预算削减与经济动荡：2024 年明智且经济地创新

如何在经济衰退周期中保持创新？这篇创新研究提供了实用建议。在经济下行压力下领导者往往会试图降低成本和维持生存。然而，这种二元对立的压力往往会导致领导者做出不够理想的决策，更多地关注生存而不是未来投资。本文提供了一系列实用的建议和实例，帮助企业应对变化、抓住新机遇并在这些具有挑战性的时期中航行。

“随着企业不断削减预算，我怎么还能计划和实现2024年的创新目标？”2023的前3个季度，我和我的团队多次被合作的大型公司的首席创新官或CEO问到。他们担心企业不断全面削减成本，2023年的创新预算已经减少了，正在开展共创合作以孵化和加速的多个创新项目如何策略推进。

这场全球经济衰退正在对许多公司产生影响。一个很好的例子是大科技公司经历了疫情后估值调整。到2022年底，Apple、亚马逊、Meta和微软这五家最著名的大科技集团的总市值下降了38%，导致研发部门大幅削减成本和裁员。

这种成本削减不仅限于大型科技企业。我们在许多客户企业也看到这种情况发生。预算正在全面削减，创新预算也无法幸免。虽然这些预算削减会打击创新者的士气，但鉴于大多数公司领导人面临的经济危机，这些削减是不可避免的。

在当前的经济环境下，创新领导者抵制削减预算是不合理的。创新领导者不应该感叹不可避免的事情，而应该考虑如何利用危机为公司创造更多价值，并建立未来创新的韧性。当前形势的制约因素为我们的创新努力更具战略性提供了机会。

1. 经济下行如何既降低成本又促进增长

2023年即将过去，但全球经济前景并不乐观。据国际货币基金组织称，2024年全球通胀率将下降，但经济增长将低于标准。当全球经济似乎走向经济衰退时，企业领导人发现自己试图既要降低成本又要促进增长。

不幸的是，财务压力提供的这种二分法正在迫使许多CEO和高管做出次优决策，这些决策往往更关注生存，而不足以投资未来。原因充分：削减成本是可以预测的，而未来的增长却不可预测。

我们在上次经济危机中看到了这种情况，当时只有10%的公司在危机结束时的表现比之前要好。可以理解，在困难时期投资未来时，找到应对财务压力的最佳方法是公司面临的最大挑战之一。

我们还看到，在我们周围，被视为有风险或实验性的企业如何在困难时期被关闭，以及注意力如何被转移到可以产生立竿见影的领域。创新者被迫放弃倡议、项目和资源。这种方法的缺点是，这些立竿见影的结果会修补生存问题，但从长远来看，组织会受到影响。

在这种情况下，创新者想知道如何传达想法，如何继续项目，找到什么后备解决方案，以及如何保持创新。为了回答这些问题并帮助您更好地应对这种情况，我们写了这篇文章，旨在解释为什么经济衰退中的创新不仅对生存，而且对长期成功至关重要，以及如何进行。我们还将提供一系列实用的提示和示例，这些提示和示例可以帮助应对变化，拥抱新的机会，并度过这些充满挑战的时代。所以，不用多说了，让我们开始吧。

经济衰退时期也是一个寻找机遇、实现增长和繁荣的时期。创新在经济衰退期间不仅是为了生存，更是为了长期成功。每个行业、市场和组织都有其独特的挑战和机遇，因此需要根据具体情况制定务实的创新战略。

2. 为什么在经济衰退期间创新至关重要？

正如你们大多数人可能知道的那样，创新是一项有风险的业务，所以在经济衰退中加倍创新，听起来违反直觉。即使在经济衰退中，像Apple、谷歌或三星这样的巨头显然也能负担得起对创新进行大规模投资。他们知道，他们将在不像小组织那样冒险的情况下获得收益。

然而，大多数组织没有这些巨头的资源，所以对他们来说，这个解决方案并不那么明显。然而，即使对中小型组织来说，加倍创新还不可行，但这并不意味着他们应该因为一些草率的决定而牺牲自己的未来。

创新仍然是可行的，即使在经济衰退中，也仍然应该在您的战略优先事项中发挥作用。事实上，约束可以转化为巨大的创新机会，所以节俭实际上可以对你有利。由于首席财务官将努力为明年的预算提出最佳解决方案，您必须找到支持他们决策的方法，并绕过这些限制。

现在，你可能会问自己：这值得吗？为什么你不应该在困难的时候放弃创新呢？以下是一些论点，解释了为什么即使在企业面临财务困难时，对创新的承诺也能带来巨大的成果。

1）赢得竞争优势

在任何情况下，领导人都会也应该优先考虑战略优先事项。经济衰退很容易改变你的运营环境，所以如果你想留在游戏中并茁壮成长，你需要找到适应新环境的方法，同时专注于未来回报。

