第八章-项目质量管理

项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系；并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动。
项目质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。

1、规划质量管理

• 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。

• 识别/制定质量标准

  • 质量政策
  • 质量测量标准
  • 质量核对单
• 记录如何达到
  
  • 质量管理计划
  • 过程改进计划

输入	工具和技术	输出
1、项目管理计划	1、成本绩效分析	1、质量管理计划
2、干系人登记册	2、质量成本	2、质量测量计划
3、风险登记册	3、七种基本工具	3、核对单
4、需求文件	4、标杆对照	4、过程改进计划
5、事业环境因素	5、实验设计	5、项目文件（更新）
6、组织过程资产	6、抽样统计
	7、其他质量规划工具
	8、会议

成本绩效分析

• 概念：对每个质量活动进行成本效益分析（商业论证），比较可能成本与预期效益。
• 投入=回报，质量免费。

质量成本（COQ Cost of Quality）

是指在整个产品生命周期中的、评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
一致性成本（Cost of Conformance）（和计划保持一致的成本）：

• 预防成本（Prevention costs）：选择在正确的时间做事情、培训、供货商调查
• 评估成本（Appraisal costs）：破坏性测试导致的损失

非一致性成本（Cost of Nonconformance）：

• 
  
• 内部失效成本（Intermal Failure Costs）：废品、库存
• 外部失效成本（External Failure Costs）：业务流失、保修、保证金
  

原材料不属于质量成本

实验设计

• 一种统计方法（Design Of Experiment DOE）。
• 用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。
• 通过实验数据分析找到显著影响产品或流程的状态的各种因素，并揭示因素间相互影响和协同作用.
• 每次改变不同变量的组合，目的是为了规划质量；优化产品或过程。每次变的是多个变量的组合问题。
• 两个用途
  
  • 规划质量（确定测试类别数量；确定测试对质量成本的影响）
  • 优化产品或过程（找到显著影响产品或流程状态的各种因素）

统计抽样

• 关键：确定抽样的频率和规模，选取的样本可以代表全局
• 使用场景：样本多，概率统计。

其他质量管理工具

• 头脑风暴
• 力场分析：显示变更的推动力和阻碍力的图形。
• 名义小组技术
• 质量管理和控制工具
• 亲和图：分组创意，可用于WBS制定
• 过程决策程序图（PDPC）：找出目标与达成目标的步骤之间的关系，可制定应急计划。
• 关联图：关系图的变种，在包含交叉逻辑关系的中等复杂情况中创新的解决问题，可基于鱼骨图/亲和图的结果绘制。
• 树形图：系统图 如WBS/OBS/RBS
• 优先矩阵:对所有备选方案计算出数学得分，从而排序。用于做排序方案
• 活动网络图：包括AOA/AON，可与进度计划编制方法一起使用。
• 矩阵图：在行和列交叉的位置显示关系强弱。衡量关系强弱

过程决策程序图（Process Decision Program Chart，PDPC）

1. 体现了全面质量管理“全过程管理”的思想。
2. 顺向思维法：定好一个理想的目标、然后按顺序从初始考虑实现目标的手段和方法。
3. 逆向思维法：定好目标，从目标开始往回推到初始状态。
4. 胸有全局，运筹帷幄。

质量管理计划

描述如何实施执行组织的质量政策。
可以是正式或非正式的，非常项目或高度概括。
在项目早起进行评审，以确保决策是基于准确信息的（减少返工）。

过程改进计划

两个目的：说明过程分析的步骤，识别增值的活动。
四个方面：过程便捷，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标。
Plan：确定目标、达成方法（5W2H）
Do：沟通教导、具体执行
Check：效果评估、原因分析
Action：纠正措施（短期）、预防机制（长期）

质量测量指标

是一种操作性定义。
用非常具体的语言、描述项目或产品属性以及质量控制过程如何对其进行测量。

质量测量指标的例子包括：准时性、故障率、可用性、可靠性等。

测量指标可允许的变动范围叫公差。

2个最重要测量指标：可靠性（reliability）可维护性（maintainability）。

质量核对单

• 结构化工具。
• 用于质量控制过程。
• 基于项目的不同要求和实践，核对表可简可繁。
• 应该涵盖范围基准中的验收标准。
• 核对单可能会不够全面。
• 好处：防止历史性的遗漏。
• 经常更新，不能人为替换。

