团队建设工作指南

团队的概念

     项目团队（project Team）：由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

     项目团队的特点主要有以下几点：

共同的目标

这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。

合理的角色定位

即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。

高度的凝聚力

凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。

团队成员相互信任

信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。

有效沟通

有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

项目团队组建过程

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，指定项目经理后，根据现有开发人员团队分组情况，将任务分配给相应的专业组，成立核心的开发人员团队，然后分配相应的支持团队。

第四步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

项目管理的授权原则

（1）根据项目目标的要求授权。

通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。

（2）根据项目风险程度授权。

项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

（3）按项目合同的性质授权。

从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，做出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

（4）按项目的性质授权。

从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。

（5）根据项目经理授权。

不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

（6）根据项目班子和项目团队授权。

如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。

 

团队建设依据

        团队建设原则，是以WBS为基础，将内外部与项目相关的干系人组织一个团队，可视项目的大小，对项目团队进行分组设置。确保项目相关团队可以有效合作，包括协调问题的有效解决。

团队成立流程：

项目团队架构示例

        项目高级主管根据项目情况，选定团队成员，在《项目立项报告》中体现团队的架构，该公告经由项目分管领导审批后执行。

        根据公司的项目情况，团队建设分两大类，一类是企业完成可以控制项目进度及安排的，团队成员全为企业内部成员；另一类是与客户合作开发的，团队成员包括客户访团队。但管理重点都是侧重于公司自我团队的管理，与外部团队的协调安排，由项目经理解决。

      项目组分组原则;

     以下列出主要职位的负责内容，详细的工作安排详见过程/规程规定：

项目经理：

• 职责：

1. 确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2. 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3. 组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4. 及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5. 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
6. 控制项目边界，引导用户需求在合同范围内实现，对超出合同范围的需求应配合合同经理进行增补工作

• 任职要求：

1. 至少有一项类似项目的管理成功经验，或是做为核心人员参与过类似项目的经理；
2. 项目经理对项目实现的业务核心和技术核心能够满足客户的需要；
3. 有一定的组织能力；沟通能力强；

QAG

    通过质量保证活动，确保过程与产品满足过程、规程及相应的要求，确保问题得到关注与解决，使工作人员和管理者能够客观地了解过程与相关的工作产品。

1. 审批项目/部门级质量保证计划；
2. 审查并指导QA工作；
3. 落实、跟踪QA工作中的问题，协调落实处理QA上报延期问题、过程问题以及需协调的问题；
4. 编制组织级质量保证计划；
5. 提供过程质量监控季报；
6. 组建审核组，编制组织级审核计划；
7. 组织组织级审核，并报告审核结果；
8. 负责对过程改进执行情况进行监督。

 

团队成员权利与义务

     项目经理根据确定的团队架构,安排相应的团队人员,职责的定义在角色确定后,常规职责已具备,下表中,写出需要强调或有别于常规职责的说明。

     项目内部组织结构

描述项目的内部组织结构，包括管理人员（组）、技术人员（组）、测试组、质量保证人员、配置管理员、项目助理等所有与项目实施有关的人员和组之间的结构关系。〕

角色	职责	说明
项目经理	参照项目经理作业指导书	项目经理作业指导书_V1.0
开发经理	参照开发经理作业指导书	开发经理作业指导书_V1.1
需求分析工程师	参照需求分析工程师作业指导书	需求分析工程师作业指导书_V1.0
UI&UE设计工程师	参照UI&UE设计工程师作业指导书	UI&UE设计工程师作业指导书_V1.0
开发工程师	参照开发工程师作业指导书	开发工程师作业指导书_V1.0
测试工程师	参照测试工程师作业指导书	测试工程师作业指导书_V1.0
配置管理工程师	参照配置管理工程师作业指导书	配置管理工程师作业指导书_V1.0
质量保证工程师	参照质量保证工程师作业指导书	质量保证工程师作业指导书_V1.0
系统工程师	参照系统工程师作业指导书	系统工程师作业指导书_V1.1

需求评审专家组是一个项目级的虚拟组织。其人员来源于项目经理组织的业务部门有关人员、项目组内人员。

项目经理需要对业务需求、用户需求中不合理、自相矛盾、不能实现的部分进行说明，专家组要决定这部分需求是否需要进一步调研、删除或者放到后续处理，不纳入本期的项目范围。

项目经理原则上应该组织具备技术能力的人员参与软件需求的评审，识别在用户需求翻译成软件需求过程中被遗漏的隐性要求、假设、约束和场景，另外要甄别出技术上实现有困难，有问题的风险点和问题点。

技术评审专家组是一个项目级的虚拟组织。原则上人员配备充足的情况下，技术评审应该由项目经理组织项目组内部人员进行评审。当项目组内部缺乏技术专家、项目经理技术知识能力不足、项目经理遇到不能决策的技术问题时，可以向中心架构室提出评审申请，架构室牵头组织专家进行评审。

项目变更委员会是一个项目级的虚拟组织。原则上由项目经理根据变更评估的范围、工作量、资金成本、技术问题影响程度来判别是否要提交到变更委员会。中心设置常委处理项目经理提请的重大变更。是否要召开变更说明会议，由项目经理自行决定。

项目外部组织

     列出与项目接口的外部组，对每个接口，指定内、外组的联络人。一般，外部组包括（举例）：

1. 上层组织（如果本项目是某一大项目的子项目时，存在上层组织）
2. 客户组织（内部或外部客户组织，如一个合同客户，或公司高层领导）
3. 分包商
4. 项目支持部门（如研发部门、技术部门）
5. 项目监控组织（例如QA工程师、项目分管部门）

组织名称	接口人	职责

汇报机制

例会

        项目团队每周召开例会，由项目经理主持，项目助理做记录。以短会形式，各人汇报本周工作情况、下周任务计划、需要协调事项等。最后由项目经理对项目的总体情况进行通报，并对项目成员提出的问题进行答疑及解决跟进。

工作周报

         项目组成员均需要填写个人周报，在本周五下班前，提交给项目助理，由项目助理进行汇报成为项目周报时，提交给项目经理进行确认，并对项目的总体进行描述。