《PMBOK指南第六版-第二章》读书笔记

第二章 项目运行环境

2.1 概述

项目所处的环境可能对项目产生有利或者不利的影响，这些影响主要来自两个方面：事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)

2.2 事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目进行影响、限制和指令的条件。事业环境因素是大多数过程，尤其是规划过程的输入。这些因素提高或者限制项目的灵活性，对项目结果产生积极或消极的影响。

2.2.1 组织内部事业环境因素

◆ 组织文化、结构和治理。例如愿景、使命、价值观、信念、组织风格、道德和行为规范等。
◆ 设施和资源的地理分布。例如，工厂位置、虚拟团队、共享系统等。
◆ 基础设施。例如，现有设施、设备等
◆ 信息技术软件。例如，进度计划软件工具、配置管理系统等
◆ 资源可用性。例如，合同及采购制约因素、经批准的供应商等。
◆ 员工能力。例如，现有人力资源的专业知识、技术、胜任力等。

2.2.2 组织外部事业环境因素

◆ 市场条件。例如，竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
◆ 社会和文化影响与问题。例如，政治氛围、行为规范或道德。
◆ 法律限制。例如，与安全、数据保护、商业行为、国家法律法规等。
◆ 商业数据库。例如，标杆对照成果、标准化的成本估算。
◆ 学术研究。例如，行业研究、出版物和标杆对照成果。
◆ 政府和行业标准。例如，与产品、生产、环境、质量、和工艺有关。
◆ 政府考虑因素。例如，货币汇率、利率、通货膨胀等。
◆ 物理环境要素。例如，工作环境、天气和制约因素等。

2.3 组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或管理项目的任何文件、实践、或知识，还包括来自以往项目的经验教训和历史信息。
组织过程资产可分为两大类：
◆ 过程、政策和程序
◆ 组织知识库
第一类组织过程资产通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其它职能完成。
第二类资产是整个项目期间结合项目信息而更新的。

2.3.1 过程、政策和程序

组织用于执行项目工作的流程和程序，包括（不限于）：
◆ 启动和规划
 ■ 指南和标准，用于裁剪组织标准流程用于满足项目的实际需求；
 ■ 特定的组织标准，例如政策（质量政策、保密与安保政策、采购政策等）
 ■ 产品和项目生命周期，以及方法和程序（组织内定义的标准过程、项目管理方法论等）
 ■ 模板（如项目管理计划、项目文件、合同模板等）
 ■ 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型。
◆ 执行和监控
 ■ 变更控制程序
 ■ 跟踪矩阵
 ■ 财务控制程序
 ■ 问题与缺陷控制程序
 ■ 资源的可用性配置和分配管理
 ■ 组织对沟通的要求
 ■ 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
 ■ 模板
 ■ 标准化的指南、工作指示、建议书评价标准和绩效测量准则；
 ■ 产品、服务或成果的核实和确认程序。
◆ 收尾
项目收尾指南和收尾标准（项目评价、可交付成果验收等）

2.3.2 组织知识库

组织用来存取信息的知识库，包括（不限于）
◆ 配置管理知识库
◆ 财务知识库
◆ 历史信息和经验教育知识库
◆ 问题与缺陷管理知识库
◆ 测量指标知识库
◆ 以往项目的项目档案

2.4 组织系统

运行项目需要应对组织机构和治理框架的制约因素。为有效且高效的开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。单个组织内各种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对该系统内运行的项目造成影响。系统因素包括（但不限于）：
◆ 管理要素
◆ 治理框架
◆ 组织结构类型
系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能。各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力。以下是关于系统的几个原则：
◆ 系统是动态的；
◆ 系统是能优化的；
◆ 系统组件是能优化的；
◆ 系统及其组件不能同时优化；
◆ 系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）。

2.4.2 组织治理框架

治理是在组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为。
◆ 包括考虑人员、角色、结构和政策；
◆ 要求通过数据和反馈提供指导和监督；

2.4.2.1 治理框架

治理是在组织内行使职权的框架，其中包括（不限于）：
◆ 规则；
◆ 政策；
◆ 程序；
◆ 规范；
◆ 关系；
◆ 系统；
◆ 过程
这个框架会影响：
◆ 组织目标的设定和实现方式；
◆ 风险监控和评估方式；
◆ 绩效优化方式;

2.4.2.2 项目组合、项目集和项目治理

项目治理涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策。各个职能部门都可针对独立项目或项目组合/项目集中的项目的支持过程与活动进行治理。
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。不存在一种治理框架适用于所有组织。组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。

2.4.3 管理要素

管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型来确定一般管理要素。
关键的职能或管理原则包括（不限于）：
◆ 基于专业技能及其可用性的工作分工；
◆ 组织授予的工作职权；
◆ 工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；
◆ 行动纪律，例如，尊重领导、员工和规则；
◆ 统一命令，例如，对于一项行动或活动，仅由一个人向另一个人发布指示；
◆ 统一统一方向，例如，对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导人；
◆ 组织的总体目标优先于个人目标；
◆ 支付合理的薪酬；
◆ 资源的优化使用；
◆ 畅通的沟通渠道；
◆ 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；
◆ 公正、平等地对待所有员工；
◆ 明确的工作职位保障；
◆ 员工在工作场所的安全；
◆ 允许任何员工参与计划和实施；
◆ 保持员工士气。

2.4.4 组织结构类型

组织结构的形式和类型是多种多样的。

2.4.4.1 组织结构类型

2.4.4.2 组织结构选择的考虑因素

选择组织结构时应考虑的因素包括（但不限于）：
◆ 与组织目标的一致性；
◆ 专业能力；·控制的幅度、效率与效果；
◆ 明确的决策升级渠道；·明确的职权线和范围；
◆ 授权方面的能力；
◆ 终责分配；
◆ 职责分配；
◆ 设计的灵活性；
◆ 设计的简单性；
◆ 实施效率；
◆ 成本考虑；
◆ 物理位置（例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公）；
◆ 清晰的沟通（例如政策、工作状态和组织愿景）。

2.4.4.3 项目管理办公室

项目管理办公室（PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
◆ 支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道，以及来自其他项目经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
◆ 控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。它可能要求项目：
 ■采用项目管理框架或方法论；
 ■使用特定的模板、格式和工具；
 ■遵从治理框架。
◆ 指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO可以：
◆ 提出建议；
◆ 领导知识传递；
◆ 终止项目；
◆ 根据需要采取其他行动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
◆ 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
◆ 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
◆ 指导、辅导、培训和监督；
◆ 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
◆ 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
◆对跨项目的沟通进行协调。