远程办公启示录：为何别家协同效率如此高？

过去几周，不少组织开启了线上工作模式。从反馈看，远程协同效果呈现两极化特征。大多数团队感觉协同效率低，产能只有平时的两三成；也有极少数组织的效率不但未受影响，甚至略有提升。是什么造成了这种差异？本文将从组织协同力的角度，深入剖析。

线上是线下的一面镜子。企业线上办公的效率，是组织固有协同能力的真实反映。远程办公使沟通成本大幅提高，于是，组织中平时需要大量、反复沟通才能解决的问题，被充分暴露了出来。

随着焦虑感上升，远程办公指南漫天飞舞，国内的、国外的、工具的、流程的……但对大多数组织而言，照搬国内互联网企业，或者国外公司的远程协同经验，很可能无效，甚至有害。毕竟，各个组织的基因不同、文化不同、能力不同，协同力初始水平也不一样，一味照搬不仅难以消化，还可能打乱企业原有节奏，跑步没学会又忘记了如何走路，最后得不偿失。

难道就没有可行的办法了吗？解决原则之一是实事求是。客观认清企业协同能力现状，因地制宜制定协同力提升方案。之后，怀着坚定的心态，在探索中逐步落地，最终让组织具备远程协同、数字化办公的能力。

结合 Agilean 多年来助力企业数字化落地经验，我们将组织协同力分为以下六个方面：

疫情的影响终将消散。如果管理者能从以上六方面思考组织的协同现状，找到问题源头，订立有针对性的改进计划并落地，反而是化危为机、因祸得福的好机会。下面，逐条分享一下我们的改进经验和建议。

1

使命共振度

使命共振度，指组织成员认同组织使命的程度。例如，谷歌的「整合全球信息，使人人可访问并从中获益」，就是一个志向高远的使命。在过往的线下办公模式里，即便组织使命缺位，管理者也能利用集中办公的裹挟力，从外部强制启动员工的「工作惯性」。但在远程工作模式下，这种外部力量被大大削弱了。远程工作的效果，很大程度上依赖员工的自驱程度。这对平时信奉实用主义，对使命采取务虚态度的企业来说，形成了挑战。

目前，在专家们给出的远程工作指南中，有些建议试图在远程模式下，模拟甚至重建这种裹挟状态。比如，要求员工全天打开摄像头工作，办公时远离床和沙发；也有一些专家建议通过营造仪式感来激发使命感，包括穿正装、打领带、营造专属办公空间等。

这些建议没错，但如果觉得以此便能解决自驱力问题，就过于简单了。建立员工自驱力，根本的解决之道是建立团队的使命感。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中指出，自驱力有三大引擎：使命、自主和专精。使命需要得到员工认同，在工作中能够自我实现，并感受到个人价值。在组织中营造使命感，才是解决组织自驱力的长久之计。

谷歌每周五召开 TGIF 会议（Thank God It's Friday），由两位创始人分享公司的最新进展，回答员工的提问。我们的团队由于疫情身处各方，也会召开线上 TGIF 会议，讨论公司使命和大家感兴趣的话题，打造开放的沟通氛围。由于文化不同，有些企业在实现上有一定难度，但对于想持续发展并尝试创新的企业来说，要找合适的机会进行尝试。

图 / 远程期间 Agilean 线上开展 TGIF 会议

因此，定期召开使命对齐会议，领导者阐述公司使命并鼓励全员进行探讨，对大家提出的问题进行沟通，能逐步产生使命共振。直接感受上，就是协作效率提升，员工主动性加强，并开始有一些涌现行为发生。

诚然，在这个过程中，有些员工无论如何也不能产生使命共振，这样的员工需要从组织内移除。对人事部门来说，在招聘时，就要识别候选人能否和公司使命产生共振，在源头上从严把关。

2

任务价值度

任务价值度，指员工在执行任务的时候，理解该任务和客户价值之间关系的程度。

目前，许多组织采用细节管理，或称命令控制管理（Command Control）。高层通过会议、邮件、面对面沟通，下达各种任务，基层主要负责执行和汇报。员工往往知其然不知其所以然，只知道要做什么，而不理解为什么要这样做。因此，在执行任务的过程中，由于信息缺乏，需要不断进行请示澄清。

在集中办公模式下，命令控制管理的弊端并不突出，组织对追踪对齐所花费的时间早已习以为常。但在远程工作时，由于沟通成本大幅增加，这种模式不仅让管理者，也让很多执行下属感觉身心俱疲。

