[创业之路-217]：《华为闭环战略管理》-1-华为人才类型与人才选拔机制，不同类型的人，用之所长，容之所短，用全局的实缴看待不同类型的人

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已于 2024-12-27 22:18:33 修改

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分类专栏：创业之路文章标签：产品经理战略创业需求分析华为

于 2024-12-27 18:16:18 首次发布

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一、华为干部的类型

1、按职能划分：扭转劣势、突破性业务、精细化管理、支撑、监督、变革

2、按管理层级划分：看短期、看中期、看长期

3、按使命与责任划分:管思想、管方向、管业务、管机理、管人员

二、华为干部管理三大模式：三零、三管、五带、七抓

一、华为干部的类型

华为公司注重干部的分类与管理，其干部类型可以从不同维度进行划分。

以下是对华为干部类型的详细归纳：

1、按职能划分：扭转劣势、突破性业务、精细化管理、支撑、监督、变革

一线干部
- “-1-0”型 ：这类干部主要负责扭转劣势的作战任务（业务），他们需要有血性、敢打敢拼、决策果断，并且不计较个人得失，敢于承担责任。他们是具有视野、格局、创业精神和牺牲精神的干部。
- “0-1”型：这类干部主要担当突破性业务的作战任务（业务），同样需要具备敢打敢拼的精神和决策果断的能力。他们是负责开疆拓土的干将。
- “1-N”型：这类干部更多面向成熟业务市场的经营任务（业务），他们需要能够精细化管理，具备战略洞察能力，有方向，并且能够容许作战主官的试错。他们是具有守业精神和敬业精神的干部。
二线干部（职能主管）
- Z支撑职能主管 - 好副手：这类主管需要深入一线，熟悉一线作战场景，为一线作战提供好支撑。他们需要具备专业能力，并且能够将专业与作战场景相结合。
- J监督职能主管 - 公正：这类主管主要负责保证运营管理体系的合规性，保证过程的控制朝向战略目标的实现。他们需要懂得开放、妥协和灰度，进行有效监督。
- B变革职能主管 - 引领：这类主管需要有视野、全局观和方法论，懂得僵化优化固化，懂得先后轻重缓急，懂得衔接有序。他们需要有一线基层经验，能够推动组织的变革与发展。

2、按管理层级划分：看短期、看中期、看长期

基层管理人员 - 看短期/当下：这部分员工通常负责具体的业务执行和管理，是组织的基石。
中级管理人员 - 看中期：如任正非所提到的18级员工，他们通常具备较为丰富的管理经验和专业知识，能够承担更为复杂的任务和挑战。在华为内部，这部分员工相当于三大运营商的副处级以上干部。
高级管理人员 - 看长期：这部分员工通常是公司的决策者和领导者，他们负责制定公司的战略方向和政策，并推动组织的持续发展。如任正非所提到的20级员工，他们相当于三大运营商的省公司副总经理以上级别干部。

3、按使命与责任划分:管思想、管方向、管业务、管机理、管人员

文化思想传承者（管思想）：干部要担负起公司文化和核心价值观的传承。
业务增长推动者（管方向：新业务机会）：洞察客户需求，捕捉商业机会，聚焦客户需求和客户价值实现，推动业务增长。
经营效益提升者（管业务：已有业务业绩）：有清晰的主攻方向，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，提升经营效益。
管理改进者（管机理：机制、流程）：站在全局立场，不断开展端到端业务流程建设和管理改进。
团队建设者（管人员：组织、人才）：开展组织建设、干部管理和团队运作，带领团队实现组织目标，帮助下属成长。

综上所述，华为干部的类型可以从多个维度进行划分。不同类型的干部在组织中扮演着不同的角色和承担着不同的责任与使命。华为通过差异化的干部管理策略，确保组织能够持续发展和创新。

