产品总监可以通过培训提升么 to HR/管理者

我觉得是不行的。

从产品岗位从初级到高级，越初级，越可以通过学习一些标准化的知识/技能来“打底”，目的是提升下限。而到了总监级别，默认已经知道了基础方法论、领域知识（不知道的也应该有自学能力），这时候的提升就是追求突破上限。

那么，学习成长的方式也会更加看重实践。做中学（On Job Training）的比例大大增加，插一句，培训（指狭义的上课）似乎有点像AI大模型“Pre-Training”的感觉。

但，通过实践学习的成本太高了，大家也可以想象，一个产品总监拿真实产品来练手的“破坏力”有多大。

那怎么办？我觉得有两种看起来像培训的模式，既可以低成本，又可以有效提升产品总监的能力。

一种是高手分享，分享区别于培训（课程），内容是和分享者强相关的，讲亲手做过的事情以及提炼的认知，也可以有更多的针对性互动，是启发式的。另一种是工作坊，带着课题，在教练引导下边做边学，接下来介绍一下。

在我们提供的轻咨询服务中，有一种典型的交付形态是工作坊。

很多人觉得，这不就是培训么？最多增加了一些分组互动什么的。

在我看来，从最简单的培训/分享到最复杂的工作坊，中间是一个连续的光谱，每次具体实施在什么位置不好说，但通过对两端的对比，相信可以让大家有些理解。

先从简单的说起。

1，对学员的水平要求，工作坊大于培训，要有前置知识技能的储备。因为在工作坊上，老师讲授的时间占比典型值在20-30%，大半的时间都是讨论，如果学员太初级，会影响最终产出的质量。

2，老师的身份，培训更偏单向输出，工作坊是双向互动，老师的角色更像引导者、教练、启发者、催化剂、助产士、主持人……学员有“数据”（领域知识等），老师有“算法”（流程设计，环境搭建，方法论等），数据和算法要通力合作才会有好的产出。

3，广义老师的数量，工作坊更多，在实施现场或“第二现场”，我们会根据需要设置观察团、场外专家、用户代表等参与到合适的讨论环节中。比如，在产品概念筛选的环节去找公司内部的关键利益相关方确认，在原型环节去和用户代表互动。

4，实施的目的，工作坊一定是带着一些真实的产品创新课题，贯穿始终。即，学员是来解决问题的，而不是（像培训那样）来学习知识技能的，也不是为了完成老师布置的“作业/任务”。

5，这个课题，按照我们的经验越真实越好，可以是实施前老板们出的“命题作文”，也可以保持一定的开放性，现场学员讨论迸发出“探索方向”。两种模式各有利弊，命题作文更符合公司战略需要，而现场自下而上提出的题目常常给公司带来惊喜。

6，对场地，工作坊也有一点额外的要求，就是需要大量的可以展示讨论内容的墙面空间，我们希望所有的讨论环节+背景信息，都可以随时被看到，不断启发参与者。这其实是一种3D全景的思维可视化。

7，我们也尝试过公开课式的工作坊，即学员招募和课题招募分开，换句话说，有些公司抛出课题，通过工作坊里非员工的学员作为外脑，试图获得启发。这个，也有点像命题的“产品马拉松”。

8，工作坊的玩法还可以更多样，比如现场对特定课题做“红蓝军”对抗，或者针对同一个课题，多团队“赛马”，甚至可以衍生为内部的“产品创新周”等活动。

9，从HR视角看，这种工作坊，还有很多和“人”有关的潜在目的，比如考察高潜员工、潜在招聘、团建（共识的打磨）、内部教练培养……我们曾经实施过的工作坊中，有出题的企业招募了参与学员，也有企业把深度用户招作员工的案例。

10，于是，用户生态复杂度上看，工作坊远大于培训，实施现场其实是一个互动的场域，各种角色充分发挥作用，以期良好结果的产出。我们作为把控者，核心工作就是找到合适的参与者、搭建良好的（物理）环境、设计合理的流程、引导靠谱的讨论氛围，等等。

11，培训和工作坊的内核也有很大差异。培训更多是设计内容，工作坊更多是设计流程。培训内容可以提前设计，现场按设计好的讲，工作坊的流程虽然可以提前设计，但定制程度更高，毕竟课题不同，会使得每次要用的方法论、参与者、讨论方式不同。

12，工作坊过程中最刺激的，是剧本可以不按照设计的演。所以设计的流程是一种有分支的、需要随机应变的流程。有时候甚至发现做好的PPT用不上了，和参与者直接沟通效率更高，你把工作坊看作真实的“产品探索/规划会议”，也就理解了。举个例子，也许开场之前我们根据课题设计了“用户旅程”的讨论，但走着走着发现产品的用户生态并没有想象的那么简单，于是就可能要引入一些利益相关方分析的环节。

13，这导致了工作坊对顾问的要求更高，顾问手里需要有一个丰富的工具箱，以便在各种情况下，都能拿出合适的工具来应对。同时，在小环节灵活的情况下，能保证大目标的相对确定。

14，这也导致了，工作坊的前置工作很重要，一般典型的时间周期是一两个月，远远超过培训。课题确认、流程对齐都要做，不断的发散收敛，虽然现场还是会变动。告知客户，现场可能发生的各种情况，也是一种预期管理。

15，工作坊的最后，总是会安排一个汇报+任务认领，关键的利益相关方需要来“验收成果”。对于工作坊来说，“有下文”，即讨论的产品继续推进了，是最大的成功。后续的跟进，就是特定产品的陪跑。

16，关于工作坊的价值，我们希望和培训的“学到了，挺好的”不同，而是偏发散的“看到原来没有的洞察”，或者偏收敛的“尽早结束错误的投入”。工作坊现场结束之后，一定要产生to do list。

PS：以下也是写给HR/管理者的几篇文章，供参考

五步走，全面提升组织产品能力 to 管理者/HR/企业家

聊聊产品经理的能力模型/培养方式 to HR/培训经理

用户生态案例分析：以一场培训为例

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。

如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。

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