛病”对牛肉价格的影响。
正因为如此，我更认为身为“地球村”的一员，需要一种新的全球性语言，超越过去语言文化所造成的隔阂，看到彼此之间紧密的联系和互动关系——这种全球性的语言就是系统思考。
对于在组织中工作的现代上班族来说，系统思考更是你在职场中谋生、发展的必备工具。越往组织的高层走，你就越会遭遇到更多复杂而纠缠不清的系统问题，所牵涉的层面之广、之深，绝非我们用文字性的描述可以说清楚的。所以，越是高层的管理者，越需要有能力看清并处理高度复杂的系统动态问题，才可以确保你的企业或组织拥有持续的竞争优势。
系统思考是建立学习型组织的关键技术。没有了系统思考，组织将难以改变根深蒂固的成见，更遑论集体的学习与创新了！“系统思考”中的“系统”原文为“systemic”，是“整体”的意思，而不是“systematic”（系统化）的意思。很多第一次接触系统思考的人以为它又是一套逻辑分析工具，其实这完全是一种误解。系统思考是管理学上划时代的新方法，是一种整体思考的有效工具，彻底改变了过去在工业社会过于割裂式的世界观，反而比较接近中国传统的思考方式。在中国人的社会里，当你拿到一个物品时，大都会问这是从哪里来的？把它看作一个完整的东西，来探讨它的历史渊源以及与周遭环境的互动关系，然而在西方人的文化里，他们会问这是由什么组成的？把它当作是一些元素的集合体，进而去分析它的组成成分及比例。
所以在近代管理史上，我们大都承袭了这种分割式的思考模式，把企业拆解成产（生产）、销（销售）、人（人事）、发（研发）、财（财务）五大部分，彼此独立发展，少有联系与互动。这种思考模式不但影响到现有的组织架构，就连教育制度也都根据这种思考方式而分门别类，培养所谓的“专才”，如此则使部门之间的壁垒更加强化分明，诸如达芬奇等兼具艺术及科学的人才，近代已经少有了。在企业运作上，一个紧密相关的整体又进一步被分割成品质、成本、技术、流程、策略等块或面，使得管理成本的采购部门毫不关心品质；高级主管整天关在会议室里想着未来的策略，而忽略了基层员工的心声；技术归工程单位负责，单纯从技术出发而不管市场的需要；而流程归管理部门管控，与各个职能部门相互扯皮……“各司其职”的“后遗症”使我们几乎丧失了关照整体的能力，“过度分工”的结果是工作越努力，公司的利润就越低！我们根本无法了解整个组织是如何运作的，就连公司的总经理也只是看到一大堆的报表与数字——我们只看到了树木，而看不到整个森林！
直到《第五项修炼》一书问世，才提醒我们不能再埋头苦干，在分割式的思考模式下找答案，因为把一头牛切成两半是不会成为两头小牛的。我们必须停下来彻底检视我们习以为常的思考方式（这种思考模式可能就是造成问题的源头），并将视野拉高、拉广，可能需要改变看事情的角度，而不是改变做事情的方法。在现代企业中，改变经营绩效不佳的局面，往往不是一个部门就能解决的，必须靠好几个部门的通力合作才有机会克服。例如，有一家计算机设备公司，要求其所属的服务部门每增加200单位的维修收入就可增加一名维修人员。乍听之下这个政策非常合理，其实它并未整体考虑其产品项目与复杂度将会增加服务部门的人力负担。若单纯以维修收入为人力的决定因素，将会促使服务人员倾向于维修简单而费用高的产品，而复杂且难度高的新产品将会面临服务支持不足的窘境。若不将业务部门的产品组合与服务人力放在一起来讨论，将难以看清其中复杂的互动关系。又如业务单位只冲业绩、服务部门只做维护，而系统部门只负责开发，这样的组织虽然单个部门绩效很好，但企业整体效率会变得很差，彼此的力量相互抵消，而且会造成许多“三不管”地带，例如物料管理、信息系统、市场信息等部分无人关心。长此以往，将会使业绩无法增长，甚至衰退！
尝试重新看待我们所处的环境，以整体而不是以偏概全的角度来思考现实中的复杂问题，对现代企业的上班族来说，并不是一件容易的事。由于工作已经被切割成许许多多的小单元，而绩效考评制度也告诉我们：完成自己的小单元后就可拿到奖赏，所以更没有任何诱因鼓励我们去看看自己的工作与其他单位的关系，及其对组织整体目标的影响是什么。受现代分解式战略、目标规划方法的影响，很多人存在这样一种逻辑，即认为只要每个人、每个部门都把目标达成，整个公司的目标就会达成。所以，只要公司目标没有达到，人们就自然而然地反推一定是某个部门或个人没有做好，只要将这个“害群之马”揪出来换掉，问题就会迎刃而解。然而，几乎所有的案例都很难找到这个罪魁祸首。事实上，没有一个人会故意去搞破坏，阻碍公司的发展。造成问题的关键是人们把整体当作部分的总和的片段式思考方式，以及由此导致的对部门之间的互动与搭配关系的忽略。我们习以为常的“找原因、消除原因”（或“找差距、消除差距”）的做法，并不适用于高度复杂的组织环境。
