响应全球化的规划能力

企业光凭一己之力，很难在全球各地区迅速提供最优质的服务。因此必须活用由各地区物流企业所拥有的最新物流服务才行。处于这个供应链中的供应者与被供应者在全球以令人目眩的速度更替的时代，很难寄望于长期回收。因此必须有能尽快通过压缩投资构筑出色新机制的“随需应变物流构建能力”。只在必要时“向外采购”必要的业务流程或系统，借以减少固定成本、加快构建速度，然后迅速启动服务，等使命完成后再迅速整理，重新投注于新的投资。

为此，必须与物流企业建立伙伴关系与共同目标。要把全球所有流程都交由一家物流伙伴公司处理十分困难，因此会需要一套机制，让多家物流公司可以共享信息，也会需要能调整多家物流公司相互之间利益的协调能力。这样的全球网络，对于让企业遵守各国的法律与环境规制，也很重要。

为尽早发现SCM的问题、实时响应，企业必须具备能将供应链的变化与问题点可视化、共有化的机制，以及能与供应链密切结合的执行与改善流程。

物流会牵涉到所有业务流程的计划、执行与控制，因此，必须在全球具备能掌握所有企业活动的管理会计，与了解实际成果的机制。目前通过最新信息技术的活用，对于实际成果的掌握已能做到。但在多数企业中，却仍未完成各种标准化的动作，只在原地踏步。

物流都是委托各地区的伙伴企业实际运作，因此为实时响应状况，必须确立与伙伴企业间的合作体制，包括流程与手册的标准化、共同管理目标的导入、判断标准的共享等等。此外，要改善这样的执行流程，还必须追加其它机制，例如与伙伴企业密切共享的改善机制(PDCA)、明确的指示系统、企业内信息的共享、透明度的确立、基于实际线索的课题解决体制、对供应商的多面向评价以及供应商对企业的评价等等。

重要的是，不要只和能力强的企业往来，也要与有潜力的企业往来，培养他们成长。企业需要一套能让物流企业变成最优伙伴企业的挑选、评价、培养机制。
确立物流核心能力。

物流的变革除了目前为止提到的能力或机制外，也需要在全企业设计一些做法以及做好环境的配合。企业必须具备的能力包括：能配合价值的变化从较广的视野全面将企业效率化的能力、从全球供应商中找出哪家在质量、成本、交期上最适于企业合作的能力、执行与评价物流相关项目管理的能力，以及把物流整体视为经营策略来审视的能力。

要想获得这样的物流管理知识，就必须使关键员工累积广泛的经验，也就是应注重其职业生涯规划。同时，为传承与累积这样的知识，必须对职业生涯规划做好技能定义，以及培育能获得这些技能的人才。

英国的物流权威马丁·克里斯托弗(Martin Christopher)在他的著作中主张：“全球物流的成效只能通过大规模的集中化达成，必须成立一个为物流做决策的中心组织。”此外，他也认为应该在全球层次集中管理“构建理想的生产与输送网络、开发信息系统分析供应链的利害得失来控制与决定库存地点、原材料采购、国际输送形态与服务采购”。

在欧美国家常可见到这种全企业集中管理型的物流部门，约占48%。近年来这样的倾向仍有持续增加的趋势。不过，虽然称之为“集中管理”，却不表示所有管理与运用都必须强制一体化。特别是近来随着信息技术的发展，已经可以机动地区分为“由现场或当地管理的事项”与“由全球集中管理的事项”了。所以最好能一面保有弹性，一面实现管理的一体化(整合)。

为实现这样的物流管理，企业需要一些管理知识，来管理横跨事业部、地区等纵向与横向组织，以及能在纵向与横向双方活动取得良好平衡下运营的矩阵型组织。不是只创造能横向串连的体制而已，也少不了通过授权让横向组织能够控制整体。同时，也必须准备各种配套措施，例如确保横向组织的权责明确一致，让它具有独立性，以及根据它所负的责任、人事权、有体系的KPI以及具体线索来进行评价，还有就是要确立其标杆活动、自我评估以及企业业务规则，并予以标准化。最重要的是，在进行这些环境整顿工作时，会需要经营者的强力推动以及长期的领导力。（sofastsoft . com）