今天，所有人遇到的最大挑战是不得不接受数字化。

数字化的进程比我们想象的要快，并且推动企业不断朝向新的增长方式。因为，要找寻新的增长方式才会找到解决方案。

过去的研究当中，非常多公司的数字化转型都是从财务领域开始，而且顾客的变化是最快的。

企业为什么要做数字化？最根本原因不是数字化本身，而是众多客户和消费者已经率先数字化。顾客这一端已经数字化，企业应该有能力接受这个挑战。举个例子，今天想找饭馆吃饭很多时候已经不是单纯由自己决定，而是根据大众点评来做决定——这就是数字化给生活方式带来的一种改变。

可以看到，数字化发展过程中，新的商业模式在借助数字化进行转换，这非常有趣。

瑞幸咖啡提供了几乎随时随地可以享用的咖啡，这不仅体现出消费端场景已经通过数字化得到了彻底的调整，还体现出数字技术所推动的消费改变比我们想象的要大得多。

像“双十一”这样的大型购物节，就是底层数字技术驱动的商业模式改变，而这些底层数字技术所服务的国家、人群、交易数量远超我们想象。这就是数字化的力量。

数字化时代迭代速度非常快，未来是现在, 现在也是未来。如果从时间的角度去理解，数字化带来的真正冲击是什么？就是能保护你的竞争优势的时间变短了。过去积累的所有东西都被调整，除了技术领域，几乎所有产业都不得不接受这个变化，这就是数字化的本质。

如果说商业模式和时间没有关系，这意味着你还停留在工业时代，而没有进入数字化时代。对于企业而言，数字化时代到来导致三件事跟以前不一样：企业的寿命、产品的生命周期以及争夺用户时间的窗口。因为它们全在快速变化，这意味着，在当前的市场竞争格局下，企业面对的挑战跟以前完全不一样。

企业要想数字化就要做出三个根本性改变：

• 改变认知。

我们要改变认知，不能用传统逻辑去看待数字化所带来的产业变化和企业变化：

• • 今天所有的东西在转化为数据，而不是转化为产品
  • 拒绝竞争，拥抱合作
  • 拥有什么不重要，重要的是与谁联接
  • 回到顾客端，建立可信度和开放协同
  • 做好长期坚持的准备
• 战略从竞争逻辑转向共生逻辑。

工业时代强调满足顾客需求，数字化时代重要的是创造顾客价值，通过合作而不是竞争来获取更大生长空间。

在战略上的一个巨大变化是要重新定义空间。以前，战略基本上问三个问题：想做什么、能做什么、可做什么。

在工业时代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么资源和能力，“可做什么”是看在产业中有什么位置。

到了数字化时代，“想做什么”的关键是你能不能重新定义；“能做什么”是看你跟谁联接，而不是拥有什么资源，如果能联接，会有非常多的资源和可能性；“可做什么”则不再受产业条件的限制，去做跨界合作。

• 组织管理的调整。

认真地去观察一些企业为什么能得到很多机会，总结起来，是因为它们有强大的调整能力：

• 管理必须有整体性，以顾客端作为管理的起点。顾客的边界到哪里，企业的边界就应该跟到哪里；要考虑怎么解决人、组织跟效率之间的关系，解决成本跟顾客价值的关系，最后到组织和外部协调的关系。这是我们最先要做的事情，必须把管理当成整体去看。
• 打开边界，和更多人合作。今天的企业自身无法独立创造价值，而应该和更多企业共生，共生背后的运作机理是协同。组织要解决的是如何取得外部和内部整体效率的最大化。共生型组织有四个重要的要求：怎么共生信仰、怎么技术穿透、怎么回到顾客端、怎么成为无为而治的领导去共同协同。其中最难的是自己能不能调整，愿不愿意跟别人协同共生。数字化过程中，遇到的很大难题是在组织管理中没办法打开边界，如果不能打开自己的边界，就没有办法真正解决根本性的问题。

今天所有企业遇到的挑战都是不确定的，然而这种不确定性并不仅仅是挑战。蒸汽机、计算机的出现都带来了不确定性，数字时代的到来也带来了很大的不确定性。因此，不确定性对于真正的企业家来说更多的是机遇，而不仅仅是挑战。在数字化时代，企业需要改变认知逻辑、战略逻辑，和管理逻辑，才能更好地迎接机遇。

最后，用德鲁克的话与大家共勉:“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。(sofastsoft . com)