找出能让服装企业发挥最大能力的“球”

产品与服务就像“球”一样，企业希望拿它来打中市场、顾客等“目标”。这颗球除了较于竞争者必须有相对优势外，也要具备让企业想大肆宣传的吸引力。但另一方面，由于资源有限，因此需要一些能有效活用的方法。为此，在组建产品群时，产品线应该要能展现出各市场、顾客区域的吸引力所在，并运用能让多个产品线的开发通过横向串联而共同化的平台。前者就是产品策略，后者就是技术策略，在呈现时应该以路线图的形式，明确地把主要规格与预计完成时期明确标示出来。这些将会成为未来个别产品在规划时的依据。

此外，要把各个产品的规格具体化的产品规划人才。讲到产品规划，一般人会想到的是感性而艺术的活动，觉得很难形式化；但事实上，除感性外，产品规划也需要逻辑方法。若把产品规划以流程表现，可以分为下列五个步骤：
①假说的设定（确认产品策略、提出假说）；
②发掘需求与需要(访谈、问卷等调查以及验证、提升产品形象)；
③构思好创意(激发创想，并通过创意间的差异化与相互作用修改得更好)；
④创造有吸引力的概念(选定创意、创造产品概念)；
⑤规划的具体化带来的共鸣共振(质量机能展开、决定规划质量)。

这些步骤并不全从感性着手，也伴随着采取逻辑与定量方法的验证工作在内。例如在发掘需求与需要时，会使用评价构造法(Evaluation Grid)等方式验证，而在创造有吸引力的概念时，也会使用联合分析(Conjoint Anal-ysis)等方式验证。企业必须培养产品规划人才，让他们能理解与使用这些技能。例如将产品(传统制造)本身与附属于产品的服务(软性因子)结合在一起。让顾客感动的规划，已成为差异化的重要因素，企业有必要多培养运用这种逻辑与定量方法的技能。

此外，若要把这样的产品规划具体化为实体产品或服务，还需要某些机制。企业若不具备在适当时机下产品化的“产品开发力”、让规划具有吸引力的“构成技术开发力”以及预计供需、构筑业务流程的“市场导入力”，规划建议再怎么出色，最后还是会失败。产品力就是由这些能力融合在一起而产生的，也就是说，“产品力”与“企业整体投入经营”是同一个整体的两部分。

企业要想发挥自身最大的能力，让所提供的产品与服务具有吸引顾客的价值，就不能只把焦点放在产品规划部门，还必须重新修正企业整体的机制。大体而言，有三方面必须变革：

第一，企业应建立策略制定与产品规划流程。前者要使产品策略与技术策略可以结合业务策略来制定，后者要在产品与技术策略制定后，让个别产品可以顺利进行规划。也就是说，企业应构筑一套市场规划流程。

第二，企业必须有一套产品开发管理流程，让规划可以确实具体化、实体化，成为能投入市场的业务。这部分我们会在其他章节中详细介绍，但最重要的是，包含产品规划在内的“业务决策权限”，以及对产品或产品群负有业务责任的“执行权限”，都必须予以区分和明确化。要点是使“决策权限”和“执行权限”两者之间存在一定的相互制约关系，并防止外部人员不负责任的发言而导致随意更改规划内容。

第三，培养兼具感性与逻辑能力的产品规划人才。企业是否已具备能培养专业规划人才的培训与人事体系？规划负责者是否被当成万能全才，而没有施以专业技能的培养？倘若如此，应着手进行产品规划人才的培养，作为中期对策。

产品规划所需要的，首先是创造性的问题解决能力、沟通能力、以顾客为中心的思考能力、团队合作能力等基础；其次还必须要有专业能力，能通过企业的策略制定与产品规划流程，执行市场分析、策略或规划的制定等牵涉多部门的计划。企业应该先做好技能定义与制定培养计划，以培养出兼具基础与专业能力的人才。sofastsoft . com 

如果只是参考竞争者的产品发表或展示会里陈列的试作品，与自己企业的规格比较后再从事产品规划，将永远赶不上别人。唯有跳脱这种做法，通过流程与人才的变革，才能做出领先于竞争者的产品规划。