因此，我们需要一个类似广角镜的工具，协助我们打破这么多年来形成的思考方式，了解复杂的组织结构是如何运作的，事件与事件之间有什么关联，以及部门间的互动会造成什么超出我们预期的结果。系统思考的相关工具可以使我们了解整个事情的来龙去脉，进一步培养组织成员看清复杂系统的能力。虽然它不会直接告诉我们标准的正确答案，但却可降低我们因不了解系统而做出错误决定的比率。更重要的是，它是一种预防问题发生的手法。
《系统思考》为我们整理出一条学习系统思考的快捷方式。本人从事企管顾问工作十余年，主要的工作就是教授企业管理者学会系统思考的能力，但我常常发觉他们欠缺一本参考书籍，能够在上完课后、在没有老师的环境下继续自修及练习。因为对于系统思考的工具而言，刚开始接触时会让人感觉有些复杂，如果没有老师的带领是很难入门的。如今，我很高兴看见在华文社会里，出版了第一本关于系统思考的入门书籍，如此可以让更多没有机会上课、接受顾问指导，而又想学习和运用系统思考的广大经理人和各方人士找到简捷的学习途径。
这本书从什么是系统思考开始介绍，让完全没有概念的读者，也可以按部就班地了解，而且作者还特别强调了整体的重要性：如果失去了整体的关照，团队将无法有效运作。作者还指出：借助系统思考，可以对复杂的世界进行了解，并做出团队集体的学习，而非狂妄地想要预测未来。虽然本书的重点是放在个人角度来应用系统思考，但已经将前提说得很清楚了。
接下来，用一个投资银行中所发生的内勤人力问题，来说明系统的复杂特性，并且进一步点出很多事情是环环相扣、牵一发而动全身的。如果没有根据时间序列来分析这个问题，恐怕难以厘清其中的关联，于是就介绍了系统思考所用的系统循环图（因果关联图），如此一来，让这个内勤人力问题的思考变得更周全，才发觉其中牵涉到的不只是人力问题，而包括培训、服务质量、交易的种类、信息系统，但更重要的是其中的恶性循环，才是让管理难度大幅增加的主因。
在第二部分，详细描述了系统循环图工具的使用，尤其是对增强回路——系统思考的基本回路，做了详细而完整的说明，并且举出另一个电视制作公司的案例，说明虽然投资银行与电视制作公司的行业相距甚远，但它们却都具有相同的系统结构，也就是增强回路的结构。所以，即使其中的变量不同，却拥有共通的恶性循环，而且更以图表说明回路具有指数增长的特性。
第三部分是系统思考工具的实际应用，让我们看到公司的成长结构及城市人口的增长，都不会毫无限制地成长，而是存在着成长上限的系统作用。我最喜欢其中的一个例子，即假如你是18世纪初欧洲一个小国的国君，你会采取什么政策来促进经济的繁荣？答案竟是多喝一杯下午茶！作者在这部分还提及如何找出干预系统的“杠杆解”，其中大部分往往在自己的心智模式，而这也是激活组织智能的一把钥匙。
第四部分更提到系统思考的进阶应用，即运用计算机仿真技术，建立更精准的系统模型，并以量化的方式加以分析，如此可以帮助一个大中型企业，快速分析异常复杂的竞争环境及组织动态，然后做出更为高明的系统决策。如果公司的规划部门及高层管理者能够应用书中所说的“未来情境实验室”的做法，将可以大大地减少错误决策的风险，其效益将会远远超出现在好几倍，甚至几十倍。
最后，我想用一个故事当作序的结尾：有两个和尚分别住在东西相邻的两座山上。这两座山之间有一条小溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成了好朋友。就这样，时间在每天挑水中不知不觉地过去了五年。
突然有一天，东边这座山的和尚没有下山挑水，西边那座山的和尚心想：“他大概是睡过头了。”便不以为意，哪知第二天，东边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样……直到过了一个月，西边那座山的和尚终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”
于是，他便爬上了东边这座山去探望他的老朋友。等他到达东边这座山上的庙，看到他的老朋友之后，大吃一惊，因为他的老朋友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。
他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水了吗？”
东边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”
于是，他带着西边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，也能挖多少算多少。如今，我终于挖出了井水，再也不必下山挑水了。这样我就有了更多时间练我喜欢的太极拳了。”
如果你想更轻松且更有效地生活与工作，有机会比别人有更多时间练你喜欢的“太极拳”，系统思考很可能就是你要凿的那口“井”。
刘兆岩
台湾羽白国际管理顾问公司　总经理

