参加公司组织的经理训练营,用了两天的时间学习了《管理沟通》的课程,对管理的原则与步骤都进行了学习,而且最难得的是与来自全国各地的同事进行了一起演练,课程结束的时候,我们晚上与同事们一起分享与总结这两天的课程。大家说的最多的一点就是:“知易行难”。
管理沟通,我们演练了许多场景,如对员工的劝退、留人、矛盾化解、晋升等等多个场景,按照我们的沟通方法,发现我们真的有一套可以在实际工作中应用的方法了,有了成体系的沟通方法,这是一个良好的开始,但大家一旦回到自己的实际工作当中,突然发现之前老师教的这些方法应用起来还是有一些困难的。
主要有几个原因:
1、这些方法在没有指导的原则下,进行应用的效果不好评估;可否考虑:后续是否有一个持续的跟踪演练机制呢?
2、法则是死的,沟通的时候场景则是多种多样,我们可能会用到其中的一点,但我们成体系地应用,还需要有一个很长的适应过程;如何通过外部资源,让我们掌握这些沟通的技巧呢?
3、这些沟通方法很有用,我们的实施顾问在进行项目实施过程中,也涉及到大量的客户沟通工作,因此是否可以将这些沟通方法内部消化,形成项目实施团队的沟通方法,加入项目实施的业务场景,向我们全国的实施顾问进行方法的推广呢?这是一个非常诱人的想法,后续可以考虑并进行尝试,但很明显,难度不小。
4、我们学习了许多的沟通技巧与方法,但在实际应用过程中,用心去体会与应用,有点“道可道,非常道”的意思,只可意会,不可言传。当然,同事们之间的交流与碰撞,还是可以发现许多不同的观点,感觉非常好,期待在应用的过程中还会有更多的分享。
学习了几个新的观念,特别是学习到了盖洛普Q12的观念,其实这个也是我们公司针对管理人员的一个评价标准,值得写下来,仔细去阅读并记忆,在工作中逐条去落实:
盖洛普的Q12,简单地说,是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题。评价一个管理者是否优秀,主要就是衡量这12个指标。需要注意的是,这12个问题,全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价,那么,就需要在日常管理工作中从这12个纬度思考自己的管理。
1.我知道对我的工作要求吗?
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?
3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?
4.在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬吗?
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?
6.工作单位有人鼓励我的发展吗?
7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?
8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?
9.我的同事们致力于高质量的工作吗?
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?
11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?
12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?
需要强调的是,盖洛普的核心思想是优势理论,这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为,把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的,也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为,要想把人管好,首先要把人用对。发挥人的优势,这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作,才能收到最好的效果(这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因)。相反,中国的管理则认为,“只要功夫深,铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力,就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。