本文探讨了在项目管理中，当销售过度承诺导致实施难题时，实施顾问应如何善后。内容涉及资源、进度和范围的过度承诺问题，强调了解决项目范围管理的重要性，以及实施顾问在界定项目范围、与客户和公司内部协商中的关键角色，旨在找到资源与范围的平衡，确保项目的顺利进行。
实施顾问在承接项目的时候，最担心的问题是什么？是担心这个项目规模太太，周期太长，还是客户太挑剔？或者是担心这个项目所处的行业没有做过，比较陌生无法收尾？根据与许多顾问的沟通时，了解到实施顾问最担心的就是承接了一个“烂项目”，这些烂项目有一个标志性的问题：销售为了拿单，给了客户过多的承诺，导致许多承诺给客户的实现是超出系统范围之外的根本无法实现。还有一种情况是给客户有了承诺，但并没有写入到合同中，而只是口头上的承诺，原本只是为了应付客户的，但客户却一定是认真的，到了实施的某个时间里，客户把这个口头承诺提出来的时候，实施顾问就傻眼了，因为往往这个时候发现这类需求又是一个“不可能的任务”。
很多人会说售前和售后是不一样的。作为在签订合同之前的工作，我们所作的一切都是为了拿下单子。所以不可避免的会出现“过度承诺”的情况，这种事情虽然不是很合适，存在利用信息不对称而欺骗客户的嫌疑。但是在当前环境下，所有投标方都会做出超出自己现有水准的许诺，如果我们不进行跟进，单子很可能就花落别家了。
但即使在这样的环境之下，我们还是要明确：我们的核心竞争力是什么？如果是靠价格优势，我相信这一定是没有前途的企业，因为价格这东西没有最低，
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