推荐序二

或许本书的副标题也可以叫做“精确的常识在组织战略和政策思考中的应用”。因为丹尼斯·舍伍德以令人信服而又有趣的方式向人们展示了如何使用系统循环图和系统思考技术，人们所熟知的一些常识得以精确化、结构化，从而使人们有可能以一种易于管理和理解的方式来解决复杂的战略性问题。
在本书开头，丹尼斯就指出，在解决经营、组织方面的问题时，采用整体的观点是至关重要的。这一条铁律无论对商业组织，还是公共事务机构的管理者，都是正确的。作为欧盟下属一家机构的经理人，我立刻就意识到本书所阐述的方法对我所在组织的有效性——欧洲审计师委员会具有相对分散的组织结构，甚至在总体目标方面也有一些分歧，各部门对什么比较重要以及目标之间的优先顺序都有自己的认识。在这种情况下，存在着一种各自为政、没有整体观念的倾向。随着组织规模的扩张，我们意识到这一问题更加严重。现在，我们正致力于让整个组织聚焦于一些关键性的全局目标，很明显，我们必须采用整体的方法——这一点现在已经再次成为常识！在帮助组织聚焦于真正重要的目标这一点上，系统思考和系统循环图可能是一种强有力的工具，因为它们可以帮助我们“见树又见林”。
我认为本书中最重要的信息之一就是，以事后诸葛亮的观点来看，系统思考似乎是非常显然的事情。然而，这是一个悖论——人们使用系统循环图，花费了大量时间找出来的东西，事后看起来竟然是显而易见的。就像丹尼斯所指出的那样，不停地思考有哪些连接、悬摆，如何表述图中的要素，考虑因果关系是“同”还是“反”，会让人头痛，并让你的废纸篓中塞满了不恰当的废图。这就需要将严格的方法与常识结合起来，也就是说，要与对被研究系统的深刻认识结合起来。因此，这一方法一个有价值的副产品是，可以确保人们正确地理解当前的业务。
丹尼斯已经证明，本书中所阐述的理念并不局限于商业组织和商业决策范围。在第10章，他通过将这一技术应用于诸如全球变暖等公共政策领域的重大问题而证明了这一点。全球变暖是一个高层次的公共政策问题，也是一个非常有趣、可读性很强的例子。当然，如果仅仅是出于展示该方法可用性的考虑，丹尼斯完全可以选择一个非营利性组织所面临的战略问题。只要一个组织具有目标、约束以及影响绩效的不同因素之间的复杂连接，无论问题出在何处，都可以应用系统思考的方法并绘制出系统循环图。这一切可能很困难，因为存在着很多模糊变量，能够精确量化的指标很少，但无论如何，系统思考仍然能够发挥重大作用。
在第9章，作者强调了理解不同的心智模式在促成高绩效团队工作中的重要性，这一点在公共事务领域尤为明显。在欧盟这样一个特定的机构内，员工具有不同的背景和文化，理解这一点非常重要。即使在一些像我们这样的专业机构中，虽然我们都被称为审计师，但不同成员国的审计传统仍然相去甚远。因此，将这些不同的传统融合进一个组织，并形成一种共同的文化，以致能够通过“电话本测试”，是一项长期的工作。
这是一本非常有用且引人深思的书，你也许会在阅读过程中就拿出纸和笔，试图绘制系统循环图，以分析自己组织面临的战略问题。要做到这一点，你需要集思广益，开动脑筋，并准备好一个大废纸篓！当然，如果能请丹尼斯来帮助就更好了！
约翰·斯皮德（John Speed）
欧洲审计师委员会主任

