项目管理手记(28)：ERP项目的高层支持要知行合一

编者按：

近几年，越来越多的房地产企业加强了自身的信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对于信息化的重视程度明显增强。但遗憾的是，不少高层虽然有了重视信息化建设的这种意识，对信息化普遍表示支持，但这种支持往往停留在口头上，在信息化实施过程中缺乏有效的持续性的支持，这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高压力不大，为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP建设是个“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。

案例：T公司ERP项目的僵死之局

T公司所在集团是一家以建筑、地产和基建投资为主体的集团型房地产开发企业。T公司专门负责地产业务板块，经营地域遍布全国，目前初步完成了全国重点城市的布局，已形成集团—区域公司—项目部的三级管理体制。在这种管理体制下，T公司已无法实行 “一管到底”的旧有管理模式，出现了典型的大企业问题——没有理清集团-区域-项目之间的管理关系，导致一管就死，一放就乱。同时，由于公司近年来跨区域快速扩张，公司的管理幅度及难度急剧加大。2009年初，公司总裁W总决定采用ERP系统来解决目前的管理问题。

T公司最后确定了K软件商为其ERP项目的合作伙伴，并将ERP项目定位为公司的战略级项目。在启动大会上，W总强调了ERP项目对企业发展的重要性，要求全公司上下要高度重视，全力配合项目小组做好ERP上线工作。W总并亲自挂帅，担任“ERP项目领导小组”组长，公司各业务口副总为成员,同时还成立了“ERP项目小组”，由IT部经理李强（虚拟名）担任项目经理，项目组成员包括各业务部门经理、关键岗位骨干。

ERP项目就这样轰轰烈烈地展开了，全公司上下对ERP的热情高涨，在业务调研环节，各个业务部门积极配合，提供了许多需求，对项目寄予了很大希望，前期工作开展得非常顺利。但后续，由于一些关键业务环节及各个业务部门的工作衔接，特别是公司本部-区域公司-项目部之间的协作流程等问题很难协调到领导进行推动与决策，过程中也没有领导过问，实施方案就一直拖着。

在等待的过程中，李强发现各个业务部门对于ERP项目的热情急剧下降，一些部门已经开始以工作忙为理由，不再参加相关讨论会议，他们认为他们想要的系统，想提的需求都已经告诉项目组了，再没完没了地开会，实在是在浪费时间。

就在这个僵持过程中，项目上线时间日益逼近，李强和乙方项目经理认为项目不能一拖再拖，两人合计，就按公司现在的业务流程进行系统蓝图规划，原来是怎么分工的系统就怎么分工，手工怎么做的系统就怎么做。按照这个思路，T公司的ERP项目匆匆完成了培训和上线工作。但系统上线之后，根本无法应用：没有解决本部-区域-项目部之间的权责问题，扯皮依旧；看似系统上线了，但流程不通、数据不准，ERP陷入“僵死”的局面，成为“鸡肋”。