二、华为干部管理三大模式：三零、三管、五带、七抓

1、三零 - 无条件服从

“三零”体现的是领导力的坚定与果断，具体包括：

零借口：要求干部坚决服从，拒绝借口，体现的是对命令和任务的尊重和执行力。
零拖延：强调没有下不为例，要求干部立即行动，不拖延时间，确保任务的及时完成。
零返工：第一次就把事情做对，这是对工作效率和质量的严格要求，避免重复劳动和浪费资源。

2、三管 - 管理人是管思想

“三管”是干部需要重点管理的三个方面，包括：

管自己：言行自律，以身作则，为团队树立榜样。这要求干部不仅要遵守公司的规章制度，还要在道德品质、工作态度等方面做出表率。
管团队：提高团队凝聚力和氛围，确保团队成员之间的协作和沟通顺畅。这要求干部具备团队管理的技能，能够激发团队成员的积极性和创造力。
管文化：做好公司文化及制度管理，确保团队成员对公司文化和价值观的认同。通过文化传承和制度建设，营造积极向上的工作氛围。

3、五带 - PDCA全流程

“五带”是确保工作目标的明确与执行的关键步骤，包括：

带目标：明确工作目标，确保团队成员对目标的理解和认同。
带计划：制定详细的计划，包括时间节点、任务分配等，确保工作的有序进行。
带方案：提供解决问题的方案，确保团队成员在面对困难时能够迅速找到解决办法。
带检查：对工作进度和结果进行定期检查，确保工作的质量和效率。
带结果：注重工作结果，确保团队成员能够按时完成任务并达到预期目标。

4、七抓：抓人做事（执行力和综合素质)

“七抓”是全面提升员工执行力和综合素质的七大方面，包括：

抓观念：观念决定态度，态度决定行为，行为决定结果。通过引导员工树立正确的观念，激发其工作热情和积极性。
抓用人：用人不疑、疑人不用，用其长、容其短。通过合理的用人机制，确保团队成员能够充分发挥自己的优势并快速成长。
抓沟通：建立良好沟通机制，促进员工协作。通过有效的沟通，消除误解和隔阂，增强团队的凝聚力和向心力。
抓激励：奖励与处罚、表扬和批评、物质和精神并行。通过合理的激励机制，激发员工的内在动力和工作热情。
抓考核：定KPI指标，科学考评。通过科学的考核体系，客观评价员工的工作表现并为其提供成长机会。
抓培训：企业要注重员工培训和发展。通过系统的培训和发展计划，提升员工的专业技能和综合素质。
抓执行：明确目标和计划确保有效的执行。通过有效的执行机制，确保各项任务能够按时、按质、按量完成。

综上所述，“三零”、“三管”、“五带”以及“七抓”共同构成了华为干部管理的核心理念和体系。这些理念不仅体现了华为对干部的高标准和严要求，还为企业的发展提供了有力的保障。

三、华为人才的晋升路径

华为为员工提供了明确的晋升路径，主要包括两条：专家路径和管理路径。

以下是关于华为人才晋升路径的详细介绍：

1、职级体系

华为的职级体系大致分为初级、中级、高级和专家四个层次。随着职级的提升，员工将承担更多的责任，享有更高的地位和影响力。

2、晋升路径

专家路径：
- 员工可以通过不断提升自己的专业技能和行业洞察力，沿着专家路径晋升。
- 在这条路径上，员工将专注于技术研发、产品创新等领域，成为公司内的技术专家或业务专家。
管理路径：
- 员工可以通过提升自己的管理能力、团队协作能力和领导力，沿着管理路径晋升。
- 在这条路径上，员工将逐渐承担起团队管理、项目管理等职责，成为公司内的管理者或领导者。

3、晋升条件

能力要求：员工需要在专业技能、团队管理、业务理解、创新能力等方面有显著的提升。这通常要求员工具备更深入的行业洞察力和解决复杂问题的能力。
绩效考核：华为的绩效考核非常严格，晋升需要在连续的绩效考核中取得优异的成绩。这通常意味着员工需要在现有岗位上展现出超出预期的工作成果。
个人发展计划：员工需要制定并执行个人发展计划，通过参加培训、获取专业认证、承担重要项目等方式来提升自己的能力和影响力。
竞争情况：晋升过程是竞争激烈的，因为每个级别都有一定的人数限制。员工需要在与同事的竞争中脱颖而出。
公司战略和业务需求：晋升机会与公司的战略发展方向和业务需求紧密相关。如果公司某个业务领域或技术方向需要更多的高级人才，那么在这个领域工作的员工晋升机会可能会更大。