绪论　什么是系统思考

0.1　系统思考是个重要概念

这本书主要介绍系统思考（systems thinking）。系统思考是个重要概念——一个能够帮助你理解并解决现实世界中复杂问题的概念。我们无法坐等复杂问题自动消失，如果我们能够采用正确的方式来看待这个世界，并且自信地面对复杂问题而不是被它吓倒，我们就可以真正睿智地处理它、解决它。
系统思考的精髓是，处理真实世界中复杂问题的最佳方式就是用整体的观点观察周围的事物。只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视”这一对孪生并发症的危害——前者的危害经常表现为，对一个问题的补救只是简单地将问题从“这里”转移到了“那里”；后者的危害则通常表现为，对“现在”一个问题的补救只会导致“未来”一个更大的需要补救的问题。然而，视野的拓宽不能以忽视细节作为代价；大多数时间里，我们都要理所当然地关注那些非常重要的细节。但是，这也不需要关注所有细节；实际上，这是一个在由恰当的细节构成的环境中保持开阔视野的问题——希望能够像本书的标题那样，既见树木，又见森林。
如果能做到这一点，你就能得到回报，那就是更好、更稳健、更睿智的决策。决策更好，是因为全面地考虑了整个问题的复杂性；决策更稳健，是因为透彻地了解了整个问题的所有后果，从而不会为意料之外的情况而惊讶；决策更睿智，是因为对整个问题进行考虑时，经历了最艰巨的验证——时间的验证。无论你身处商业组织，抑或非营利性机构，无论就何种意义而言，更好的决策总是意味着更好的事业。
为了得到这份回报，必须具备如下两点：
·敢于直面复杂问题，而不是躲避它；
·能够从容自信地使用系统思考这一工具，从而使你能够理解、描述、检查并探究真实世界的复杂性。
而这本书能够帮助你的是：
·它会说服你复杂问题是可以解决的，并将帮助你建立起解决它的信心。
·它会逐步为你介绍系统思考的思想，从而帮助你用相关的工具和技术来武装自己。

