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明源云副总经理,微信公众号drate-think ,香港大学研究生毕业,关注三个领域:向互联网转型、IT公司战略与组织能力建设、IT服务标准化&项目管理。...

项目管理手记(26) 销售过度承诺的项目,实施顾问如何善后?

 

     实施顾问在承接项目的时候,最担心的问题是什么?是担心这个项目规模太太,周期太长,还是客户太挑剔?或者是担心这个项目所处的行业没有做过,比较陌生无法收尾?根据与许多顾问的沟通时,了解到实施顾问最担心的就是承接了一个“烂项目”,这些烂项目有一个标志性的问题:销售为了拿单,给了客户过多的承诺,导致许多承诺给客户的实现是超出系统范围之外的根本无法实现。还有一种情况是给客户有了承诺,但并没有写入到合同中,而只是口头上的承诺,原本只是为了应付客户的,但客户却一定是认真的,到了实施的某个时间里,客户把这个口头承诺提出来的时候,实施顾问就傻眼了,因为往往这个时候发现这类需求又是一个“不可能的任务”。

 

    很多人会说售前和售后是不一样的。作为在签订合同之前的工作,我们所作的一切都是为了拿下单子。所以不可避免的会出现“过度承诺”的情况,这种事情虽然不是很合适,存在利用信息不对称而欺骗客户的嫌疑。但是在当前环境下,所有投标方都会做出超出自己现有水准的许诺,如果我们不进行跟进,单子很可能就花落别家了。

    但即使在这样的环境之下,我们还是要明确:我们的核心竞争力是什么?如果是靠价格优势,我相信这一定是没有前途的企业,因为价格这东西没有最低,只有更低。同时如果一家软件企业,在做项目时连自己付出的劳动基本收益也保障不了的话,那这个项目不做也罢。因为在成本被急剧压缩的情况下,这样的项目下场往往比较悲惨,这样的项目多了,公司的口碑不佳且不谈,估计公司运营也是半死不活的了。

    许多软件企业的销售往往有一种“never say no”的气魄。的确,一个实力雄厚的软件公司是可以通过二次开发和客户化,提出适应客户个性化需求的解决方案。但是,客户化开发需要做的工作,客户往往并不清楚——工作量有多大,由谁来进行,费用是多少,如何配合整体实施进度?不过,如果销售人员对这类问题谈得过深过细,很有可能影响签单。因此,在许多情况下,这些问题被有意回避,成为双方合作和实施中的定时炸弹。

    销售人员他们主要的特长是“关系学”。在接触客户甚至签单的过程中,销售人员往往会过度承诺(over-promise),他们关心的是“签单”,也就是“成交”,而售后服务顾问关心的是“客户满意”,也就是“成功”。

“成交”和“成功”虽然仅有一字之差,但是公司对两类人员有不同的考核指标,对前者的考核是完成多少销售额,对后者的考核是完成多少交付人天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾,对公司和用户都非常不利。

再说一些极端情况,基于竞争情况,销售的确是做出了一些过度承诺,作为一个有职业责任感的项目实施顾问,还是要有自己的原则。哪怕形势需要我们做出承诺,也要尽量考虑事后通过各种方式基本能实现的内容。否则一旦签下了合同,同一个顾问所说的话就立马不能兑现了。这样的供应商,还怎么让用户信任?项目基本还没开始就可以宣告over了。

好,那么在我们确定了,我们现实情况下就已经做出了过度承诺,那作为销售的下一个环节,实施怎么为销售进行“善后”呢?其实我们这里说的过度承诺,从承诺的方式来说,一般会有如下几种承诺:

1、“我保证项目团队一定会有10个人的实施团队,而且可以保证至少有4个人是驻场实施的。”—这一类可以称之为资源承诺;

2、“我保证这个项目可以在2个月之内做完。”—这一类可以称之为进度承诺;

3、“我保证这个功能是可以实现的,绝对没有问题。”—这一类的承诺就是范围承诺;

    在上述三类的过度承诺中,其实最难解决的问题就是功能承诺,要解决这个问题,核心就在于解决项目的范围管理问题。定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上,如果你不确定你在进行的是什么,以及你所进行的项目的边界在哪里,你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理中最重要的一部分。但是,如果你没有很好地定义项目范围,那么你的项目将不可避免地面临失败的危险。

    一旦项目开始进行了,在进一步讨论项目实施的范围时,客户与软件公司就会发生这样那样的分歧,一种可能是,客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作,或者和原来商定范围不同的工作;还有一种可能就是,软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要做的工作。

    这个时候我给到实施顾问的建议就是:让公司的高层介入,明确这个项目的范围与边界,无论是收费或不收费的,这是商务上的问题可以由商务来解决。但在商务解决这些问题之前,实施顾问首先还是要弄清楚这个项目的范围与边界,并且与客户明确提出,达成共识,如若不然,把问题却往后拖延,问题就会越严重,解决起来的代价就越大。

    销售有“never say no”的气魄,售前顾问很多时候也基于交付做出了承诺,但实施顾问却是要对这些承诺进行兑现的。这个时候就需要展开两方面的协商了,对客户需要明确范围,尽早达成共识;而在于内部,需要明确项目交付的资源与成本,争取更多的资源达到项目目标,只有在公司、客户、项目组都达成共识的时候,这个项目才有可为,如若不然,这种项目就永远没有“成功”的那一天了。

    实施顾问在这个时候来“善后”,说到底只是为了基于约定范围与资源来解决问题,尽可能地达成资源与范围的平衡,这也正是项目经理工作的魅力所在,在有限资源的前提下达到较高难度的工作项。不过,不管如何这总是要有一个“度”的,实施顾问不是超人,太疯狂的承诺如果出现,还是尽早想办法逃离这个项目吧。

 

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