项目目标管理

项目目标样例

应该遵守SMART原则。

目标分解项	评定方式	数据来源
产品目标	1.生产一套软件系统，其交付的发布版本为XXX系统VX.X。	项目管理计划
	2.分两个阶段，共计8次迭代实现XX年XX月XX日调研的用户所有需求。
	3.超出合同范围内的项目开发工作不在本次交付产品的范围内，将在后续发布的产品版本中完成。
	4.本产品的技术架构采用公司最新的XXX技术成果。
管理目标	1.项目超期时间控制在计划时间的5%以内。	项目管理计划
	2.本次项目的管理方式采用《项目管理制度》。	项目管理计划
	3.本次项目的迭代需建立至少三个开发版本基线，至少两个测试基线。	项目迭代计划
	4.项目重点文档提交100%。	QA审计表
	5.项目经理每次迭代都是系统已测试完成做为迭代结束。	交付测试清单
质量目标	1.开展的需求、设计、测试用例等评审会议的问题解决率不低于90%。	评审记录表
	2.产品BUG修复率不低于98%。	测试报告
团队建设目标	1.培养1-2名系统架构师或系统分析师。	无
	2.招聘2名新人并加以技术和业务培养。	无

 

项目计划过程组常遇到的问题

• 制定的项目计划都表现出列出系统的功能点，分出了功能点开发的优先级（即第几阶段或第几迭代）。有的分派了人员，有的没有。没有项目经理期望功能点完成的时间。
• 测试工作不在项目整体计划中，开发时间踩点完成，压缩测试时间，增加返工风险。
• 里程碑计划应该是项目组追求的终极目标，分多次迭代计划后，项目组成员的注意力被转移，里程碑计划反而被削弱了。
• 缺乏其它必要支撑项目展开的附属计划。比如配置管理计划（交付物的交付标准和时间）、沟通计划（沟通人员、方式、时间、内容）、评审计划（评审的内容和过程）。这些过程如果没有项目初始时定义清楚，影响项目的进度，直接影响成本。
• 项目成员因为自身岗位可能和项目的工作任务不完全匹配，项目经理未能对项目目标达成一致，成员各行其是，无法对项目最终结果负责。

执行过程组常遇到的问题

• 采取迭代开发模式，没有按照产品版本进行管理。项目经理经常说的第一阶段其实可看做软件的第一个内部交付版本，版本针对的交付物的，是有需求范围和标识的，而阶段可能是一个管理的目标或时间节点，建议使用版本管理，能够和产品的主干、分支、开发的基线、测试的基线对应起来。
• 项目经理必须要清楚迭代过程是怎样进行的，如果想让项目进度加快，必须是定义好的软件产品并行在生产中。第一迭代测试开始，第二迭代的开发就要进行，到了第三个迭代可能还在修改第一迭代的BUG。
• 项目招聘新人、老员工在项目中是否有团队建设的目标？新人和团队之间的磨合、沟通成本如何管理？培训还是项目实战？如果这个问题在项目计划中没有被考虑，项目执行时会存在很多问题，招人不等于会主动问问题，不等于一开始能做事，反而增加老员工的沟通时间。

监控过程组常遇到的问题

项目的监控形式比较多样，举例如下：

• 项目成员的日报和周报。
• 有项目经理自行召开的项目会议（非正式），向项目成员宣布范围变更、进度绩效、工作问题、协调人员。 给领导做汇报和写邮件，报告项目情况。
• 向其它项目组报告项目情况，以获取资源协调。
• 项目经理组织周期评审会议（正式评审）。会议的目的是项目干系人对项目的进度情况、工作成果完成情况（数量和质量）、项目存在的困难和需要解决的问题全部达成一致，为项目进入下一个环节做准备。

      问题是:

• 项目经理监控管理没有抓到重点，惯于询问开发人员功能点开发完成情况去度量项目进度，这些功能点若未通过需求、设计评审、也未测试过，可能会返工多次。应该直接询问测试标准是否建立，测试工作完成情况。
• 项目评审会过程缺乏定义，评审会的目标若不清晰，会议议题往往发散，评审会变成需求、设计研讨会。
• 项目经理还没有建立日报汇总进度、问题机制，无法随时汇报项目节点状态。
• 监控的目的是为了控制，项目进度控制的方式目前看到的只有赶工，比如缩小需求范围，决定必须交付的功能可押后开发；寻求销售人员的支持与客户洽谈。

其它管理问题

       项目根据产品生命周期划分，可以是新产品研发项目、旧产品的二次开发项目、已有产品的销售项目，产品运维项目。

       项目根据集成系统方式划分可以是软件系统项目、硬件系统项目、集成系统项目。

        项目根据合同金额或者人月投入成本，可分为大型、中型、小型项目。 《项目管理制度》的管理的模式和方式不能完全适应所有项目的管理要求，需要不断地丰富和完善管理新方法。       

      项目周期不超过1个月的项目，文档规模需要进行剪裁的实践，需要各个项目经理和QA、领导一起去摸索剪裁的原则和方法。

项目经理注意：

• 软件的质量是设计出来的而不是测试出来的。软件工程是个工程学，项目管理工作是从管理的角度去实现工程，参与项目的每个人都应该贯彻基本的质量意识，上游的质量被污染了，下游的质量如何保证能够纯净？

改进措施和建议

• 第一，要对目前的《项目管理制度》没有定义清晰的子流程进行解释和指南补充。比如： 周期评审会的过程是如何的，可以通过2个月时间先根据具体项目跟项目经理协商好会议的程序，然后示范一下会议应该如何开展。 给出一个更加详细的迭代过程指南，比如迭代计划、执行过程、监控过程、收尾过程按照增量开发、敏捷开发是如何进行的。 项目附属计划文档的补充，帮助项目经理定义好管理的过程。 如有需要，可以组织项目经理进行制度宣贯培训。
• 第二，根据部分项目经理提出的要求，对项目的模板进行梳理，形成统一的标准，并逐步与大家在项目中共同完善文档内容的实例编写。
• 第三，通过QA检查的工作对项目发现的共性问题，编写培训教材，定期或不定期组织项目经理进行简要的管理培训。