阅读契机-《关键对话：如何高效能沟通》

记忆中，本书也是同《OKR工作法》一样干活满满呢～哈哈哈哈哈 学到就是赚到吧～噗！

笔记开始

• 沟通三问：

• 要为自己达成的目的是什么？
• 要为对方实现的目的是什么？
• 要为我们的关系实现的目的是什么？

• 陈述事实，说出感受，提出具体要求，塑造共同目的。
• 成功即最大的失败——如果人生挑战得到了和它同等程度的对待，你就能取得成功，但是，当人生挑战达到一个新的高度时，原先可以取得成功的努力就无法继续发挥作用了，所以你会以失败告终。
• 关键对话(两人或多人之间的一种讨论)

• 高风险
• 不同观点
• 激烈情绪

• 沉默是把杀人刀！ 沉默是失败之母！
• “当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。–马丁·路德·金”
• “对话指两人或多人之间观点的自由交流”
• 共享观点库是实现协同效应的前提。
• “怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。–安布罗斯·比尔斯”
• 关键对话，首先，关注自己的真实目的

• 我希望为自己实现什么目标？
• 我希望为对方实现什么目标？
• 我希望为我们之间的关系实现什么目标？
• 要想实现这些目标，我该怎么做？

--------这是一条分割线--------

• “双路处理”能力（即同时关注对话内容和对话氛围两方面）

人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出来抵触情绪是因为对话中失去安全感。
*关注你的真实目的

• 希望为自己实现什么目标？
• 希望为对方实现什么目标？
• 希望我们之间的关系实现什么目标？
• 想要实现这些目标我该怎么做？
• 寻找意义。控制好自己的身体。

• 学会对白说明 拒绝做出“傻瓜式选择”

• 首先，应当阐明自己的真正目的。
• 其次，说明你不想实现的目标。
• 最后，给自己提出一个更复杂的问题。
  从我做起。记住，唯一能直接控制的人只有你自己。

• 注意观察

  • 观察对话内容和对话气氛。
  • 观察对话在哪些情况下会变得难以处理。
  • 观察安全问题。
  • 观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态。
  • 观察你的错误应对方式会在什么情况下出现。

第三章

• 从我做起

记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。

• 关注你的真正目的

• 发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
• 问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”
• 明确你的真正目的，问自己：“我想为自己，他人和人际关系做些什么？”
• 最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”

• 拒绝“傻瓜式选择”

• 在分析行为目的是，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。
• 留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子，成与败之间做出两极化选择。
• 利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响
• 说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的，然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。

第五章 保证安全

安全感的第一个条件是共同目的。

• 努力关注共同目的出现危机的信号🚥

• 对方是否觉得我在对话中关注其目的？
• 对方是否信任我的对话动机？

• 强调“共同”性

• 我希望为自己实现什么目标？
• 我希望为对方实现什么目标？
• 我希望为我们之间的关系实现什么目标？

• 寻找共同性

相互尊重可以说是对话的持续因素

• 对方觉得我是否尊重他们？
• 你能尊重不愿尊重的人吗？

• 努力理解对方，学会站在对方的角度看问题。
• 发现和他人之间的相似点有利于我们创建尊重感，最终帮助我们和任何人维持有效的对话。

暂停对话后怎么做（道歉，对比说明，创建共同目的）

• 首先必须营造安全感，然后才能返回对话。（营造安全氛围永远是第一位的）
• 对比法（先消除对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解。再确定你对他们的尊重，明确你的真实目的）。PS:对比说明并非道歉。
• 创造共同目的，四步法：

• 积极寻找共同目的
• 识别策略背后的目的
• 开发共同目的
• 和对方共同构思新策略

小结

• 暂停对话
• 判断哪种安全因素出现危机

• 共同目的–对方是否觉得你在对话过程中关注他们的目的？是否认同你的对话动机？
• 相互尊重–在对话过程中，对方是否感动你尊重他们？

• 在必要时向对方道歉
• 利用对比法消除对方的误解
• 提出共同目的

第六章 控制想法

“是她惹你不高兴，还是你和自己过不去？！”
其他人是无法让你陷入某种情绪的

感受是由你的想法创造的
世事本无好坏，皆因思想使然。–威廉·莎士比亚
控制想法的技巧

• 行为方式回顾

• 【行为】关注你的行为表现，询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
• 【感受】确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为？
• 【想法】分析感受背后的想法，询问：产生这种情绪的想法是什么？
• 【见闻】寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据？

• 留意三种常见的“小聪明”

1）受害者想法–“这可不是我的错！”
2）大反派想法–“这都是你造成的！”

• 事实上每个人都是具有复杂心理情感的正常人
• 注意双重标准

3）无助者想法–“这事我也没办法！”
以上这些错误🙅的想法的产生通常源自我们言行不一的举止。

• 弥补错误想法中遗留的细节，最好的方式：

1）把受害者变成参与者

反思 自己是否故意忽略自己在这个问题中的责任

2）把大反派变成正常人

询问 一个理智而正常的人为什么这样做？（👧：这个真的要多多思考🤔呀～）

3）把无助者变成行动者

反思 我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？想要实现这些目的，现在我该怎么做？（👧：反复看到这句话，不由让我想到《高效能人士的七个习惯》里的 积极主动（主动思考问题），以终为始（从目的出发），要是第一，共赢思维，知彼解己，统合综效这前六个习惯）

