需求到底如何管（下）——访谈录

👆

点击蓝字 关注我们

本文是“需求到底如何管”的第二次访谈节目的总结，本次访谈探讨了软件行业中的两个关键主题：估算的逻辑与挑战、以及从项目制向产品制转型的必要性与策略。通过对资深专家的见解进行梳理与分析，本文旨在揭示需求管理的深层逻辑和实施中的复杂性。

01

估算：软件行业的不确定性与逻辑

在软件开发过程中，估算是一项关键活动，它不仅涉及时间和成本的预测，更重要的是对项目进展的预期管理。估算的复杂性主要体现在其多维性和动态性上，需求的不确定性和技术实现的复杂性使得估算的准确性难以保障。

老钱指出，软件估算的难点在于如何在项目初期面对大量未知的情况下，给出一个足够精确的时间和成本预估。这种不确定性往往会随着项目的推进而逐渐减少，但在初期阶段，团队需要依靠有限的信息进行推测，导致估算偏差较大。

（图1：需求估算目的）

博士强调，软件行业中的估算应视项目的不同阶段而定，从早期的粗略估算到后期的精确预算，每个阶段的估算内涵是不同的，且应结合具体的项目背景和需求进行灵活应用。他还提到，通过借鉴传统项目管理中的“五算”理念，即估算、概算、预算、结算、决算，可以帮助团队更好地管理项目时间和成本。

1

讨论一：软件估算的挑战与技术

“软件估算是一个挑战，尤其是在需求不断变化的环境中，我们该如何提升估算的准确性？”

软件估算的挑战主要在于需求的不确定性与技术实现的复杂性。在这种情况下，传统的估算方法，如专家判断、类比估算和参数化估算，尽管有其应用价值，但往往难以应对实际项目中的多变性。

博士进一步指出，在估算过程中需要明确区分“预测”和“承诺”这两个概念。预测是基于现有信息和历史数据对未来可能结果的推测，而承诺则是在一定时间范围内对结果的正式保证。预测可以是一个范围或概率分布，而承诺通常是一个具体的数字或日期。在项目管理中，混淆这两个概念可能导致不切实际的期望和管理问题。因此，在进行估算时，团队需要将预测作为内部参考，而承诺则需基于充分考虑不确定性和风险后，做出相对保守的估计。

该讨论基于Barry Boehm的“不确定性锥”理论，该理论指出，项目初期的估算往往是不确定的，而这种不确定性会随着项目的推进逐渐减少。在敏捷开发中，通过迭代估算和持续反馈，可以逐步提升估算的精度。这种方法有助于在高不确定性环境下保持估算的灵活性，并通过不断调整来接近实际情况。

总结:软件估算的技术挑战在于如何在不确定性中进行有效预测，同时明确区分预测与承诺的不同作用。博士指出，灵活运用各种估算技术，并在过程中不断调整和优化，同时将预测与承诺清晰划分，是提升估算准确性并管理预期的关键。

2

讨论二：估算内涵的多样性

“软件估算不仅仅是简单的时间和成本预测，它涵盖了从早期的粗略估算到项目结算的多个阶段，每个阶段的内涵都不尽相同。”

（图2：专家谈传统工程与软件工程）

在访谈中，博士详细解释了不同阶段的估算概念在软件开发中的应用。软件开发中的“五算”理念强调了项目不同阶段的不同要求：估算用于初步决策，概算用于预算范围的确认，预算用于项目执行中的控制，结算和决算则用于项目结束后的总结和反馈。博士认为，了解和区分这些不同阶段的估算概念，可以帮助团队更好地应对项目中的不确定性。

小龙从软件开发的不同阶段出发，讨论了估算目标的变化。他指出，在项目的早期阶段，估算更多地用于投资决策；而在项目后期，则更侧重于精确的计划和排期。随着项目的推进，估算的作用从高层次的战略决策转向了具体的执行和控制。这个观点补充了博士关于“五算”的观点，进一步强调了估算在项目生命周期中不断演变的角色。

该讨论基于对传统项目管理理论的理解，尤其是建筑项目中的“五算”概念。博士认为，虽然这些概念来自传统行业，但在软件项目中同样适用，可以帮助团队在不同的开发阶段做出更合理的时间和成本预测。而小龙的观点则进一步扩展了估算的适用场景，从投资决策到执行控制，提供了更为全面的估算视角。

总结:通过对不同阶段估算概念的区分和应用，团队可以更好地管理时间和成本，避免因概念混淆而导致的管理问题。估算目标的变化反映了项目生命周期的复杂性和多样性，在每个阶段都需要不同的策略和方法来进行管理。

3

讨论三：估算不准与赶最后期限的平衡

“当我们在软件开发中面对不准确的估算结果和业务方的固定期限要求时，如何在二者之间找到平衡？”

