项目监控指南

1.目的

         为了规范和落实公司CMMI L3的质量体系的项目管理要求，提升对客户项目的服务能力和水平。

2.项目监控

        公司项目组应严格采用计划-实施-检查-纠正的项目监控方法。

        项目划分的各个阶段对项目进度、人员工作量成本、项目开展范围、软件或服务质量的项目绩效数据进行汇总与分析。

2.1制定《项目管理计划》

       项目经理完成《项目管理计划》，然后与 PMO（项目管理办公室） 共同检查《项目管理计划》是否符合公司 的管理要求，与部门经理对《项目管理计划》的内容确认后，在项目组内正式发布并归档到项目配置库中。

     项目分多阶段的情况下，在项目各阶段启动前，项目经理应结合项目实际情况（不限于以下情况），如：

1. 项目目标发生重大转移或者变化。
2. 项目进度、成本、范围基线发生重大偏差和调整。
3. 软件产品或服务的质量标准发生重大调整。

       对《项目管理计划》进行修订和更新， 以使项目管理计划能适应项目变化并起到指导项目管理、跟踪、监控的作用。

      客户方明确提出需要了解《项目管理计划》时，项目经理应在客户方提出此请求后，书面正式发出该计划到客户方的重要项目干系人。

       如果《项目管理计划》未经变更控制委员会（CCB）的审批，项目经理对《项目管理计划》的修改原则上应该报批给部门经理审核，再将修订稿提交给变更控制委员会（CCB）。

       如果《项目管理计划》已经通过变更控制委员会（CCB）的审批，并已形成计划基线，对《项目管理计划》的变更，必须提交《变更申请单》，按照公司《变更管理规范v1.0》规定的程序做变更管理控制，项目经理必须将变更后的结果书面形式通知到重要项目干系人。

2.2项目跟踪

2.2.1任务跟踪

      项目计划是指项目的日程安排计划。项目日程安排计划统一使用公司项目管理平台。

      项目成员完成任务的实际工时通过管理系统中“我的任务”填报， 经项目经理审批确认到项目计划中。

      项目各阶段均应进行启动与收尾，项目阶段启动时，项目经理要根据项目环境变化更新《项目计划书》。

      在制订日程安排计划时， 项目经理必须识别任务之间的依赖关系， 并体现在日程安排计划中， 项目经理及项目成员必须重点监督具有依赖关系的工作任务完成情况， 尤其是关键路径上的工作任务完成情况。

为了保证项目的进度、成本得到有效控制，项目经理通过管理 布置任务给项目成员，项目成员根据实际任务完成情况将任务完成的日期、工时投入、任务状态以及完成任务还需的剩余工时在管理系统-“我的任务“中填报，经项目经理确认更新到 管理系统 中。

      项目成员每周至少完成一次任务填报工作。建议任务填报采用日清日结。

2.2.2项目进度跟踪

       项目进度核算直接通过系统 取得。 计算公式为： 项目进度=实际工时/计划工时*100%。其中计划工时并非预算工时，而是已投入的实际工时与评估完成剩余工作还需投入工时之和。

       项目经理在各阶段结束时对后续工作所需工时进行总体评估并修订项目管理计划和项目计划。涉及项目基准调整要求办理项目变更。

2.2.3项目周跟踪

        项目经理在每周周末完成《项目周报》 。跟踪本周工作完成情况、重点问题及需公司层面协调事项。并对下周工作事项作出安排。项目周报要求按周提交，至项目验收止 。 

下面来看一下不正确的挣值分析方式例子

	PMP的计算方法		我司的计算方法
	PMP标准计算公式	举例	我司的计算公式	举例
PV	预算成本	30人天总工作量，1个人30天干完		30人天总工作量，1个人30天干完
EV	挣值（完成工作的量）	第30天检查，干完24人天的工作		第30天检查，干完0.8人月的工作
AC	实际成本	30人天消耗完		30人天消耗完
BAC	预算总成本	30人天		30人天
EAC	项目完工成本
进度绩效	SPI= EV/PV	SPI=24人天/30人天=80%	SPI=AC/PV （这是错的）	SPI=30人天/30人天=100%
成本绩效	CPI=EV/AC	CPI=24人天/30人天=80%
假设将按预算单价完成 ETC 工作	EAC = AC + BAC – EV	EAC=30人天+6人天=36人天
假设以当前 CPI 完成 ETC 工作	EAC = BAC/CPI	EAC=30人天/0.8=37.5人天
	预算工作量PV	实际完成工作EV	实际成本AC	计划进度	PMP计算的整体项目进度	我司计算的整体项目进度
概要设计	20人天	18人天	25人天	22%	20%	28%(进度数据不正确)
编码和单元测试	30人天			55%
系统测试	15人天			72%
业务测试	20人天			94%
上线	5人天			100%
合计	90人天

 

3阶段的评审

       项目各阶段均要求组织阶段评审， 确认本阶段是否可以关闭。 阶段评审对阶段可交付成果进行检查，带问题通过的阶段评审其问题要记录在问题跟踪表中并跟踪至问题关闭。

甲方对于阶段可交付成果的评审不能替代内部的阶段评审。 在客户方进行阶段 DR 前应先完成内部的评审。

• 关键可交付成果评审

       项目管理计划和关键可交付成果均应组织项目组内部评审。 根据项目的规模或等级及风险，关键可交付成果的评审可升级到部门级评审或公司级评审。

      关键可交付成果评审遵循 公司 评审规范执行。

• 过程规范性审计

      阶段末项目经理与 QA 共同对项目阶段过程规范符合性进行评审。 对于不符合项要制定整改措施并记录在问题跟踪表中跟踪至关闭。

• 配置审计

      阶段末项目经理与配置管理员、QA 按照配置管理计划共同对项目的配置管理进行审计。

对于不符合项要制定整改措施并记录在问题跟踪表中跟踪至关闭。

4.风险与问题跟踪

4.1风险管理

      在项目每个阶段开始前，项目经理应该组织公司内部项目组和客户方相关的人员对本阶段将要发生的风险进行识别，对已经识别出的风险进行登记，对风险值超过1.2的风险就应该制定应对措施。

