12 项目采购管理

项目采购管理的相关说明

与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程

通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行

项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以是合同、服务水平协议(SLA) 、谅解备忘录、协议备忘录或订购单。鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及到法务部

因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商

项目采购管理章节内容的前提假设是项目所需物品或服务的买方是项目团队，是站在这个角度来描述的

项目采购管理过程

采购管理过程说明

规划采购管理

工具与技术

自制或外购分析

自制的决策考虑	外购的决策考虑
期望成本更低（自制成本比外购低）	期望成本更低（外购成本比自制低）
业务能力更全面且便于操作	有效利用供应商的技术和能力
利用闲置的嫌疑资源	较少的要求
保密需要	技术能力有限或匮乏
避免对供应商的依赖，或不可靠的供应商	增加现有人力
稳定现有的人力资源	保持多渠道来源
保证产品质量	间接进行控制、通用产品

输出

1）采购管理计划

采购管理计划内容包括：

(1)拟采用的合同类型；

(2)风险管理事项；

(3)是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算；

(4)如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动；

(5)标准的采购文件(如果需要的话)；

(6)如何管理多个供应商；

(7)如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告；

(8)可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；

(9)如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程；

(10)如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来；

(11)如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调；

(12)如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险；

(13)如何为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构；

(14)如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；

(15)如何识别通过资格预审的卖方；

(16)如何管理合同和评估卖方的衡量指标。

招标书与建议书
招标书是买房提供的，主要是一些要求
建议书是卖方提供的，根据要求进行应答，写出技术实现方案，人员配备等

实施采购

工具与技术

控制采购

工具与技术

索赔 --> 争议性变更 ADR

结束采购

输入

1）合同：法律依据
2）合同收尾程序：整体管理知识域中的“项目收尾”过程规定了合同收尾的方法，合同里也有关于结束采购的指南
3）项目管理计划
4）采购文件

工具与技术

质量审计、风险审计、采购审计，这三个比较重要

输出

1）合同收尾：买房通过其负责的合同管理人员，正式以书面形式通知卖方合同已经完成
2）组织过程资产更新：包括才有档案；可交付成果验收及正式验收文件；经验教训文档

采购管理案例常见题型

企业采用外包管理模式的目的(或收益，也是差不多这么答)：

1.降低成本，降低企业组织的人事成本和获得服务所产生的成本降低

2.提高效率

3.取得专业知识

4.改善服务

5.获得额外的管理时间

6.专注于核心服务、发挥核心竞争力等。

7.品质改善

8.转移风险

9.资本投资减少

10.现金流通

采购管理中存在的问题

·没有做好规划采购工作，未制定合理的采购管理计划、供方选择标准等

·没有编写采购工作说明书，未提前列明采购货物的质量等级、标准要求等。

·在实施采购过程中，仅凭价格低就选择卖方，未综合评价卖方综合情况，采购流程制度不规范。

·采购过程项目经理未重视采购管理，未说明采购备件的要求和参与采购过程监管。

·未将项目的进度与采购货物的时间进行综合考虑。

·库存规划不合理或库存管理混乱。

·未及时做好货物验收工作。

·未做好控制采购工作，应及时监控卖方绩效，有问题要及时纠偏，而不是等到临近交货或交货时才发现问题。

·未记录好采购过程中的相关采购文档和往来凭证，出问题难以找证据。

·未在合同中规定交付验收标准、要求，或规定不合理，导致各种争议。

·合同中未规定索赔和违约条款，无法进行有效合同管理。

·沟通存在问题，应充分做好会前准备工作，做好会议引导。