未来的组织将从命令控制管理，转向使命指挥型管理模式（Misson Command）。使命指挥，是当年普鲁士被拿破仑击败后，痛定思痛的反思成果，并在后续的军事改革中加以运用，最终战胜了拿破仑，一雪前耻。其要点如下：

• 只下达极其必要的命令，所做计划不要超出能够预见到的情况。

• 命令的级别越高，越要简短通用。

• 命令里总含有一段说明其意图的文字，以传达该命令的目的。

• 一条命令应包含且只包含其下级要达成某个特定目的时，无法自己作出判断的内容。

• 确保每个人都拥有行动自由，可以在授权范围内进行决断。

在使命指挥模式下，任务的意图和价值明晰，命令的内容和执行手段被简化。这种管理模式天生适合「不确定环境」中的复杂系统，如瞬息万变的战场，远程分布式办公的知识型组织等等。

但是，该模式如何在组织中快速落地呢？需要引入两种具体实践：一是「OKR目标对齐」机制，让组织内部目标快速拉通对齐；二是「目标-价值单元-个人任务」分解体系，让员工明了个人任务和组织目标之间的关联关系，更清晰地理解任务意图。

• 拥抱「OKR 目标对齐」机制

OKR（Object Key Result，目标关键结果）是谷歌等知名互联网公司采用的组织目标对齐机制。管理者用 O（目标）明确组织的年度/季度目标， 用 KR（关键结果）明确支撑目标达成所需的结果。每个目标有三到五个关键结果，这些结果从数量、质量、成本等不同方面互相补充。下图为一个研发组织的 OKR：

图 / Agilean 使用知微的 OKR 功能进行目标分解和对齐

磨刀不误砍柴工，企业在复工后，做一下组织级的 OKR 对齐和分解，可以明确发展目标，加速组织前行的速度，增加员工的方向感。

• 建立「目标-价值单元-个人任务」的分解体系

OKR 对齐完成，接下来的任务就是把工作落到实处了。市面上有很多任务管理方法，可在实际工作中，组织层面的实施效果往往差强人意：员工看上去很忙，完成了不少个人任务，但却看不到业务实质性的进展。

究其原因，除了组织目标沟通不清外，一个关键问题在于没有识别出组织的价值单元，并建立起「目标-价值单元-个人任务」三者之间的对应关系。任何一个组织存在，都需要交付价值，这是组织存在的目的（详见科斯的交易成本理论）。组织的价值交付，需要由一个个价值单元承载，并通过价值单元的交付而实现。因此，组织需要明确自己的价值单元类型，并向上和组织目标、向下和员工任务形成映射关系。

以一个信用卡组织为例。信用卡产品迭代、会员体系优化、市场活动推出、后台 IT 系统建设，都是不同的价值单元类型。每个价值单元类型下面，又有若干种价值单元实例，比如，在市场活动类型里，就可能有“8元看电影”、“微信支付立减2元”这样的活动实例。

上述的价值单元实例，需要员工完成若干具体的工作任务才能实现。由此可见，通过明确组织内的价值单元类型，从价值单元逐步拆解出个人任务，能让成员更有序地思考目标与个人工作的关系，避免只见树木、不见森林。而且，只有员工清晰知道要做什么，以及这样做背后的原因，才能充分发挥主观能动性。

在自驱力中，第二个要点是自我管理，即员工决定工作方式。利用「OKR 目标对齐」机制，以及「目标-价值单元-个人任务」三层分解体系，可以让员工明确组织目标，了解个人任务和组织目标有什么关系，开始思考如何更好地完成价值交付。现代组织和员工实质上是命运共同体，在任务价值度高的组织，员工乐于创新和持续改进，同时聚焦于组织目标的达成。

3

进展透明度

进展透明度，指组织内工作进展透明的程度。大多数组织采用邮件、微信、钉钉，或口头询问的方式，非结构化地沟通工作进展。在远程工作的场景下，这种进度沟通方式开始呈现出混乱和低效。

有些组织试图提升进展透明度，比如引入一些项目管理工具，或者采用 OA 审批工具。现实中，由于多数项目管理工具只有待办、优先、进行、完成等简单状态，缺乏价值单元以及跨部门、多层级的支持能力，结果只能看到团队在执行一堆任务。至于这些任务对整个组织起到什么作用，能够交付什么客户价值，如果进展受阻将造成多大影响，这些信息并不明晰。