关键和重要的风险，比如：

1. 项目需要对软件或硬件进行外部采购，且关键资源不到位会影响项目进展，项目经理应提前通知公司采购部门做好次选供应商的准备。
2. 项目的进度要求高，项目经理应该提请部门经理进行特定技术人员的申请，提前做好人员招聘，积极组织培训等工作。

项目经理每周或者定期要遵循 DPSP 的《风险管理规范》进行项目风险的识别与跟踪，审查风险管理措施的执行情况和效果，对风险状态进行更新。

 

可能性	风险值＝风险可能性*风险严重性
	1	2	3	4	5
0.9	0.9	1.8	2.7	3.6	4.5
0.7	0.7	1.4	2.1	2.8	3.5
0.5	0.5	1	1.5	2	2.5
0.3	0.3	0.6	0.9	1.2	1.5
0.1	0.1	0.2	0.3	0.4	0.5

 

    对项目中已经出现的问题和风险转化成的问题，项目经理必须通过《问题跟踪表》记录并跟踪项目中的管理性问题。

• 应急措施

     应急措施是指遇到已经识别的、目前正在发生的风险而采取的事先计划的应对措施。

• 产品范围变更引起项目偏差

      当需求发生变更时，项目经理应该主动配合需求变更发起人填写《需求变更单》，按照《需求变更控制指南v1.0》的要求，对需求变更引起的范围、进度、成本、质量的影响进行综合评估。

     评估结果不影响《项目管理计划》中的范围、进度、成本基准的变更，项目经理及其部门经理有权对变更进行直接审批。

评估结果后，发现会引起基线变更，变更的预期包括如下任何一种情况：

1. 单次提出的需求变更率大于8%或半个月内累计的需求变更率大于10%（需求变更率=软件修改的功能数/合同或原确认的需求数）
2. 阶段内变更工作量大于本阶段《项目计划》中工作量的15%或者大于《项目管理计划》中预估的项目总工作量的5%。
3. 阶段内进度会延迟10%或影响项目整体进度5%。
4. 会引发重大的产品设计变更或者质量问题。

      项目经理都应将《需求变更单》提交给变更控制委员会（CCB）进行决议，项目经理应该将决议后的结果以书面正式方式通知项目干系人。

• 项目实际进度滞后或成本超支

      项目经理在周监控时，必须对项目的状态进行偏差分析和趋势分析，对偏差原因做根本原因分析，并采取偏差纠正和跟踪管理的各项措施。

     偏差分析结果发现如下情况，项目经理应该使用风险应对措施控制项目进度延期或成本超支风险，包括：

    项目进度滞后工期5%时，应对措施：如赶工、快速跟进、增派人力资源、提升人员技能等。

      项目工作量超支10%时，应对措施：提请增拨预算、人力资源平滑、改进工作流程提升效率，内部节省成本措施等。

     项目经理应该将项目状态、根本原因分析的结果、应急处理措施等三项内容以书面形式在2个工作日内报告给公司管理层。客户如需要项目状态进展情况的数据和报告，项目经理应该以书面形式通知客户。

      当应急措施管理失效或效果不明显时，项目经理应该积极主动通知公司管理层，调拨其它资源对管理措施进行补救。必要时，项目经理需要通知客户方代表，共同协商新的解决方案。

• 过程符合率和产品或服务质量合格率下降

     当QA审计发现项目过程符合率低于85%时，应该向项目经理进行管理预警，要减轻和避免项目工作返工给公司和客户带来的成本增加的风险

 

4.2权变措施

    权变措施是指遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施。

• 偏差识别

       项目经理根据项目目标，跟踪任务进度、成本、工作产品等所产生的过程性能和质量度量数据，对比“项目实际进展”与“目标计划” ，应用统计过程管理的方法，找出显著偏差和偏差的趋势及原因。当偏差处于持续扩大或超出控制界限时及时识别偏差。

• 根本原因分析

      项目经理组织项目成员及同行专家共同分析偏差产生的更本原因，并制定纠正措施。

• 偏差纠正

      偏差纠正措施要求落实到人， 并明确期限限制。 为纠正偏差所投入的计划外资源、 工具、预算应与部门经理及公司相关高层管理者确认取得授权。

• 跟踪偏差纠正

         已识别的偏差应记录到项目问题跟踪表中，并跟踪至偏差关闭。跟踪偏差的纠正过程，观察偏差的趋势，若偏差持续增大应及时上报到部门经理并制定仅有一步的纠偏措施。

• 偏差关闭

       偏差的关闭可以是消除关闭或接受关闭。 根据偏差实际纠正情况， 对于已消除的偏差应予以关闭并更新问题跟踪表。 对于无法消除的偏差， 在与相关干系人确认一致的前提下接受偏差关闭并更新问题跟踪表。接受关闭涉及基准变更应办理变更手续。

• 报告

     项目组内应组织周期性会议说明项目进展状态。

      各阶段收尾应提交项目阶段状态报告。