0.2　什么是系统思考

你可能对系统思考很熟悉——尤其是当你读过彼得·圣吉（Peter Senge）的畅销书《第五项修炼》（The Fifth Discipline）或者阿里·德·赫斯（Arie de Geus）的《长寿公司》（The Living Company），或者参加过他们主持的会议，再或者在商学院学习过系统思考的课程。对于这些情况，我相信本书将会增强你对系统思考的理解，而且基于我过去15年间采用系统思考处理形形色色事务的经验，比如管理繁忙的内勤、协商外包项目、制定业务战略等，我相信这些案例也将使你获得启发和乐趣。
对于那些对系统思考知之甚少的读者，我希望你们同样能够从这些真实的案例中得到乐趣。另外，你们会在这本书中发现一些可以用来武装自己的相关工具和技术。
首先解释一下“系统思考”的含义。这个词第一眼看上去可能会有些误会：“系统”这个词似乎总让人想到信息技术，而“思考”这个词似乎总是暗示着很理性、高智商的事情。实际并非如此。
在本书中，我使用“系统”来表示“一群相互连接的实体”，这是对构成我们所感兴趣的实体事物之间的连接的一种强调性定义。在这种情况下，可以将系统的对立面理解为“堆”（heap），因为尽管“堆”也由很多实体构成，但它们没有相互连接。因此，碰巧在某个时间待在同一个地点的人的集合（比如凑巧在一辆巴士上旅游的人们），就构成了一个“堆”（或者换一种更礼貌的说法，是一个随机的群体），因为他们之间没有相互连接；相反，在一起工作的人，比如在竞标的过程中，一旦这些人之间建立起了连接，就随时都会出现一种非常特殊的、可以称之为高效团队的系统。
因此，对系统的研究实际上就是对系统构成组件之间的连接的研究。当系统中包含人、部门，或者准确地说，包括业务或组织时，对系统的研究就和我们经理人的角色息息相关了。这一点在后文中还会有更详细的介绍。
·如果你希望了解一个系统，并进而能够预测它的行为，那么，就非常有必要将系统作为一个整体来研究。将系统各部分割裂开来研究，很可能会破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。
·如果你希望影响或控制系统的行为，你必须将系统作为一个整体来采取行动。在某些地方采取行动并希望其他地方不受影响的想法注定要失败——这也就是连接的意义所在。
系统思考根本就不是那种充满学究气、象牙塔中的活动，它极其实用而且务实，可以应用到企业和组织生活中的每个侧面。本书中囊括了大量的实例，充分展示了系统思考是如何成功地应用于以下问题的：
·如何确定一个繁忙的内勤办公室中适当的职员人数？
·如何以最佳的方式管理“明星”员工？
·如何保证业务平滑而持续地增长，避免陡升和速降？
·如何以最佳的方式管理不同部门对于稀缺资源的竞争？
·如何创建高效的团队？
·如何磋商伙伴关系协议、处理跨边界冲突？
·如何开发鲁棒（robust）的业务战略？
·如何为类似全球变暖这样的大问题设计解决政策？

