有关MOT的一次培训

我一直是喜欢被培训的。

首先是接受有价值的培训可以短时间内获得提高，因为眼见和耳听了“有见识”人的经验和体会，可以缩短自己体会的时间；

第二是可以见到一些不认识的人，同他们聊聊，也开拓下自己的眼界。

尽管自己参加的培训不多，有机会我还是要去一下的。

 

前段时间公司有个MOT的培训，我报名参加了，HR部门的同学很帮忙，事业部有很多人报名，却只分到两个名额，就把我放进去了，很感激，想是平时相处的还不错，也许是我工作的态度让她对我印象比较深刻，常沟通的结果。

内容是好的，用个实际案例讨论who killed the contract。讲的东西有点僵化，从讲的内容上来看，讲师应该是没有做过销售，我提了一些销售方面很有想法的内容，居然没有反应。没感觉，或许人家太高深，这些都瞧不上。

第二个是照本宣科，内容是讲了，每个片段剖析的也很清楚，不愧是集团的人，可是互动的内容组织的不好，每次互动都是要刻意去往讲的内容上面套，比如为了讲“Expore-Offer-Action-Confirm”这个有价值的循环，居然举了个卖车的例子，这种一次性的销售，同大客户项目长过程、长决策链的销售完全是两个类别的销售方式，怎么能做这样的类比呢；并且为了突出活动的趣味性，要组与组之间进行对抗，一组当卖车的，一组当买车的，卖车的组要尽力将A4卖给买车的组，同样买车的组要尽可能地不买车，这就造成了"Expore"这个环节难以进行下去，因为买车的人一直是在抬杠，不管你怎么说，就一个宗旨--打死也不买，甚至连买车的理由也不给对方！这倒成就了课堂的活跃性，因为这样的对话全是笑话。如果能够将买车的人固定下来由几个人负责扮演，并且交代他们有一些特定的背景，比如是给谁用，为什么要买等等，这样才能评估每组的谈话沟通方法与质量。

第三，我认为这种讲课的内容一天就够了，那么两天的安排，可以更多地把时间交给学员，让大家去探讨，去交流，更多地安排学员上去讲，无论讲哪方面都可以。尽管这次安排讲的次数不少，总觉得还不够。大家都是有素质的人，普遍是本科毕业，说一遍就懂了，何必自己反复地说呢？互动性不够。

 

当然，讲师还给大家搞了不少搞活气氛的活动，吃到的同学要上台表演个节目，课间放音乐要大家跳舞，一四二呼吸法等等，这些还是很有趣的。我觉得最好玩儿的是，每次上课，讲师都要振臂一呼：同学们，下午好！看着胖墩墩的身材，觉得很有意思，每次我也都大声地配合一下：下午好！！

 

以前看过MOT的视频，很不错，有很多东西值得做销售的去琢磨，所以这次报名来听一遍，想了解下别人是怎么看的，收获是有的，一是重听一遍的过程又仔细地想了一遍，并且是静心地去想，不是以前那种匆匆看过就完事儿的心情；二是讲师对于细节讲的比较清楚，自己没有注意到的地方他讲出来了，以前觉得很普通没什么的对话，其间还是包含了不少的含义。收获还是明显的。

同时自己从销售的角度，也对这个课程的案例做了更深一些的琢磨：

一、MYCO的新加坡副总裁JIM最后同YAN的午餐当中，在谈话没有获得进展的时候，作为销售的角色，应该提出下一步的行动，以争取沟通的机会，和争取处理对方反对声音的机会。当然示例当中理想的情况下，谈的结果比我提出的还要好。至少从我的感觉，我认为作为销售应该要争取这样一次机会，至少要争取一下，以便通过这个活动争取到委员会更多成员的支持。