---

2、实施质量保证

• 审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
• 提高信心。
• 做出合格质量。
• 改进生产过程。
• 质量保证工属于质量成本框架中的一致性工作。
• 质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。

输入	工具和技术	输出
1、质量管理计划	1、质量和控制工具	1、组织过程资产（更新）
2、过程改进计划	2、质量审计	2、变更控制
3、质量测量指标	3、过程分析	3、项目管理计划（更新）
4、质量控制测量结果		4、项目文件（更新）

质量审计

• 独立的结构化审查。
• 确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策。
• 识别最佳实践与不足，提高客户发起人对产品的接受度。
• 由内部或外部的审计师进行。
• 可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。

过程分析

• 过程分析包括根本原因分析（用于识别问题、探究根本原因、并制定预- - 防措施的一种具体技术，why-why，How-how的方式）。
• 过程分析是为了过程改进，从而实现过程改进计划，按照过程改进计划的要求来进行。
• 过程分析—>根本原因分析——>工具之一鱼骨图。

---

3、控制质量

• 监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。
• 监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。
• 完成三件事情：
  
  1. 监控/检查质量（产品），保证可验收。
  2. 发现/消除根本原因（纠正措施/缺陷补救）。
  3. 确认变更结果。
  4. 质量控制通常由质量控制部门或名称相似的组织单元来实施。

输入	工具和计划	输出
1、项目管理计划	1、七种基本质量工具	1、质量控制测量结果
2、质量测料指标	2、统计抽样	2、确认的变更
3、质量核对单	3、检查	3、核实的可交付成果
4、工作绩效数据	4、审查已批准的变更请求	4、工作绩效信息
5、批准的变更请求		5、组织过程资产（更新）
6、可交付成果		6、变更请求
7、项目文件		7、项目管理计划（更新）
8、组织过程资产		8、项目文件（更新）

基本概念

• 预防（Prevention）；检查（inspection）；属性抽样（Arribute - sampling）：合格or不合格
• 变量抽样（Variables sampling）：合格的程度（具体数字）；
• 公差（Tolerances）：衡量结果的可接受范围；
• 控制界限（Control Limits）：显示过程是否失控的临界值；
• 特殊原因（Special causes）：异常事件；
• 随机原因（Random causes）：正常过程偏差；

检查

内部过程；外部确认验收

T检查

思考用到检查的过程
区别和联系

O确认的变更

对变更或补救过得对象进行检查，接受或拒绝

O核实的可交付成果

经检验，正确的可交付成果。

质量责任

• 项目经理：制定项目质量计划、对单个项目质量负有最终责任。
• 上层管理层：制定组织质量政策。
• 项目管理团队：讲质量政策告知干系人、确定和传达所需等级标准水平。
• 项目工程师：负责具体设计与规范。
• 供货商：提供符合质量要求的配件。
• 客户：制定验收的质量标准。

质量大师

• 戴明（Deming）：持续改进、PDCA、预防胜于检查
• 朱兰（Juran）：适用性、质量／等级的区别、质量三元论（计划-控制-改进）
• 克鲁斯比（Crosby）：与需求一致性、零缺陷、非一致成本衡量质量
• 田口玄一（Taguchi）：直交表、统计技术、实验设计

---

知识点

规划质量

• 属于规划过程组.
• 质量政策；面相组织层面.
• 质量测量标准：面相单个项目.
• 成本绩效分析、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单,制定质量标准,重新制定质量标准。
• 质量管理计划，过程改进计划。