0.3　连接

正如我刚刚指出的，构成系统的实体之间的连接是系统思考中非常重要、非常基础的概念，因此我将在此做一个更详细的解释。
想象一下，假如你手中正握着一枚硬币，如果你松开手，会发生什么？很简单：它会掉到地上。
作为对比，想象一下，假如你扔的不是一枚硬币，而是将你的一种产品的价格降低了5%，又会发生什么呢？这次不是那么简单了——你降价这个单一的动作可能会引发无数不同的结果：从导致销售量的增长（按照最简单的经济逻辑）到触发一场“价格战”；从让一些顾客因为花费更少而高兴，到让另外一些顾客因为失去了奢侈品的感觉而疏远这一产品；从因为你达到本季度的目标而得到晋升，到公司3年后的破产（你的成功让你得到了更多的关注，因此在你升职后不久，你就被你们公司的主要竞争对手“猎头”了，而你同时也带走了你的团队，从而剥夺了你原来公司的主要市场力量）。
所有这些都是那个单一事件——产品降价——的可能后果。除此之外，还可能有很多种其他的后果。一个观测我们这个世界的“火星人”，可能在某种场合发现降价之后紧接着就是销售量上升；在另外一种场合却发现销售量下降；第三种场合里没有变化；随着时间的进行，其他各种后果也有可能发生。那么，“火星人”能得出什么结论？可能是销售量的变化和价格的变动并没有任何联系；也可能是从统计的角度看，降价会增加销售的可能性为1/4；可能那个古怪的、由蓝色和绿色构成的地方非常反复无常，行为方式任性而难以预测——因此无法控制，他最好放弃对地球的研究，转而去研究金星。
我们的世界真的那么反复无常、任意、无法预测、无法控制，抑或发疯了吗？
不！与其说这个世界是个疯狂的世界，不如说是一个复杂的世界。扔一枚硬币和降低价格之间的差异就在于，扔掉一枚硬币所发生的环境非常简单，而降价这一举动所处的环境却极端复杂——一种由连接所引发的复杂。
当你扔一枚硬币时，这一事件所牵涉的实体仅仅包括你自己、那枚硬币和地面。其他的任何人、任何事物都没有直接牵涉其中，这一事件所发生的环境非常有限。但是，当你降低产品价格时，整个环境却迥然不同。很多实体被牵涉其中，它们都被这样或那样的联系连接在一起。你的客户和产品价格因他们的购买习惯而连接在一起；你的竞争对手和产品价格因市场行为而连接在一起；你的同事和价格因降价对业务本身的冲击，以及你因此而获得的地位优势而连接在一起；政府和价格因宏观调控而连接在一起……不一而足。降价这件事情所牵涉的环境几乎是没有边界的，它以波纹效应的形式在近乎无限的时间和空间里传播着。
这种波纹效应就是牵涉其中的各种不同实体之间连接的直接后果。如果不存在连接，这一因果事件链就会受一定的边界所限而很快停下来。然而，由于连接的存在，因果事件链就近乎无限地扩张下去——由一个事件引发下一个事件，然后是再下一个，再再下一个……由于牵涉其中的事件很多，而每个事件都可能有多种行为，从而增加了最终可能出现的结果数目。因此，很快就难有任何信心来估计降价这一小小的动作能够引发出什么样的后果。我们同样也开始认识到因果链可以回溯。为什么我们首先考虑降价？是因为一位新的市场进入者所引入的竞争产品吗？因果链从什么地方开始的？又会在哪里结束？
这就难怪为什么降价的后果比扔一枚硬币难解释多了。归根结底，这都是因为连接的存在。只有几个事件参与、在时间和空间上都受限的事情就易于预测。而那些难以预测的事情通常都涉及很多紧密连接的实体，而且因果事件链在时间和空间两个维度都扩展得很广。

0.4　为什么必须从整体上研究系统

我相信你现在已经信服正是系统中存在实体间的连接才表现得像一个系统，使得系统表现出总体大于局部之和的特点。因此，如果我们试图理解系统及其特性，就必须维持系统内的连接，并从整体上去研究系统。
对于我们中的很多人来说，这种方式非常违背直觉。因为当面临复杂问题时，我们的直觉反应就是将感兴趣的系统划分成几块，研究这些块，最终以对这些块的知识为基础来理解整个系统——这是很自然地采用的简化方式。这种化整为零进行研究的思路确实能够对这些“块”有所了解，但通常很难针对整个系统得出深刻见地。其原因有二：
·将系统分块通常破坏了你所试图研究的系统。这当然是由于连接的原因：就像我们已经看到的那样，如果你破坏了系统内的连接，你就破坏了系统本身。
·更奇妙的是，很多系统表现出它们的任何组成部分都不具备的特征。因此，对任何单一组成部分的研究，无论如何详细彻底，都不可能辨识出这类系统层次上的特征，更别提了解它们的行为了。比如，就像每一个团队管理者、运动爱好者，或者是任何业务管理者所了解的那样，对每个个体参与者的知识并不能帮助你准确预测整个团队的行为。
系统思考可以帮助你避开上述陷阱，因为系统思考的第一课就是要认识到并接受这样一个概念：复杂系统必须被原封不动地作为一个整体来进行研究。这就维护了所有至关重要的连接，并保证我们可以观察到系统层次的特征。