讨论:在面对估算不准和固定最后期限的矛盾时，博士提出了一种利用P85统计结果的方式来进行估算。这种方法结合需求分层、需求分级的设计，通过统计分析，团队能够在一定置信水平下对完成的工作内容做出合理承诺。具体来说，P85表示在85%的情况下，项目可以在预计时间内完成。通过这种方式，团队能够在面对不确定性时，向业务方提供一个更为可靠的时间和成本预估。

此外，祎倓提出了一个关于估算与项目管理之间关系的问题，她询问，当商务给出的估算与实际实施情况不符时，项目经理应如何平衡资源和时间，以满足项目要求。这个问题引发了对项目管理中资源分配和时间控制的深入思考。博士认为，在这种情况下，项目经理需要灵活调整资源分配，优先保证核心功能的实现，并通过阶段性交付和持续沟通来管理业务方的期望。这种方式与P85的统计方法相辅相成，共同为应对估算不准和固定最后期限提供了可行的解决方案。

该讨论基于项目管理中的风险管理和统计方法。博士提到，P85是一种在高不确定性下做出合理承诺的方式，可以帮助团队在面临严格最后期限时，减少估算带来的风险。同时，需求分层和分级的设计有助于明确任务的优先级，并逐步细化需求，以便更好地控制项目进度。祎倓的观点则从项目执行的角度出发，强调了灵活管理资源和时间的重要性，这也是确保项目成功的关键因素之一。

总结:通过P85统计结果和需求分层、分级的设计，团队可以在不准确的估算和固定的最后期限之间找到平衡，既能应对项目中的不确定性，又能满足业务方的时间要求。而通过灵活调整资源分配和持续沟通，可以进一步确保项目的成功执行。

02

产品制：从项目制到产品制的转型之路

博士指出，产品制与项目制在管理方式和目标上存在显著差异。项目制通常是一次性的、目标明确的，而产品制则强调持续的产品迭代和优化。项目制关注时间和成本的控制，而产品制则更关注市场需求的响应和产品的长期发展。

该讨论基于管理学的基本原理。项目制通常以时间、成本和质量为核心，而产品制更注重用户需求和市场反应，通过持续的迭代来不断改进产品，以适应市场变化。

项目制适用于短期目标明确的任务，而产品制更适合需要长期持续改进的产品开发。

（图3：项目与产品差异）

1

讨论四：转型产品制的难点

在企业转型过程中，产品制的实施往往面临诸多挑战。博士指出，最大的难点在于组织文化的转变和管理方式的调整。传统企业习惯了项目制的运作方式，向产品制转型需要重新定义工作流程和管理机制，并且还需培养员工的产品思维。这种转变不仅涉及管理层的战略调整，也要求一线员工在日常工作中不断适应新的模式。

该讨论基于企业管理中的变革管理理论。产品制的转型可以看作是企业管理模式的一次重大变革，需要从组织结构、管理流程和企业文化等多个方面进行调整。博士认为，转型成功的关键在于高层管理者的支持和全员的共同努力。

总结:转型为产品制是一项复杂的工程，需要全方位的调整和长期的努力，尤其是组织文化和员工思维的转变。

2

讨论五：产品经理与项目经理的职责划分

“在产品制的转型过程中，如何平衡产品经理与项目经理之间的职责划分？他们各自的能力要求又有哪些差异？”

讨论:在产品制中，产品经理和项目经理的职责划分往往不够清晰。博士指出，产品经理主要负责产品的市场定位和战略规划，而项目经理则负责项目的实施和推进，确保按时交付。博士强调，这两者的职责虽然有所重叠，但各自的关注点和能力要求不同。产品经理需要具备市场洞察力和战略眼光，而项目经理则更需要项目管理的专业能力和执行力。

该讨论基于管理学中的组织理论。在复杂的产品开发环境中，清晰的角色划分有助于提高团队协作效率，避免职责不清导致的管理混乱。博士强调，产品经理和项目经理之间的协作是确保产品制成功的关键，他们需要在职责分工明确的基础上，建立有效的沟通和协作机制。

总结:明确产品经理和项目经理的职责划分，并加强他们之间的协作，是成功转型产品制的关键。

03

未尽话题与持续关注

在访谈中，虽然许多问题未能深入讨论，但它们的存在为软件需求管理的进一步研究提供了丰富的素材。例如，如何在组织内部建立有效的沟通机制，以减少估算过程中的误解；如何平衡技术实现与业务需求之间的矛盾；以及如何在产品制下培养具有创新精神的产品经理等。

这些问题不仅关系到软件项目的成功，也关系到软件公司能否在激烈的市场竞争中立于不败之地。我们希望通过提出这些引人深思的问题，吸引更多的行业专家和从业者加入到这一讨论中来，共同探索软件需求管理的最佳实践。

软件需求管理是一个涉及多个层面的复杂过程。从估算的不确定性到产品制的转型，每一个环节都充满了挑战。通过深入分析和开放讨论，我们可以更好地理解这些挑战，并探索出更为有效的管理策略。我们期待与业界同仁一起，不断推进软件需求管理的理论与实践，以适应不断变化的市场环境。

分享

收藏

在看

点赞