质量保证和质量控制的主要区别

质量保证（QA）	质量控制(QC)
属于执行过程组	属于监控过程组
事中“做”质量	事后“检查”质量
预防质量问题	发现质量问题，提出解决建议
由工作执行者边执行边发展	由专人在事后开展
从整体着眼的质量管理体系建设	从局部着眼的具体质量问题纠正
可交付成果的检查	过程质量的检查
质量审计	可交付成果
过程分析	核实的可交付成果
变更请求	审查已批准的变更请求
过程改进	对结果做检查
过程当中做检查	质量控制测量结果
对结果的问题原因做分析	确认的变更
	过程质量的检查
	可交付成果的检查
	对结果做检查

控制图/因果图／帕累托图的使用场景

• 流程图:向上查找原因，向下做预测，
  
  • 帮助制定SIPOC模型（组织关系模型：Supplier供应者；Input输入；Process过程；Output输出；Customer客户。）
• 控制图:需要历史数据,衡量过程是否稳定，可以评价变更的预期改进效果，对变更的结果做检查；
  
  • 目的 还有时间的情况下发现问题，解决问题采取措施。
  • 7点原则（超过控制线以外的点，7点同侧、或7点同趋势，属于过程异常，需要纠正）:看最后一个点是否正常。
• 因果图:找根本原因；找到一个变量问题的根本原因
• 帕累托图:排序、最重要。优先解决重要问题、找最主要原因。有重点采取纠正措施
• 散点图:显示2个变量间的关系。找到引起2个变量问题的共同原因。
• 核查图：计数表 tally sheets。实时记录结果。用一些图案、符号表示核查的结果。有效收集潜在质量问题的有用数据。收集属性数据比较擅长。
• 直方图：不考虑时间因素影响（非过程监控）；利用数字和柱形的相对高度，直观表示引发问题最普遍的原因。

质量成本的种类和区别

• 是指在整个产品生命周期中的、评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
• 一致性成本（Cost of Conformance）（和计划保持一致的成本）：
  
  • 预防成本（Prevention costs）：选择在正确的时间做事情、培训、供货商调查
  • 评估成本（Appraisal costs）：破坏性测试导致的损失
• 非一致性成本（Cost of Nonconformance）：
  
  • 内部失效成本（Intermal Failure Costs）：废品、库存
  • 外部失效成本（External Failure Costs）：业务流失、保修、保证金
• 原材料不属于质量成本

各种质量责任的相关责任人

• 项目经理：制定项目质量计划、对单个项目质量负有最终责任。
• 上层管理层：制定组织质量政策。
• 项目管理团队：讲质量政策告知干系人、确定和传达所需等级标准水平。
• 项目工程师：负责具体设计与规范。
• 供货商：提供符合质量要求的配件。
• 客户：制定验收的质量标准。

制定时规划阶段，分析是质量保证
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的个过程和活动，从而是项目满足其预定的需求。
确保项目需求，包括产品需求，得以满足和确认。

现代质量管理理念

1. 五个基本理念：客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层的责任、质量成本。
2. 一个根本前提：项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。

质量和等级，精确和准确

• 当等级与质量发生冲突时，牺牲等级保质量
• 质量（ISO9000）：一系列内在特性满足要求的程度。
• 等级：对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类。
• 精确：重复测量的结果非常聚合，离散度很小。
• 准确：测量值非常接近实际值。

质量政策（Policy）

由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策。
执行组织的产品质量政策经常可“原样”照搬到项目中使用。
如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资项目），项目管理团队就需要为项目制定质量政策。
无论质量政策源自何处，项目管理团队必须通过适当的信息发布，确保干系人完全了解项目所使用的质量政策。

专有的质量管理方法

• 6西格玛：每100万个机会中只有3、4个错误,Minitab。

• 六西格玛八大判异原则

  1. 有一点或数点超出控制限。
  2. 连续9点或9点以上在中心线的同一侧。
  3. 连续6点呈上升或下降趋势。
  4. 连续14点中相邻点交替上下。
  5. 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外。
  6. 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外。
  7. 连续15点落在中心线两侧的C区内。
  8. 连续8点落在中心线两侧且无一在C区内。

• 精益西格玛：精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

• 质量功能部署:把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为设计和公益要求等。
• CMMI:软件能力成熟度模型集成，目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力。
• 全面质量管理:鼓励全公司及所有员工共同致力于持续改进其本职工作质量以提高产品质量。