0.5　系统思考工具箱

那么，你怎样才能在一定方法的指引下从整体上研究一个复杂的系统，并得到深刻的见解，而不是被系统固有的复杂性压垮呢？
这就需要系统思考工具箱的帮助。系统思考作为一种思考问题的方法，同时还提供了一套工具和技术来帮助你脚踏实地地执行。这些工具和技术主要包括两大类：
·系统循环图（或称因果回路图，causal loop diagrams），可以帮助你以因果关系链的形式来描述系统。
·系统动力学建模（system dynamics computer models），帮助你认识在一系列不同的假设下，系统随时间变化的特性。
本书中大量实用的例子将会向你展示如何使用这些工具和技术，尤其是如何使用系统循环图来描述复杂系统，如何清晰而言简意赅地捕捉系统的本质，从而为讨论、沟通和政策制定提供一个平台。正因为如此，本书中包含了大量的系统循环图，每一个都包含了我在前面所列举的“如何去做……”以及其他一些复杂问题背后的因果关系。我相信你会发现它们清晰而富含信息，并且确实会帮助你们“见树又见林”。
当然，作为对系统结构的书面表示，这些图表有一个缺点，即它们是静态的，无法描述系统特征随时间变化的情况。但是，如果你能将系统循环图所展示的逻辑与计算机的仿真能力相结合，计算机仿真模型（我们称之为系统动力学建模）就可以助你一臂之力，从而真正加速了你的思考。

0.6　系统思考的益处

系统循环图和系统动力学建模一起使用，可以用来处理最复杂系统的复杂性问题，从而产生如下非常有价值的用途：
·通过提供结构化的思考方法，平衡考虑各项因素，并选择了全面视角，以照顾到细节的合适层次，系统思考可以帮助你处理真实世界中的复杂问题。
·作为一种用以捕获当前已经处理好的复杂问题的图示化方法，系统循环图是一种有力的交流工具，可以保证你所在的群体能够真正深刻地共享这一视图。在构建高绩效团队的工作中，这是一个至关重要的因素。
·系统循环图还可以成为你分析所感兴趣的系统的最睿智的方式。其结果就是，你可避免拙劣的决策，比如那些看起来补上了当前的漏洞却留下了长期隐患的决策。
·系统动力学建模是一种允许你对一个复杂系统的运行状况进行仿真的计算机建模工具，它和系统循环图所隐含的意义一样，但可以随着时间的推进而演变。这就为你提供了一种“未来实验室”，你可以在你最终做出决定之前用它来测试当前的行动、决策或者是政策的后果。
·总之，系统思考可以帮助你做出正确的决策，以通过最严厉的检验——时间的检验。