二、TNS并非无懈可击。尽管NANCY很专业，销售过程当中表现很完美，可是在最后委员会开会的时候，同NANCY交流最多的CHEUNG并没有支持TNS，尽管对TNS的专业表现很赞赏，由于他对于项目的成败负有责任，所以更倾向于保守的选择--MYCO，毕竟没有同TNS合作过，对TNS的执行质量没有信心，这是CHEUNG最根本的顾虑。这一点NANCY在同CHEUNG的交流过程中并没有发现，并且这绝对是个危险的忽视。如果NANCY提前意识到这一点，并且采取某些行动获得CHEUNG的支持，那么MYCO就没有任何机会了。即使JIM最后能够说服YAN，YAN也不会在委员会中大多数人把票投给TNS的情况下固执己见。NANCY如果在发现CHEUNG有这个致命的顾虑的时候，可以采用多种方式来进行处理，如请CHEUNG参观其他类似的案例以打消其顾虑，或者将项目切成小块，先总包做一块，做的过程中就是表现自己的时候，结合NANCY及TNS的专业素养，相信会很容易地建立起CHEUNG对于TNS的信任，证明TNS也有能力保证整个大项目的安全完成等等。如果这样的话，这将是一个完美的销售过程。

当然，MOT课程的目的不在于NANCY如何漂亮地打赢这场仗，而是要表现MYCO丢这个大单过程中表现的种种失误，所以这一点可以忽略。我相信讲师应该是没有意识到这一点。尽管我很想上台讲一下，可是因为讲师在讲课过程中表现出来的种种“固执己见”，同MYCO一样，在交流的过程中忽视了对学员的“倾听”，我也不愿意把我的体会讲出来，who killed the ideal？

 

再说个第三，既然大家在讨论who killed the contract，尽管MOT的目的在于让整个公司的所有员工都将为客户着想的思维贯彻，可实际上从项目成败的角度上考虑，大家都将责任认定在销售部门商，John或（和）Jim。我觉得这没有错，并且我就是这种意见的坚定支持者，并且强烈地要把Jim拉进来，因为他是负责销售的大老板，没有Review出来这种重要的项目，没有督促跟进，在四个月之内没有接触用户，在同YAN最后沟通的机会中没有倾听与尊重对方，种种失误不可推卸。

既然销售部门理所应当地承担项目成败的责任，甚至要以离职为代价，那么我们就要思考个问题：既然都是工作上的失误，为什么只有销售部门需要承担如此重的责任？

这是个大问题，是在MOT培训之外的问题。

我认为根本原因在于：对于销售的考量，基准是在公司之外，也就是拿回来项目的情况；而其他部门（售前、服务、内部人员）的考量是在公司之内。换句话说，对于销售的考量是按照做得多么的好来考量，对于其他人员的考量是按照做的是否太差（以至于不符合公司要求）来考量，这就形成了两种评估机制，这两种不同的评估机制造就了其他岗位的人对于销售、对于客户服务的不同认知与反应。

如果从这个角度来思考，就很容易地理解为什么有些优秀的公司对于不同员工的考评采用很特殊的方式。如CISCO据说有些售前工程师同销售是一对一的关系，唯一地支持某个销售，如果此销售未完成业绩，则售前与销售一同离职，这就表明对售前的评估标准是对外的，是较高的标准，这在以前我是一直未能深入理解的东西，简单地理解为刺激售前的积极性，并且有些认为这种方式不合理；有些公司对于售后服务电话的严密监控，抽查，如果遇到服务质量不好的，扣工资，甚至开除。比如我曾经某件小小的技术事情，给HP还是DELL（忘记了）的售后部门打电话，那个小伙子出乎意外地热情，先让我试试，然后再给我回电话，然后再给我发邮件等等，让我首次感到成为“上帝”的良好滋味，最后发封邮件给我，请我给他做服务评价，于是我了解了他为什么如此负责的行为。也正是由于此次MOT课程最后时刻对who killed the contract的讨论，大家众口一词地认为是销售部门的责任时，我对此进行了思考而获得的收获，这是重要的收获，对于我以后的生涯来讲都将是巨大的体会。同样，我没有将此体会讲出来，尽管已经写在纸上，准备同前面的体会一起说一下，毕竟控制住了自己，抑制住表达的冲动。Who Killed The Ideal Too?