一、服务式领导
敏捷的生存土壤 是 自组织的敏捷团队，团队的类型取决于领导的风格，创建敏捷环境，从领导开始。
项目经理如果要带领项目团队走向敏捷，自身的工作定位需要发生一定的变化。
《PMBOK指南》中项目经理的定义是：“由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人”，在这种定义之下，项目经理通常作为项目开展的管理协调中心，但是如果要让团队变得敏捷，项目经理的工作重点就变成了：去引导需要帮助的成员，促进团队的合作。
做“服务式领导”，为团队赋权，通常按以下顺序开展工作：
- 首先要做的，是定义事情的目标，并且明确为什么有这样的目标。方向明确一致，是发挥团队能动性的基础；
- 将责任分配给团队成员，分配给掌握完成任务所需知识的人，鼓励成员做出贡献；
- 要始终记得，不是为了敏捷而敏捷，敏捷实践的过程不一定要遵守标准敏捷方法，要注重结果。只要团队能够频繁交付价值、持续反思和改善，就是敏捷的。
如何成为“服务式领导”：
- 懂得倾听、尊重他人，鼓励团队成员通过各种方式展开协作（非正式对话、知识共享）；
- 为敏捷团队消除组织障碍，分担、协助处理任何让团队分心的事情，让团队专注于快速交付有价值的产品/服务；
- 倡导团队成员的培训和职业发展，帮助他们超越当前的自己；
- 向相关方灌输敏捷理念，说明商业价值的好处。
二、敏捷团队的构成
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