[产品管理-10]：NPDP新产品开发 - 8 - 波士顿矩阵（当下与未来）在产品市场战略方面的应用

目录

一、波士顿矩阵

理论基础

产品类型划分

分析步骤

重要性

注意事项

二、波士顿矩阵的应用实例

示例背景

数据收集与准备

绘制波士顿矩阵

产品线分类

制定战略对策

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一、波士顿矩阵：现在 VS 未来

波士顿矩阵理论，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在20世纪70年代初开发的一种战略规划工具。该理论主要用于分析企业不同业务单元的市场表现，并根据市场增长率和市场份额两个维度，将产品划分为四种类型，从而帮助企业制定合适的产品和市场策略。

理论基础

波士顿矩阵通过市场增长率和市场份额两个关键指标来评估企业的产品组合战略。

市场增长率（外部）反映了市场自身的吸引力，包括利润高低、竞争对手强弱、竞争环境优劣等外部环境因素；

市场份额（内在）则反映了企业的竞争实力，是企业内部技术、设备、资金利用等能力的体现。

产品类型划分

根据波士顿矩阵，产品被划分为以下四种类型：

1. 明星类产品（Stars）：双高机会
   • 位置：位于第一象限，具有高市场增长率和高市场份额。
   • 特点：这类产品通常处于市场快速发展的阶段，具备良好市场前景，且企业具备相应的适应能力。
   • 策略：由于竞争激烈，企业需要加大投资以支持其发展，并可能成为未来的金牛产品。
2. 问题类产品（Question Marks）：潜在机会
   • 位置：位于第二象限，具有高市场增长率但低市场份额。
   • 特点：这类产品的市场前景良好，但企业竞争力不足，导致市场份额较低。
   • 策略：企业需要谨慎投资，加大市场开拓力度，以期提高市场份额并转化为明星产品或金牛产品。
3. 金牛类产品（Cash Cows）：已有稳固地盘
   • 位置：位于第三象限，具有低市场增长率但高市场份额。
   • 特点：这类产品已进入成熟期，享有规模经济优势，利润率高，能为其他业务提供稳定的现金流。
   • 策略：企业应降低投资，维持市场份额，并延缓衰退。
4. 瘦狗类产品（Dogs）：双低
   • 位置：位于第四象限，具有低市场增长率和低市场份额。
   • 特点：这类产品的市场吸引力逐渐下降，处于衰退阶段，利润低甚至亏损。
   • 策略：企业应采取撤退战略，清理库存，回收资金。

分析步骤

1. 数据收集：收集各业务单元或产品的市场增长率、市场份额等数据。
2. 确定标准：根据企业实际情况和行业特点，确定市场增长率和市场份额的高低标准。
3. 绘制矩阵：将各业务单元或产品按照其市场增长率和市场份额绘制在二维矩阵图上。
4. 分类管理：根据各业务单元或产品在矩阵上的位置，进行分类管理，制定相应的战略对策。
5. 策略制定：针对不同类型的业务和产品，制定具体的发展策略和投资计划。

重要性

波士顿矩阵理论为企业提供了以下方面的帮助：

• 直观性与简便性：通过简单的二维图表形式，直观展示了企业产品组合的市场增长率和市场份额情况。
• 战略指导性强：为企业提供了明确的战略指导方向，帮助企业针对不同象限的产品制定不同的战略对策。
• 资源优化配置：有助于企业识别出哪些产品值得加大投资以支持其快速增长，哪些产品需要维持现状以提供稳定现金流，以及哪些产品应被淘汰以释放资源。

注意事项

尽管波士顿矩阵理论在企业战略规划中具有重要作用，但在应用过程中也需要注意其局限性，如数据获取与准确性、静态分析以及假设条件限制等。因此，企业在应用该理论时，应结合企业实际情况和市场变化进行灵活调整。
 

二、波士顿矩阵的应用实例

波士顿矩阵（Boston Matrix）的应用示例广泛存在于企业战略规划中，以下是一个具体的应用示例来说明其在实际操作中的应用：

示例背景

假设某家电子产品制造公司，拥有多个产品线，包括智能手机、平板电脑、智能家居设备和传统电子产品等。为了优化资源配置和制定未来的市场战略，该公司决定采用波士顿矩阵对其产品线进行分析。

数据收集与准备

首先，公司需要收集各产品线在过去几年的市场增长率（Market Growth Rate）和市场份额（Market Share）数据。市场增长率可以通过市场调研、行业报告等渠道获得，而市场份额则可以通过公司自身的销售数据和行业统计数据来计算得出。

绘制波士顿矩阵

在获得数据后，公司可以绘制一个二维坐标图，以纵轴表示市场增长率，横轴表示市场份额。根据波士顿矩阵的划分标准，通常将市场增长率和市场份额的中点设为10%或20%（具体数值可根据行业特点和公司实际情况调整），从而将坐标图划分为四个象限。

产品线分类

接下来，公司将各产品线按照其市场增长率和市场份额归入不同的象限：

• 智能手机：由于市场需求旺盛，智能手机产品线位于第一象限，属于明星类产品。这类产品具有高市场增长率和高市场份额，是公司未来的主要增长点，需要加大投资以支持其持续发展。
• 平板电脑：虽然平板电脑市场仍有一定的增长潜力，但公司在该市场的份额相对较低，因此平板电脑产品线位于第二象限，属于问题类产品。公司需要谨慎投资，加强市场推广和研发力度，以提高市场份额。
• 智能家居设备：智能家居设备市场已经相对成熟，增长速度放缓，但公司在该市场的份额较高，因此智能家居设备产品线位于第三象限，属于现金牛类产品。这类产品能够为公司提供稳定的现金流，公司应维持其市场份额并优化成本结构。
• 传统电子产品：随着科技的不断进步和消费者偏好的变化，传统电子产品市场需求逐渐下降，且公司在该市场的份额也较低。因此，传统电子产品产品线位于第四象限，属于瘦狗类产品。对于这类产品，公司应考虑逐步退出市场或进行战略转型。

制定战略对策

根据波士顿矩阵的分析结果，公司可以针对不同类型的产品线制定不同的战略对策：

• 明星类产品：智能手机作为公司的明星类产品，应继续加大投资力度，包括研发创新、市场拓展和品牌建设等方面，以保持其领先地位并进一步扩大市场份额。
• 问题类产品-潜在机会大，但我们没有产品：平板电脑作为问题类产品，公司需要制定针对性的市场策略，如加强产品差异化、提升品牌认知度和拓展销售渠道等，以提高市场份额并转化为明星类产品或金牛类产品。
• 现金牛类产品-市场后续机会小，但我们有好的市场占有率：智能家居设备作为公司的现金牛类产品，应维持其市场份额并优化成本结构以提高盈利能力。同时，公司也可以考虑将部分资源从现金牛类产品中转移出来支持其他有潜力的产品线发展。
• 瘦狗类产品：对于传统电子产品这一瘦狗类产品线，公司应制定退出市场的计划或进行战略转型以避免进一步的资源浪费和损失。

通过以上示例可以看出，波士顿矩阵在企业战略规划中具有重要的应用价值。通过科学合理地分析产品线的市场增长率和市场份额情况，企业可以制定出更加符合市场规律和自身实际情况的战略对策从而实现资源的优化配置和企业的持续发展。