4、晋升流程

晋升申请：员工根据个人发展计划和职业目标提出晋升申请。
晋升评审：公司会对员工的工作表现和能力进行评估，包括专业技能、团队协作、领导力等方面。
晋升决策：最终由公司管理层决定是否晋升，并确定晋升后的职级和薪酬。

5、特殊规定

堤坝岗位：华为推出了堤坝岗位（例如15~17级），这些岗位相对稳定，员工在一段时间内无法随意转岗或晋升。这有助于公司保持团队的稳定性和连续性。
薪酬要求：在某些情况下，员工晋升需要满足一定的薪酬要求。例如，从15级晋升到16级时，如果员工的薪酬包达不到16级的薪资底线，则无法晋升。这有助于公司确保薪酬体系的合理性和公平性。

综上所述，华为人才的晋升路径是多元化的，既提供了专家路径供技术人才发展，也提供了管理路径供管理人才成长。员工可以根据自己的兴趣和能力选择合适的路径，并通过不断提升自己的能力和表现来实现晋升。

四、技术专家和业务专家

技术专家和业务专家在工作职责、技能需求、关注点以及晋升路径等方面存在显著的异同。

以下是对两者的详细比较：

1、相同点

重要性：技术专家和业务专家在各自的领域内都扮演着至关重要的角色，是推动公司发展和创新的重要力量。
持续学习：两者都需要具备持续学习和发展的能力，以适应不断变化的市场和技术环境。
团队合作：无论是技术专家还是业务专家，都需要与团队成员紧密合作，共同完成项目任务。

2、不同点

	技术专家	业务专家
工作职责	专注于技术研发、产品创新和技术解决方案的提供，致力于解决技术难题和推动技术进步。	负责业务规划、市场营销、客户关系管理等工作，致力于优化业务流程、提升业务效率和客户满意度。
技能需求	需要具备扎实的技术功底、熟练掌握相关技术和工具，了解最新的技术和趋势，并具备较强的解决实际问题的能力。	需要具备丰富的业务知识、市场洞察力和客户管理能力，能够制定有效的业务策略和市场计划。
关注点	投入于技术解决方案的寻找，追踪最新技术，关注技术实现和性能优化等方面。	关注业务的运营、市场需求和竞争态势，致力于提升业务竞争力和市场份额。
沟通方式	与技术团队、研发团队等内部人员紧密合作，共同推进项目进展。	与客户、合作伙伴、销售团队等外部人员频繁沟通，了解客户需求和市场变化。
晋升路径	通常从技术岗位起步，通过不断学习和实践，逐渐晋升为高级技术专家、技术总监等职位。	通常从业务岗位起步，通过积累业务经验和提升管理能力，逐渐晋升为部门经理、业务总监等职位。
思维特点	逻辑思维能力强，善于分析和解决技术问题，注重技术细节和性能优化。	战略思维能力强，善于把握市场趋势和客户需求，注重业务规划和策略制定。

3、薪酬与前景

薪酬：技术专家的平均薪酬往往高于业务专家，这反映了技术岗位在市场上的高需求和稀缺性。然而，随着业务专家在业务领域的不断深耕和经验的积累，其薪酬也有望获得显著提升。
前景：两者都有良好的发展前景。技术专家可以通过不断提升自己的技术水平和创新能力，成为行业内的佼佼者；而业务专家则可以通过深入了解市场需求和客户心理，制定更加精准的业务策略，推动公司的业务增长和市场份额提升。

综上所述，技术专家和业务专家在工作职责、技能需求、关注点以及晋升路径等方面存在显著的差异。然而，两者都是公司不可或缺的人才资源，共同推动着公司的创新和发展。