小结
同以上笔记📒，行为方式回顾 补充：

• 如果发现自己正在远离对话，问问自己在做什么？
• 学会准确识别行为背后的情绪
• 学会质疑你的结论，寻找感受背后其他的可能解释。
• 回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想象。

第七章 陈述观点

回顾：首先认真审视自我，密切关注关键对话（特别是当对方感动失去安全感时），在必要的时候恢复安全气愤，还有就是千万不要为自己的情绪寻找错误的借口。

分享争议性观点

恐惧感会轻易摧毁健康的人际关系。

维持安全感

• 自信
• 谦逊

• 意识到自己并不是真理的拥有者，无须时刻证明自己的正确。
• 观点只是展开对话的一个起点，而不是无法更改的判决。

• 技巧

综合陈述法

真正的目的是什么以及如何通过对话实现这些目的。

• “内容”方面技巧：

1）分享事实经过

事实是最不会引起争议的内容 事实是最具说服力的内容 事实是最不会令人反感的内容 学会从事实出发

2）说出你的想法

应当表现的自信 不要堆积问题 注意⚠️安全问题 使用对比法

3）征询对方观点

陈述事实和表达个人观点时应当表现出足够的自信 鼓励对方说出内心真实想法时应当表现出足够的谦逊

• “方式”方面技巧：

4）做出试探表述

• 因此，在了解情况时你不能假装对问题不清楚；
• 同样，在不了解情况时也不能假装什么都不知道。
• 要谨慎，但不要软弱

5）鼓励做出尝试

• 鼓励对方说出不同的看法
• 不要虚张声势
• 抛砖引玉
• 坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿

强烈的信念

使用综合陈述法解决问题。首先，关注你的行为。记住，对问题本身越关注，你就越难以做出正确的行为表现。其次，缓和你的做法。最后，控制你的表现。_{放弃你的强硬立场和绝对化的表达，但是不要放弃你的观点。}

小结

• 分享事实经过。从最少争议，最具说服力的事实谈起。
• 说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。
• 征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。
• 做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实。
• 鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

####### 第八章 了解动机
了解对方的动机

• 自我审视–做好倾听👂的准备

真诚 好奇 坚持 耐心

• 鼓励对方探索行为模式

每句话都有缘由 打破恶性循环

• 询问技巧

时间 方式 内容

• 四种倾听手段

• 询问观点
• 确认感受
• 重新描述
• 主动引导 ~不轻易使用 展示信念，承担风险，主动示弱和营造安全感的行为~

• 如果对方观点错误怎么办？

理解并不等同认同

• 你的应对方式

• 赞同 从双方一致的看法出发
• 补充 首先指出观点一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容
• 比较
  PS: 赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。

小结

• 询问观点。_{表明你很有兴趣了解对方的看法}
• 确认感受。_{通过表示高度理解对方的感受增强安全感。}
• 重新描述。_{当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。}
• 主动引导。_{如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。}
• 赞同。_{在分享观点时对他人表示赞同。}
• 补充。_{如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。}
• 比较。_{当你们的观点相距甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。}

第九章 开始行动

对方并非决策 如何制定决策？是否做出决策？

• 决定如何决策

• 权限分明时的决策。_{领导->员工，父母->孩子，决定决策方式（下放决策权）的人还是具有管理权的一方。（👧：子女已经成年了，子女自己的生活方式的决定决策方式还是在孩子自己本身身上吧～）}
• 权限不明时的决策。

• 决策的四种方式

命令式 _{在这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策} 顾问式 投票式 共识式

如何选择

• 关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
• 知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
• 支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
• 参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策。”

布置任务–决策执行环节

• 行动人 _{“人人有责等于没人负责”（👧：也可以代表人人负责呀～）}
• 行动目标 ~明确说明要完成的具体任务 说明期望目标（可采用对比法）~
• 行动时间 _{未设定截止时间的目标并非目标}
• 检查方法

记录你的工作

小结

• 决定如何决策

• 命令式。无须参与的决策方式。
• 顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
• 投票式。以支持率为基础的决策方式。
• 共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。

• 明确执行细节

在决策执行环节，你必须明确说明行动人，行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。

第十章 案例分析

每个成员都会成为积极承担责任的人。
学会关注模式问题。
遇到各种问题缠身的人时，从以下两个方面考虑：

• 1）让你感到最苦恼的问题是什么？
• 2）最容易解决的问题是什么？

选中一个作为突破口。不要企图一次性解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。

第十一章 综合应用

两大法宝：
1）注意观察

“我们是在装模作样，还是真诚对话？”

2）营造安全感

对话的基础是观点的自由交流

附表 关键对话练习表

结论——我们强调的不是沟通而是结果。

END 2020.01.01

其实看的时候，还是有疑问🤔️呀～如果一方不想沟通呢？如果双方没有共同目的呢？如果一方手头上有事情在身（实在不想有人打断），一方却断断续续的来讲一些当时发生的但无关紧要的事情（或许他觉得很重要？），该怎么处理呢？已经说过很多遍了，在工作或者说进入工作流的时候，不要希望被打断，却还是时有发生，感受不到对方的尊重呀。

还是得再营造安全感，在安全环境下再次讨论此事–在我准备“工作时”请勿打扰～

对了～以上所以的技巧都应该是由内而外的，而不是形而上的。

送上本书(应该是在此书看到的)我特别喜欢的一句话当真页脚～

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我们这个时代最伟大的发现是，人类可以通过改变心态来改变生活。–威廉·詹姆斯