采购业务对服装企业成本的影响

 2004年年初开始，由于资源短缺，原材料价格开始高涨，使得半成品的价格也随之呈现上涨趋势。另一方面，最终消费品，尤其是耐用消费品的价格，与前一年相比依然持续下跌。由于来自上游与下游的双重压力，从购买原材料到销售最终消费品的价值链，整体利润不断遭到压缩。对最终消费品的制造商而言，如果不采取对策，就会陷入利润不断流失的严峻状况。因此，以最终消费品制造商为起点的下游端，出现了强烈的降低成本需求。 

相反的，上游端由于原材料价格的上涨，必须提高成本，所以价值链中采购力较差的企业(大体上分为两种情形，一种是由于供应商握有价格交涉的主导权而形成的结构性因素，一种是零件制造商自己的采购能力与做法太差而形成的能力性因素)，其收益将会渐渐出现大幅恶化的现象。此外，从最近家庭消费增长很有限的情形来看，可以想象，今后这样的趋势也将继续下去。

一般而言，制造业的利润结构都是“相对于总发生成本，以10%以下的利润销售产品”。因此，在认识到“降低成本等于多了好几倍销售额”之后，制造企业一直都在采取各种降低成本的对策，比如为求低廉劳动力而在海外设置生产工厂，通过机械化与系统化改善工业工程的效率，或是让销售与管理业务更有效率等等。

另一方面，组装型制造业的外购品支出固然有企业或行业的差异，但大致上都会占企业支出结构中的50%～70%，是比例最大的一块。若为采购成本占60%，其他成本占35%，利润占5%的业务，只要降低5%的采购成本，就等于增加了60%的销售额。采购成本的降低，会对利润带来很大的影响，是其他支出项目所无法比拟的。

近年来，有听到过许多企业采购部门的经理、主任以及第一线采购专员的心声，比如“我们是依照代代相传下来的做法处理业务，但对于这么做究竟对不对，我们并没有十足的把握”，或是“有时候我们会对供应商提出一些无理的要求，虽然觉得这样不太合理，但由于公司内部的设计或营销部门强烈要求我们这么做，没办法”。从这些意见中，可以发现他们对于自己的业务该怎么做虽然称不上完全了然于胸，却还是努力加班处理每天不断增加的采购项目

看看其他业务部门，例如制造部门，都存在或导入了“○○方法”或“△△方式”等改善方法，员工也有机会学习怎么去做，营销部门也是，有很多可以学习的机会。但如果问采购部门有没有这类称为“○○方法”的标准业务改善方式，大家心中却完全没有底。搞不好，采购会变成企业所有业务中最像“井底之蛙”的部门。

此外，也有一些企业明确认识到“采购部门对企业收益有直接影响”，“从支出金额的高比例来看，会比在其他部门降低成本的影响大得多”等现实状况，从而把降低采购成本视为“创造企业利润的一大源泉”与“未开发的成本降低宝库”，进而由经营高层带头变革，获得不错的成果。

了解这样的状况后，今后一定要思考三个重要的“策略性机会”。

第一个策略性机会：制定把与供应商间的权力关系考虑在内的采购政策。

有必要留意要从哪些采购项目下手，强化企业的价格竞争力，据以制定采购策略。价值链中会从价格交涉力较弱的地方开始失去利润。为此，不仅要强化与供应商间的合作关系来强化价格交涉力，还要考虑通过资本投入，让供应商成为自己旗下的子公司。

第二个策略性机会：扩充与重新安排全球采购体系，包括重新审视现有价值链结构在内。

一直以来，多数企业都会基干劳动成本的优势，采购便宜的海外等部件，现在则要更进一步在全球找寻新的采购来源，与现有供应商形成一种竞争——合作关系，摆脱现有价值链的制约。

第三个策略性机会：从刚开始投入研发、设计时，就要有成本的概念。

产品成本有六至七成在设计阶段就决定了，因此“研发采购”的做法就变得很重要。采购部门除了要注意采购品的质量、交期、环境外，也必须扮演锁定技术动向的专家角色。

要掌握以上三个策略性机会，除了要具备在海外开发优秀新供应商的能力外，还必须准备好足以指导现有供应商的明确业务流程与标准，以及迅速培养出足够技能在全球进行采购的采购专员。sofastsoft.com