常见的任务板

类似的，OA 审批工具往往聚焦于透明审批进度，导致事件背景和过程中的沟通信息大量缺失。

组织作为一个复杂系统，进展透明的关键，在于组织内不同价值流能够被有效呈现。也就是说，不同部门可以有不同价值流、不同价值单元，包括一些跨部门的多层价值流，都要能够被系统化、数字化地呈现出来。这样人们才能实时得知进展，有充足的信息进行判断和决策。

解决组织内多价值流并行的一个办法，是采用价值流拼接视图。既可同时展示多个价值流的进展，又在多种工作（价值单元）之间灵活调配资源。下图可以看到，在不同的价值流上，有业务价值的事情进展到了哪里，一共花了多长时间，在当前步骤停留了多久，负责人是谁，受阻状态等信息一目了然。

另外，通过各种分类统计方式形成的统计视图，也能够反映工作的整体进展。

看到这里，读者可能会觉得工作线上化之后，进展透明的问题便能迎刃而解。但在实际推进过程中，我们发现国内企业多采用随意性沟通（见面谈、开会聊、打电话等等），对结构化、线上化沟通方式还不习惯，也缺乏留痕意识。有些组织甚至很少发日程邀约和会议纪要，喜欢用邮件+文档、excel进行事项追踪。改变习惯非一日之功，线上化、数字化文化的建立，需要管理高层以身作则、强力支持和参与。

4

风险警示度

风险警示度，指组织对内外部风险快速感知的程度。在不少组织中，员工不愿意主动揭示风险，被问到时才说出遇到的阻碍。这与国内文化氛围相关，指出风险的人很多时候被老板当成刺头，其行为也被其他同事认为是告状，事后受到排挤。

在集中式办公的现场，管理者可以依靠高频询问和察言观色来识别风险，但在远程环境，这些手段纷纷失效，事情被耽误却只能后知后觉，也是造成远程工作效率低下的重要原因。

这就要求组织在日常工作中，建立敢于透明风险的文化。我们有的客户建立了一套报警机制，任务卡片五天不更新，系统就会自动标红并报风险。当然，员工也可以自己随时报受阻风险。这样，管理者就能快速发现问题，提供帮助，解决阻碍。

这些风险项将被记录在系统里，留待日后回顾。一是衡量受阻解除的时效性，提升消除风险的速度；二是定期对风险进行分析和根因归集，看如何从源头预防风险的发生。

5

变焦敏锐度

变焦敏锐度，指针对不断变化的外部环境，组织改变焦点的敏锐程度。在远程工作模式下，沟通不畅使组织对外界变化的响应力下降。这时候，就要通过每日日报、站会，数字化工具等对齐手段，让组织即便在远程协作时，也可以快速变焦。

以上是 Agilean 知微团队每天站会前的日报截图。日报在每天9点半的站会前发出，内容包括昨日进展、今日计划和问题求助，这样不仅节省了站会时间，更让团队成员了解当前最新状态，思考任务优先级和人员分工是否需要调整。

下图是站会上使用的知微截图。在工具协助下，站会即使在线上召开，也能将当前风险及时暴露和解决，团队跟据工作进展和环境变化快速变焦。

6

成员互信度

成员互信度，指组织内成员彼此相互信任的程度。互信度高的企业更容易进行远程协同，反之，如果组织成员在完成任务的过程中互相猜忌、彼此提防，加上远程沟通的诸多不便，协同效果可想而知会大打折扣。

以下几个手段有助于提升互信。对组织来说，提升成员互信度是一个长期过程，甚至是采用多种数字化、敏捷化实践之后涌现的自然结果。

• 让组织内产生使命共振，共同的使命感有助于人们互相谅解，互相包容。

• 确保目标在组织内对齐，帮助员工理解彼此工作的价值和重点，增强互信。

• 鼓励彼此提示风险，互相帮助。通过共同解决问题产生的成就感，可以使信任度提升。

• 信任来自于透明。重视过程透明，及时遏制不当行为，打造开放、多元的组织文化，为信任滋生创造土壤。

这场突如其来的事件，是组织的一次压力测试，更给组织的协同能力进行了一次体检，充分展示了协同能力的现状。远程协作难题被暴露的同时，也给出了人们一个积极解决问题的窗口期。所谓“杀不死我的使我更强大”，待到春暖花开，解决了这些问题的组织必将获得更强大的竞争能力，而拒绝改变的，则很可能被无情淘汰。

备注：文中引用的工具截图来自于 Agilean 自研产品知微，目前面向企业免费开放。如想进一步了解使用，请点击「阅读原文」申请。