0.7　本书的结构

本书从结构上划分为四个部分共13章，前面有绪论，后面有简洁的结束语。
第一部分阐明了为什么必须从整体上研究复杂系统，并结合两个具体的案例进行了研究。第1章阐述了我们在绪论中提到的几个概念。这些概念引发了第一个案例研究；第2章就是关于在迅速增长的业务量的无情轰炸下，如何管理一个繁忙的内勤系统来提供高质量的服务。在很多大男子主义盛行的内勤文化中，内勤经理的关键绩效指标就是在不被压垮的情况下所能扛起的石头的重量。从达尔文的观点看，这可以保证适者生存，但是从组织的观点看，这样是否明智呢？
第3章同样也是一个让很多人感到似曾相识的问题：既面临着削减成本的压力，又不能降低质量和创造力。在这种情况下，应该如何处理这个两难问题呢？上述两个案例共同展示了系统思考（从一般的意义上看）和系统循环图（作为一种特定的技术）是如何用来处理现实世界中的复杂问题的，并将关键问题作为焦点，从而帮助管理团队采取可能的最佳决策。
第二部分展示了系统思考的关键基础。第4章引入了反馈回路的概念——这一概念是系统思考的中心内容，并指明有两种反馈回路：增强回路和调节回路。
首先介绍的是增强回路，这一部分构成了第5章。增强回路是业务增长的驱动力，但是如果出了差错，它们也会带来灾难性的衰退。这一事实解释了我们经常见到的繁荣—衰败循环圈。另一个主要构造块，调节回路，在第6章中得到了介绍。这一章将展示调节回路在制定目标的系统中处于中心地位。这类系统在商业系统中比比皆是，任何时候只要你同意了一项预算或者提交了一项计划，你就是在事实上创建了一条调节回路。因此，调节回路的行为构成了很多商业行为的基础，这一章将解释这一切都是如何发生的。
第二部分以第7章作为结束，其中总结了12条黄金法则来帮助你绘制图表，从而使得你可以使用它们来处理身边的任何问题。
第三部分展示这些工具和技术应用到现实世界中的四种不同情形。第8章讨论了一个所有经理人都关心的话题：如何促进业务平滑而持续地增长——即使在面临约束的情况下。这个案例同时也揭示了一个看起来不可思议的有趣话题：饮茶是工业革命之所以发生的一个强大的推动力。
第9章将聚光灯投在决策制定上，并展示了系统思考如何帮助形成睿智的决策。这一章包含两个案例：第一个案例是对第3章所遇问题的进一步拓展，第二个案例则处理一个在所有外包和分包环境下都会产生的重要问题：如何在对供应商的依赖和成本升高的风险之间做出平衡。这一章主要阐述在帮助形成一致意见、构建高绩效团队和进行卓有成效的领导时，系统思考所扮演的角色和系统循环图所发挥的威力。
最重要的决策当然是和战略相关的决策，所以，第10章就展示了系统思考和系统循环图如何用来帮助你形成睿智而创新的企业战略。这一章提出了一个针对企业战略的通用系统思考模型，并描述了这一模型是如何作为所谓“情景规划”过程的集成视点而得以应用的。
本书中的大部分实际案例都和商业相关，但是系统思考的功效之一就是它还可以将思维的聚光灯投射到任何商业之外的领域中的复杂问题上，比如卫生保健和教育。对于处于公众领域或者非营利组织的读者（包括那些尽管处于商业世界之中，但其个人兴趣已经超越了所在公司的资产利润表的读者），第11章展示了一个公共领域的系统思考案例，即可能是摆在人们面前的最重要的长期威胁之一——全球变暖。你可以从系统循环图中看出政治家所做的一切是不是最明智的政策，你同样也可以根据你自己的想法得出一些其他的结论。另一个耐人寻味的地方就是，你会发现我们所画的、用来表示全球变暖的系统循环图，和我们在第10章用来表示企业战略的图，在结构上惊人的相似。
以上探讨的都是“手工工具和心灵工具”——系统循环图可以很容易用手在纸上涂抹出来，它们的作用就是用来激发思考。第四部分则更进一步地展示了如何将上述工具与计算机的仿真能力相结合，从而真正地加倍发挥它们的作用。第12章引入了系统动力学建模的概念，这是一种基于计算机的仿真建模技术，可以输入因果回路模型，利用计算机的力量去探究系统随着时间演变的状况。
对那些使用电子数据表的读者来说，基于计算机的建模当然非常简单。然而，系统动力学模型的力量、范围和界限都远远超出了电子数据表的范畴。系统动力学确实得到了加倍的发挥，假设分析的范围也得到了大大扩展，从而可以为你提供一个你能想象到的、最复杂的“未来实验室”——复杂到甚至能够为你提供一个控制面板，包括所有的旋钮、杠杆、按钮等供你转动、拉动或者按动，从而让你在这里运行你的业务。
在引入了系统动力学建模语言之后，第13章借助第12章的基础和第8章的材料，展示了如何为业务增长建造一个通用的系统动力学模型。
以上构成了本书的全部内容。至此，你将不仅能够在日常工作中，利用系统循环图辅助制定决策，并提高团队的绩效，还可以以系统循环图为基础建立有深刻见解的计算机模型，来增加真正的价值。
我相信你会在本书中找到乐趣——当然，我已经享受了写出这本书的乐趣了！但是我很明白这本书并不是“快餐读物”，不是那种在每个机场都摞得高高的、宣称“提升你的业务的五个速效措施！即使不用思考，你也可以在1分钟内学会”的一般通俗读物。经营管理是一项复杂的活动，根本不存在什么真正简单的速效措施能让每个人都知道、让每个人都照着做。处理复杂性也不是一件轻而易举的事情，因此，理解本书也未必轻而易举，它需要你的关注和专心。但是我相信，我已经通过适当的章节划分和逐步加深的案例研究，让这一切尽量易于处理。
那么，让我们开始我们的旅程吧……