通常，你需要创新，这意味着你要么适应当前的挑战，要么落后于竞争。由于并非所有组织都愿意冒险改变方向，这就是你可以超越竞争对手的地方。

之前的经济衰退表明，通过危机投资创新的公司表现优于同行。事实上，有证据表明，有效的资本配置在结果中起着重要作用。正如麦肯锡所指出的，即使在2009年危机期间，专注于创新的组织的表现也比市场平均水平高出30%，其增长也在接下来的几年继续加速。

此外，埃森哲的一项研究揭示了技术领导者，这些在新冠肺炎危机期间对技术进行大量投资的公司，其增长速度快于竞争对手。事实证明，这些领导者会更快地采用创新技术，并更频繁地进行再投资，因为他们将IT预算转向创新。

即使在经济衰退后表现优于竞争对手的公司，了解当时世界的发展方向，以及创新将如何帮助他们战胜危机。有时，在经济衰退中向前迈进也意味着削减成本，但这应该始终在考虑长期优先事项的同时进行。

例如，领先的航空公司之一达美航空即使在破产后也设法恢复了领先地位。通过接受创新思维的领导人的一系列大胆决定，他们成功地摆脱了2007年的危机。

他们通过利润分享计划和股票所有权计划激励员工，他们建立了新的伙伴关系并巩固了现有的伙伴关系，也许是他们行业中最非常规的决定，他们购买了一家炼油厂，这降低了公司的燃料成本。当然，也做出了许多艰难的决定，因为他们必须从头开始重组组织。即便如此，当他们这样做时，他们考虑的是长期的成功，而不仅仅是速赢。

说到短期和长期举措，这让我们到了下一点：在短期和长期项目投资方面，组织需要掌握平衡行为。

2）短长平衡的创新组合

增长三大视界3H是麦肯锡为在短期和长期内更好地管理和构建创新项目而创建的模式。我们涵盖了创新投资组合的主题以及如何最好地管理它，因此我们不会在这里讨论太多细节。

简而言之，三大视界模型的想法是，它允许您创建一个投资组合来管理创新，将其作为实现长期增长的资产。我们在这里谈论的长视界创新，基本上是地平线三中的项目，预计将在三年多内产生结果。

在所有三个范围内同时开展项目，使公司能够最大限度地发挥其增长潜力。然而，正如哈佛大学的研究表明的那样，不太成熟的公司发现更难投资于长距离项目，因为为可能需要数年才能带来结果的项目融资会使他们处于更脆弱的地位。

当他们面临经济压力时尤其如此。长距离项目是第一个去的，这导致了不平衡的创新投资组合。这给他们留下了短期项目，与长期创新相比，快速获胜通常会带来更低的增量结果。

在危机中保持投资组合的平衡变得更加困难。随着财务压力改变组织的动态及其运作环境，需要设定新的优先事项以及改变资源分配。你可能有一个85-10-5的组合，而不是70-20-10组合。即使出于财务考虑，您可能不得不扼杀一些长期项目，您仍然可以考虑确保长期增长的替代方案。

上面引用的哈佛研究还建议，需要替代方法来平衡投资组合。组织应该改变其战略、治理、参与和激励措施。

3）进攻是成长型公司的获胜策略

危机时期的第一反应是防守。未知的压力以及利益相关者的期望可能会变成不太理想的决策。到目前为止，这里介绍的不同研究表明，玩进攻和投资创新，实际上是获胜的策略。

在防御模式下，当他们面临很大的外部压力时，领导者会降低运营成本，缩减所有部门的预算，进行重组，并推迟对培训、工具或创新人才的投资。所有这些最终都可能导致员工士气下降，这反过来会影响他们的绩效和执行日常工作的能力，更不用说提出创新的想法了。

另一方面，进攻性方法意味着领导人和财务部门仍然谨慎，但不会影响对未来增长至关重要的领域。这可以在各种规模的组织中完成。在危机时期，你不必是苹果或谷歌来投资创新。

显然，这说起来容易做起来难。出现了重要的问题：如何确定投资的优先次序，在哪里削减什么，以及哪种策略最有效？你可能已经猜到，这取决于行业的、市场和组织的具体情况。尽管如此，根据我们的研究和经验，我们可以提供一份实用建议清单，帮助您即使在困难时期也能保持创新。

3. 在经济衰退中保持创新的4个最佳实践

即使经济衰退的消息笼罩着我们的未来，仍然有一些好消息。到目前为止，每一次经济衰退之后都有一个增长和繁荣的时期。这并不是说我们应该在桂冠上休息。每场危机都有自己的挑战和机遇，最终，每条道路也需要不同的决定。乐观可能对我们有好处，但艰难的决定摆在我们面前，这些决定的一部分也应该涉及一些创新思维。

因此，我们接下来将看看一些最佳实践，这些最佳实践可以帮助您在困难时期保持创新。

1）将约束转化为机会

你不必自己建造一切，在经济衰退中更是如此。如果一些项目面临关闭的威胁，或者它们受到重组或储蓄的影响，您可以在组织之外寻找解决方案。

由于篇幅有限，原文可以点击：

创新指南｜穿越经济下行周期的2024削减预算下如何低成本创新