一、服务式领导
敏捷的生存土壤 是 自组织的敏捷团队,团队的类型取决于领导的风格,创建敏捷环境,从领导开始。
项目经理如果要带领项目团队走向敏捷,自身的工作定位需要发生一定的变化。
《PMBOK指南》中项目经理的定义是:“由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人”,在这种定义之下,项目经理通常作为项目开展的管理协调中心,但是如果要让团队变得敏捷,项目经理的工作重点就变成了:去引导需要帮助的成员,促进团队的合作。
做“服务式领导”,为团队赋权,通常按以下顺序开展工作:
- 首先要做的,是定义事情的目标,并且明确为什么有这样的目标。方向明确一致,是发挥团队能动性的基础;
- 将责任分配给团队成员,分配给掌握完成任务所需知识的人,鼓励成员做出贡献;
- 要始终记得,不是为了敏捷而敏捷,敏捷实践的过程不一定要遵守标准敏捷方法,要注重结果。只要团队能够频繁交付价值、持续反思和改善,就是敏捷的。
如何成为“服务式领导”:
- 懂得倾听、尊重他人,鼓励团队成员通过各种方式展开协作(非正式对话、知识共享);
- 为敏捷团队消除组织障碍,分担、协助处理任何让团队分心的事情,让团队专注于快速交付有价值的产品/服务;
- 倡导团队成员的培训和职业发展,帮助他们超越当前的自己;
- 向相关方灌输敏捷理念,说明商业价值的好处。
二、敏捷团队的构成